第四章国际企业的全球化战略 第三节对外直接投资战略 对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定，信息技术革 命的日新月异，贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进，只要这一 趋势不变，国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎，推动世界经济向前 发展。 对外直接投资是指企业在园外进行的以控制企业经背管理权为核心，以获取 利润为主要目的的投资，对外直接投资的最大特点是投资者对所投资的企业拥有 经营控制权，这里所说的经营控制权是指投资者在所投资的国外企业中拥有控服 权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。国际企业通过对外直接投资 进行扩张的方式主要有两种：一种是采取新建的办法：另一种是兼并和收购的办 法。 对外直接投资简介 跨国公司是FDI的主要形式。到1999年为止，5.3万跨国公司钓有3.5万亿 美元资产。且跨国公司的投资主要是在发达国家之间，且基本上分布于日木，美 国，欧盟三极之中。 自20世纪50年代以来，跨国公司及其对外直接投资的迅速发展引起西方学 者的普遍关注，并形成了馨断优势比较优势理论、国际产品周期学说、寡头蜜断 行为学说，市场内部化学说及国际生产折中学说等各种旨在解释并闸述跨围公司 对外直接投资行为的学术流派。 国际直接投资的动机包括获取原材料、寻求知识，降低成本，规模经济、稳 定国内客户等战略性动机以及出于发挥其特定优势而进行国外直接投资的经济 性动机 发展对外直接投资对中国的重大意义。 发展对外直接投资对中因经济的发展具有重大意义，主要表现在以下几个方 面： 1通过在工业发达、技术先进的回家和地区收购企业或购买股份，直接经营 或参与经营管理，可以吸收其中的先进技术，学习有效的管理经验和方法，这有 助于提高国家的整体技术水平，提高企业经营的效率
第四章 国际企业的全球化战略 第三节 对外直接投资战略 对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定，信息技术革 命的日新月异，贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进，只要这一 趋势不变，国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎，推动世界经济向前 发展。 对外直接投资是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取 利润为主要目的的投资。对外直接投资的最大特点是投资者对所投资的企业拥有 经营控制权。这里所说的经营控制权是指投资者在所投资的国外企业中拥有控股 权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。国际企业通过对外直接投资 进行扩张的方式主要有两种：一种是采取新建的办法；另一种是兼并和收购的办 法。 对外直接投资简介 跨国公司是 FDI 的主要形式。到 1999 年为止，5.3 万跨国公司约有 3.5 万亿 美元资产。且跨国公司的投资主要是在发达国家之间，且基本上分布于日本，美 国，欧盟三极之中。 自 20 世纪 50 年代以来，跨国公司及其对外直接投资的迅速发展引起西方学 者的普遍关注，并形成了垄断优势比较优势理论、国际产品周期学说、寡头垄断 行为学说、市场内部化学说及国际生产折中学说等各种旨在解释并阐述跨国公司 对外直接投资行为的学术流派。 国际直接投资的动机包括获取原材料、寻求知识、降低成本、规模经济、稳 定国内客户等战略性动机以及出于发挥其特定优势而进行国外直接投资的经济 性动机。 发展对外直接投资对中国的重大意义。 发展对外直接投资对中国经济的发展具有重大意义，主要表现在以下几个方 面： 1.通过在工业发达、技术先进的国家和地区收购企业或购买股份，直接经营 或参与经营管理，可以吸收其中的先进技术，学习有效的管理经验和方法，这有 助于提高国家的整体技术水平，提高企业经营的效率
2近几年来，中国一些传统加工产业的国际市场己面格饱和，亚洲金融危机 使中国的出口增长速度大幅度下降。企业进行对外投资，不仅可以避开一线国家 对中国产品所设置的关税和关税壁垒，带动国内原材料、辅助材料、半成品以 及成套设备的出口，而且可以为国内企业提供准确的国际市场行情，减少出口中 的官目性。 3通过投资于国外资源性行业，能合理有效地利用国外的自然资源，弥补国 内资源的短缺，促进国内经济发展。 对外直接投资目的 收入动机 1、吸引新的需求来源，一个公可经常会发展到其增长在本木国受到限制的阶 段，可能的原因是激烈的竞争。即使没有太大的竞争（比如中国兵器装备公司）， 它在本国的市场份额也许已接近潜力顶峰，因此一种可能的解决途径就是考虑有 需求潜力的国外市场。许多发展中国家如印度尼西亚、越南、印度、中国、非洲 国家等都被认为是具有吸引力的新的需求的来源。因为这些国家的消费者过去在 购买国外企业生产的商品方面受到了限制，一些商品市场尚未完善，从而为跨国 公司的进入提供了巨大的潜力： 2、进入有超额利润的市场。假如行业内的其他企业证实在其他市场可以取 得超额收益，跨国公司也许会决定到那些市场上销售。它也许会打算降低目前过 高的价格。 3、利用架斯优势，如果企业拥有其竟争对手所不具有的各种资源和技能， 就有可能变得国际化，（比如马士基航运公可在航运方面具有整断资源优势，使 得马士基航运有投资其他国家港口的冲动)如果一个特定企业拥有先进的技术并 将这一优势成功的在本国市场上加以利用，它也可能试图在其他国家市场上加以 利用。 4、对贸易限制做出反应。由于过多出口商品到其他国家会损害当地就业形 势，当地政府往往对进口做出限制。而对外直接投资能够促进就业，因此也能规 避政府对于贸易的限制。这也是一种防御策略。 成本动机 1、从规模经济中充分受益。试图为其主导产品拓展新的市场领域的公司因
2.近几年来，中国一些传统加工产业的国际市场已面临饱和，亚洲金融危机 使中国的出口增长速度大幅度下降。企业进行对外投资，不仅可以避开一些国家 对中国产品所设置的关税和非关税壁垒，带动国内原材料、辅助材料、半成品以 及成套设备的出口，而且可以为国内企业提供准确的国际市场行情，减少出口中 的盲目性。 3.通过投资于国外资源性行业，能合理有效地利用国外的自然资源，弥补国 内资源的短缺，促进国内经济发展。 对外直接投资目的 收入动机 1、吸引新的需求来源。一个公司经常会发展到其增长在本国受到限制的阶 段，可能的原因是激烈的竞争。即使没有太大的竞争（比如中国兵器装备公司）， 它在本国的市场份额也许已接近潜力顶峰。因此一种可能的解决途径就是考虑有 需求潜力的国外市场。许多发展中国家如印度尼西亚、越南、印度、中国、非洲 国家等都被认为是具有吸引力的新的需求的来源。因为这些国家的消费者过去在 购买国外企业生产的商品方面受到了限制，一些商品市场尚未完善，从而为跨国 公司的进入提供了巨大的潜力。 2、进入有超额利润的市场。假如行业内的其他企业证实在其他市场可以取 得超额收益，跨国公司也许会决定到那些市场上销售。它也许会打算降低目前过 高的价格。 3、利用垄断优势。如果企业拥有其竞争对手所不具有的各种资源和技能， 就有可能变得国际化。（比如马士基航运公司在航运方面具有垄断资源优势，使 得马士基航运有投资其他国家港口的冲动）如果一个特定企业拥有先进的技术并 将这一优势成功的在本国市场上加以利用，它也可能试图在其他国家市场上加以 利用。 4、对贸易限制做出反应。由于过多出口商品到其他国家会损害当地就业形 势，当地政府往往对进口做出限制。而对外直接投资能够促进就业，因此也能规 避政府对于贸易的限制。这也是一种防御策略。 成本动机 1、从规模经济中充分受益。试图为其主导产品拓展新的市场领域的公司因
规模经济而提高其收益和股东财富。 2、利用国外的生产要素。各国间的劳动力和土地成本会有很大的不，跨 国公司常试图在劳动力和土地价格相对便宜的地方设立生产点。台湾，韩国的生 产商将生产地点转移到中国就是一个例子。 3、利用国外的原材料，基于物流成本的考虑，公司总是避免进口某一国家 的原材料，尤其是当其计划再将生产加工好的产品返销给该国的消费者时，更可 行的方法是在这些原材料所在国进行生产加工。。 4、利用外国技术，各公司都竞相在国外建厂或购买国外己建成的工厂来学 习国外的技术，这些技术接着又会在全球子公司普及以完善生产程序。例如联想 收购IBM。 5、对汇率变动作出反应。当企业觉察到某种外币会贬值时，它也许会考虑 对该国进行直接投资，因为原先的费用支出相对降低了，这和对外间按投资不同， 因为对外直接投资需要较长的周期。因此，判断某种外币会升值时，常会采取对 外间接投资策略. 一、新建企业绿地投资) 在海外新建企业，或称绿地投资，也就是我们所熟知的独资企业。它的所有 权全部属于投资者，投资者提供全部资金，独立经营，获取全部利润。 期建并经营国外生产设施给企业以最大的自由度和主动权，作为克服进口限 制的有效办法，比出口能更深入地打入目标国市场，营利的机会要比使用许可证 贸易更多（销售对象不仅仅同限于东道国）。并且通过这种方法可以更深入地熟 悉当地的销售网路和经营方法。特别是随着许多国家实施各种吸引外资政策，比 如提供良好的基础设施支持、优惠的税收攻策以及宽松的地方法规等，使得建立 海外独资子公司一时间成为国际企业实施全球化战路的一种重要方式，许多企业 甘愿冒风险，不惜大量投资在国外建造自己的专有设施（生产基地、研究开发中 心和销售网络等等).其中最著名的是IBM公司，IBM公司曾长期坚持在外国只 建立独资企业的攻策，当然，近年来其在所有权方面的严格控制也有所松动。 在海外创建新企业往往是由于当地市场发有不完全，或者在经营管理方法 上、市场目标建立上有较大差距、或者自身对生产技术和管理技术存在高度保护 的戒备心理，难以与当地企业进行任何形式的合作而采取的方式，但是随着时间
规模经济而提高其收益和股东财富。 2、利用国外的生产要素。各国间的劳动力和土地成本会有很大的不同，跨 国公司常试图在劳动力和土地价格相对便宜的地方设立生产点。台湾、韩国的生 产商将生产地点转移到中国就是一个例子。 3、利用国外的原材料。基于物流成本的考虑，公司总是避免进口某一国家 的原材料，尤其是当其计划再将生产加工好的产品返销给该国的消费者时，更可 行的方法是在这些原材料所在国进行生产加工。。 4、利用外国技术。各公司都竞相在国外建厂或购买国外已建成的工厂来学 习国外的技术，这些技术接着又会在全球子公司普及以完善生产程序。例如联想 收购 IBM 。 5、对汇率变动作出反应。当企业觉察到某种外币会贬值时，它也许会考虑 对该国进行直接投资，因为原先的费用支出相对降低了。这和对外间接投资不同， 因为对外直接投资需要较长的周期。因此，判断某种外币会升值时，常会采取对 外间接投资策略。 一、新建企业 (绿地投资) 在海外新建企业，或称绿地投资，也就是我们所熟知的独资企业。它的所有 权全部属于投资者，投资者提供全部资金，独立经营，获取全部利润。 购建并经营国外生产设施给企业以最大的自由度和主动权，作为克服进口限 制的有效办法，比出口能更深入地打入目标国市场，营利的机会要比使用许可证 贸易更多 (销售对象不仅仅局限于东道国)。并且通过这种方法可以更深入地熟 悉当地的销售网络和经营方法。特别是随着许多国家实施各种吸引外资政策，比 如提供良好的基础设施支持、优惠的税收政策以及宽松的地方法规等，使得建立 海外独资子公司一时间成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。许多企业 甘愿冒风险，不惜大量投资在国外建造自己的专有设施 (生产基地、研究开发中 心和销售网络等等)。其中最著名的是 IBM 公司，IBM 公司曾长期坚持在外国只 建立独资企业的政策，当然，近年来其在所有权方面的严格控制也有所松动。 在海外创建新企业往往是由于当地市场发育不完全，或者在经营管理方法 上、市场目标建立上有较大差距、或者自身对生产技术和管理技术存在高度保护 的戒备心理，难以与当地企业进行任何形式的合作而采取的方式。但是随着时间
的推移，创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大的弊端日益显现，特 别是遗入20世纪80年代以来，其在FD1中的主体地位己为另一种形式-合并 与收购所取代。 二、跨国并购 企业并购是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为：后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。尽管兼并与 收购的含义有一定的差别，但在这一名词的使用上经常是分不清的、重叠的。因 为收购往往被视为广义上的激并行为。 国际企业之所以热衷于采用并购方式进行国际直接投资，主要基于以下几方 面的优点： 1、并购可以使企业迅速进入目标国市场 并购可以利用原有企业生产设施，迅速建立国外产销据点，比之新建企业可 以节钓至少2一3年的时间，能对市场机遇作出快速反应。 2、并购可以迅速扩大产品种类 国际企业如果在行业结构和产品结构方面与被并购的企业相差较大，则并购 可以迅速扩展企业的产品线宽度，实行多角化经营，实现产品的多样化，有效降 低国际企业整体经营的风险水平。 3、并购与当地化战略相辅相成 当地化是在对外投资中为降低成本，增强适应环境的能力，避免激烈文化冲 突而实施的经营战略。并购为实施这一战略提供了先决条件，“当地化”战略也 是并期企业的必然选择。 (1)人才当地化。可以利用原有企业的人力资源，克服由于文化背景和语言 上的差异引发的种种误解，并能利用当地良好的人际关系，迅速打开市场，大大 降低交易成本和信息成本。 (2)技术当地化。可以获取原有企业的商标等无形资产乃至高新技术，维持 产品的固有竞争优势。通过利用当地技术和向当地转让技术相结合，便产品以端 新的技术面貌投向市场，可以完全避免新建企业由于不熟悉当地技术状况而形成 的竟争上的劣势和风险
的推移，创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大的弊端日益显现，特 别是进入 20 世纪 80 年代以来，其在 FDI 中的主体地位已为另一种形式----合并 与收购所取代。 二、跨国并购 企业并购是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。尽管兼并与 收购的含义有一定的差别，但在这一名词的使用上经常是分不清的、重叠的。因 为收购往往被视为广义上的兼并行为。 国际企业之所以热衷于采用并购方式进行国际直接投资，主要基于以下几方 面的优点： 1、并购可以使企业迅速进入目标国市场 并购可以利用原有企业生产设施，迅速建立国外产销据点，比之新建企业可 以节约至少 2 一 3 年的时间，能对市场机遇作出快速反应。 2、并购可以迅速扩大产品种类 国际企业如果在行业结构和产品结构方面与被并购的企业相差较大，则并购 可以迅速扩展企业的产品线宽度，实行多角化经营，实现产品的多样化，有效降 低国际企业整体经营的风险水平。 3、并购与当地化战略相辅相成 当地化是在对外投资中为降低成本，增强适应环境的能力，避免激烈文化冲 突而实施的经营战略。并购为实施这一战略提供了先决条件，“当地化”战略也 是并购企业的必然选择。 (1)人才当地化。可以利用原有企业的人力资源，克服由于文化背景和语言 上的差异引发的种种误解，并能利用当地良好的人际关系，迅速打开市场，大大 降低交易成本和信息成本。 (2)技术当地化。可以获取原有企业的商标等无形资产乃至高新技术，维持 产品的固有竞争优势。通过利用当地技术和向当地转让技术相结合，便产品以崭 新的技术面貌投向市场，可以完全避免新建企业由于不熟悉当地技术状况而形成 的竞争上的劣势和风险
(3)市场当地化. 新建企业需要占据新的市场份额，加剧了在市场重新瓜分过程的竞争度，如 大了风险，而并购则可以利用原有企业的原材料、零部件、采购及产品分销果道， 迅速实现其市场扩张策略。 4、并购可以从被吃企业的资产价值低估中获取好处 并购比创建更便宜。并购可以在对方股票出现联落之际，以较低的成本收购 其殿票，亦利用对方处于困境时迪切出让产权的心理和较差的议价能力人为压低 价格，吃掉对方。 企业尽管并购浪海风起云涌，大势所趋，但并购这一战略也并非十全十美， 同样存在着各种问题和隐忧，其缺点在于： 第一，并购过程中价值评估困难。这是由于不同国家有不同的会计准则，财 务报表的真实性难以确认。而且国外市场信息的搜集更为困难，可靠性也较差， 并购后企业的市场潜力和远期利润难以当测。 第二，各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面而存在差异，并购很 难使两个企业间的差异很快得到大的政善，并购后往往会出现貌合神离的局面， 导致企业面临经营控制不灵的风险。 第三，企业并期使金业出现两极分化，会造成太少的企业、太少的竟争和太 高的价格的格局，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则 会出现惰性滋生，创新动机减娟，以及因规模过大而产生效率低下等问题 新建和并购作为国际企业对外直接投资的两种具体的全球化经营战略，对企 业自身的发展壮大和对整个世界的经济全球化意义都非常重大。尽管这两种战略 都存在不可避免的弊编，比如大规模的资金投入会使国际企业面临沉重的债务负 粗等，但对外直接投资，特别是国际企业的兼并和收期己成为一股不可阻挡的满 流。加世纪如年代之前，企业的兼并和收购多数还是对中小企业的并购，但是到 了如年代后期、特别是东南亚金融危机之后，全球经济发展速度放缓，国际间的 经济竞争加剧。全球性大企业为减少竞争的负面影响，降低公司的运营成本，提 高公司在全球的运营效益，城起了世界各大公可间兼并与收购的浪潮，这种大公 司间的强强并购和联合是全球经济发展的新现象，它把国际企业间的兼并与收购 推向了一个新阶段
(3)市场当地化。 新建企业需要占据新的市场份额，加剧了在市场重新瓜分过程的竞争度，加 大了风险，而并购则可以利用原有企业的原材料、零部件、采购及产品分销渠道， 迅速实现其市场扩张策略。 4、并购可以从被吃企业的资产价值低估中获取好处 并购比创建更便宜。并购可以在对方股票出现跌落之际，以较低的成本收购 其股票，亦利用对方处于困境时迫切出让产权的心理和较差的议价能力人为压低 价格，吃掉对方。 企业尽管并购浪潮风起云涌，大势所趋，但并购这一战略也并非十全十美， 同样存在着各种问题和隐忧。其缺点在于： 第一，并购过程中价值评估困难。这是由于不同国家有不同的会计准则，财 务报表的真实性难以确认。而且国外市场信息的搜集更为困难，可靠性也较差， 并购后企业的市场潜力和远期利润难以估测。 第二，各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面而存在差异，并购很 难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购后往往会出现貌合神离的局面， 导致企业面临经营控制不灵的风险。 第三，企业并购使企业出现两极分化，会造成太少的企业、太少的竞争和太 高的价格的格局，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则 会出现惰性滋生，创新动机减弱，以及因规模过大而产生效率低下等问题。 新建和并购作为国际企业对外直接投资的两种具体的全球化经营战略，对企 业自身的发展壮大和对整个世界的经济全球化意义都非常重大。尽管这两种战略 都存在不可避免的弊端，比如大规模的资金投入会使国际企业面临沉重的债务负 担等，但对外直接投资，特别是国际企业的兼并和收购已成为一股不可阻挡的潮 流。加世纪如年代之前，企业的兼并和收购多数还是对中小企业的并购，但是到 了如年代后期、特别是东南亚金融危机之后，全球经济发展速度放缓，国际间的 经济竞争加剧。全球性大企业为减少竞争的负面影响，降低公司的运营成本，提 高公司在全球的运营效益，掀起了世界各大公司间兼并与收购的浪潮，这种大公 司间的强强并购和联合是全球经济发展的新现象，它把国际企业间的兼并与收购 推向了一个新阶段
第四节国际战略联盟 国际战略联盟，是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与对自 己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟，是为了资源共有，风险共担、 利益共亭。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竟争的开始。在 国际市场上，竞争对手之间没有水运的敌人，为了应付市场神突、成本节节上升 的问圈或对竞争者的资源部署采取因应之道等，都需要彼此间有效的合作，共创 竟争优势。在战略联盟内成员之间常见的是左手挥拳，右手握手的情况。在竟争 中合作，合作中竟争，己经成为世界经济发展的一种必然趋势。 一、国际战略联卫的概念 国际战略联显，也有人称为跨国战略联显。据不完全了解，战略联盟的概念 开始是由美国DEC总藏简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。它是指 由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部 门)，为达到拥有市场、共同使用资源等战略日标，通过各种协议、契约面结成 的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散 的合作模式。美国战略管理学家迈克尔·被特说：战略联盟是企业之间达成的既 超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。有的人认为。战略联盟是不 应涉及股权参与的软合作，不应包含合资企业在内。但本书观点认为，从当今国 际联盟发展的态势看，内含合资企业的股权参与联里已成为一种普滴现象。因此 本书所定义的战略联盟包含股本投资的战略联盟。 二、国际战略联里的产生与发展 国内企业的战略联盟其实早已有之，1897年通用电气公司的创始人托马斯， 爱迪生与科宁玻璃制业就联合建立了一个合作企业：生产他试验出的白炽灯泡 东芝公司也早在106年就开如热裹于建立联合企业，而缔结国际战略联盟最早 是在1979年。当时，美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成第一家国际 战略联盟。继此之后，尤其是进入20世纪90年代以来，国际竞争极为激烈的半 导体、信息技术、电子、生物工程、汽车制造、食品饮料、航运和银行等资本技 术密集的行业，成为国际企业缔结国际战略联盟集中的领域。而且，其战略合作 覆盖从科研和开发到生产、销售和服务的全过程。据统计，在世界150多家大型 国际企业中，以不同形式结成联里的高达90%。西方大型国际企业广泛结盟，客
第四节 国际战略联盟 国际战略联盟，是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与对自 己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟，是为了资源共有、风险共担、 利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竞争的开始。在 国际市场上，竞争对手之间没有永远的敌人，为了应付市场冲突、成本节节上升 的问题或对竞争者的资源部署采取因应之道等，都需要彼此间有效的合作，共创 竞争优势。在战略联盟内成员之间常见的是左手挥拳，右手握手的情况。在竞争 中合作，合作中竞争，已经成为世界经济发展的一种必然趋势。 一、国际战略联盟的概念 国际战略联盟，也有人称为跨国战略联盟。据不完全了解，战略联盟的概念 开始是由美国 DEC 总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。它是指 由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部 门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成 的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散 的合作模式。美国战略管理学家迈克尔·波特说：战略联盟是企业之间达成的既 超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。有的人认为，战略联盟是不 应涉及股权参与的软合作，不应包含合资企业在内。但本书观点认为，从当今国 际联盟发展的态势看，内含合资企业的股权参与联盟已成为一种普遍现象。因此 本书所定义的战略联盟包含股本投资的战略联盟。 二、国际战略联盟的产生与发展 国内企业的战略联盟其实早已有之，1897 年通用电气公司的创始人托马斯， 爱迪生与科宁玻璃制业就联合建立了一个合作企业；生产他试验出的白炽灯泡。 东芝公司也早在 1906 年就开始热衷于建立联合企业，而缔结国际战略联盟最早 是在 1979 年。当时，美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成第一家国际 战略联盟。继此之后，尤其是进入 20 世纪 90 年代以来，国际竞争极为激烈的半 导体、信息技术、电子、生物工程、汽车制造、食品饮料、航运和银行等资本技 术密集的行业，成为国际企业缔结国际战略联盟集中的领域。而且，其战略合作 覆盖从科研和开发到生产、销售和服务的全过程。据统计，在世界 150 多家大型 国际企业中，以不同形式结成联盟的高达 90%。西方大型国际企业广泛结盟，客
观上形成了规模庞大的网络。 三、国际战略联显的形成条作 参与国际成略联盟需具备的条件主要有以下几点： 1、各自的比较优势 联盟各方企业都具有某个方面的比较优势，具有可相互利用之处。战略联盟 与并购不同，它不是以一个企业成功而另一个企业倒闭失败为目标，即不是以大 吃小，你死现活为日的，一般是为了两个企业某个方面或整体的发展，联盟的口 的是接受竞争对手，赢得市场。 2、相近的战略目标 联盟各方都有各自的发展战略，合作又是为了实现各自与联合体的战略目 标。联盟各方都是站在长期的经营环境的改善、长久占领某个市场并保持核心竟 争优势这一战略高度进行携手合作的。 3、独立的法人资格 联盟各方的经营行为只受所定协议，契钓的制约，在此之外都具有独立平等 的法人资格，也就是说，这种联盟除合资企业外，其他各种形式的联盟企业都具 有独立的平等地位，可以按自己的发展需要运营。它一般都是通过谈判签订能增 加共同利益的合同，以及基于共同信仰和价值规相似的长期交易合同来实现的， 一旦联合任务完成，战略联盟的使命即告结束。 4、长期的合作伙件 战略联显并非短时间的低层次的合作或是因某种原因而对经营环境的变化 所产生的瞬间反应，而是在合作企业战略目标相似的前提下，追求一种长期、稳 固、互补的结合关系，围绕共同的战略目标建立取长补短、优势叠如的伙件关系。 由于战略联里期限的灵活性和双方的自主性，以及组织的松散性，使得联盟各方 在信息沟通、核心技术开发、员工培养等方面有广泛而长远的合作前途 5、联盟的协同效应 联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得顶期的经济效应。依据联盟各 方所签订的协议以及其具体实施方案，联盟体内的各企业可在一定范围内共享技 术资源、资本资源、生产资源、市场资源等。联盟可以把各企业的优势结合起来， 形成优势互补，从事单独一个企业所不能经营的事业和工作
观上形成了规模庞大的网络。 三、国际战略联盟的形成条作 参与国际战略联盟需具备的条件主要有以下几点： 1、各自的比较优势 联盟各方企业都具有某个方面的比较优势，具有可相互利用之处。战略联盟 与并购不同，它不是以一个企业成功而另一个企业倒闭失败为目标，即不是以大 吃小，你死我活为目的，一般是为了两个企业某个方面或整体的发展，联盟的目 的是接受竞争对手，赢得市场。 2、相近的战略目标 联盟各方都有各自的发展战略，合作又是为了实现各自与联合体的战略目 标。联盟各方都是站在长期的经营环境的改善、长久占领某个市场并保持核心竞 争优势这一战略高度进行携手合作的。 3、独立的法人资格 联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约，在此之外都具有独立平等 的法人资格。也就是说，这种联盟除合资企业外，其他各种形式的联盟企业都具 有独立的平等地位，可以按自己的发展需要运营。它一般都是通过谈判签订能增 加共同利益的合同，以及基于共同信仰和价值观相似的长期交易合同来实现的， 一旦联合任务完成，战略联盟的使命即告结束。 4、长期的合作伙伴 战略联盟并非短时间的低层次的合作或是因某种原因而对经营环境的变化 所产生的瞬间反应，而是在合作企业战略目标相似的前提下，追求一种长期、稳 固、互补的结合关系，围绕共同的战略目标建立取长补短、优势叠加的伙伴关系。 由于战略联盟期限的灵活性和双方的自主性，以及组织的松散性，使得联盟各方 在信息沟通、核心技术开发、员工培养等方面有广泛而长远的合作前途。 5、联盟的协同效应 联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预期的经济效应。依据联盟各 方所签订的协议以及其具体实施方案，联盟体内的各企业可在一定范围内共享技 术资源、资本资源、生产资源、市场资源等。联盟可以把各企业的优势结合起来， 形成优势互补，从事单独一个企业所不能经营的事业和工作
6、面向全球的市场导间 园际战略联显所确立的经营活动跨越了特定的国家边界。它要求如入联盟的 企业能从更高的层次上参与世界经济活动，并以世界市场为导向。无论企业经营 活动的内容，还是企业经营活动的范围都应体现出国际性特征。因此，对参加战 略联盟的合作公司，只要是以全球市场为目标，经营涉足世界经济各领域，无论 所属国籍为何，均可成为战略联盟的一员 四、国际战略联里的类型 综观当代国际战略联盟的类型，可以说是不计其数。因此人们对它的研究分 类，也是多种多样的。有人从建立战略联限的动机角度，将跨国战略联盟分为： 全球竞争型战略联盟、技术互补型战略联盟、多角合作型战略联盟、风险共担型 战略联盟和资源共享型战略联盟。还有人将它分为X和Y两类，前者为垂直联 盟，后者为水平联盟。也有人认为，通常战略的形式，有下游（也称后向）联里 上游（也称前向）联盟、横向联盟和多样化联盟。综合多家观点，我们将战略联 盟分为以下几种类型： 1、研究开发战略联盟 具有充分独立性的两个或多个国际企业，共同开发新技术和共同研制某种新 产品，共同提供、共同分享开发所需资源、共相风险，共享研制所产生的利益， 但不组成经营实体。这是世界各国企业为了研究开发新技术、新产品采用较多的 形式。例如，在核工业领域，通用电器、东芝、日立和西门子公司为了改进热水 反应堆技术而结合在一起。美国的18家电脑厂商及半导体制造商共同实施一项 称之为MCC的计划，他们联合起来研究包括新结构、软件和人工智能的第5代 电脑，而研究成果将由各主办单位专利使用3年，等等。这些联盟有利于集结各 种资源和各方优势，节省研究成本，缩短研究周期 2、制造生产战略联盟 与研发联盟不同的是，这一联盟将合作领域转移到了中游一品的制造生产。 国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术面进行合作的一 种形式。通用动力公可为了向比利时、丹麦、荷兰，摄威销售F一16型战斗机， 就曾达成一项协议，规定在这4个国家制造及装配零组件：欧洲空中客车公司生 产的A300和A3引0宽体客机，由德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班
6、面向全球的市场导向 国际战略联盟所确立的经营活动跨越了特定的国家边界。它要求加入联盟的 企业能从更高的层次上参与世界经济活动，并以世界市场为导向。无论企业经营 活动的内容，还是企业经营活动的范围都应体现出国际性特征。因此，对参加战 略联盟的合作公司，只要是以全球市场为目标，经营涉足世界经济各领域，无论 所属国籍为何，均可成为战略联盟的一员。 四、国际战略联盟的类型 综观当代国际战略联盟的类型，可以说是不计其数。因此人们对它的研究分 类，也是多种多样的。有人从建立战略联盟的动机角度，将跨国战略联盟分为： 全球竞争型战略联盟、技术互补型战略联盟、多角合作型战略联盟、风险共担型 战略联盟和资源共享型战略联盟。还有人将它分为 x 和 Y 两类，前者为垂直联 盟，后者为水平联盟。也有人认为，通常战略的形式，有下游（也称后向）联盟、 上游（也称前向）联盟、横向联盟和多样化联盟。综合多家观点，我们将战略联 盟分为以下几种类型： 1、研究开发战略联盟 具有充分独立性的两个或多个国际企业，共同开发新技术和共同研制某种新 产品，共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险，共享研制所产生的利益， 但不组成经营实体。这是世界各国企业为了研究开发新技术、新产品采用较多的 形式。例如，在核工业领域，通用电器、东芝、日立和西门子公司为了改进热水 反应堆技术而结合在一起。美国的 18 家电脑厂商及半导体制造商共同实施一项 称之为 MCC 的计划，他们联合起来研究包括新结构、软件和人工智能的第 5 代 电脑，而研究成果将由各主办单位专利使用 3 年，等等。这些联盟有利于集结各 种资源和各方优势，节省研究成本，缩短研究周期。 2、制造生产战略联盟 与研发联盟不同的是，这一联盟将合作领域转移到了中游----品的制造生产。 国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一 种形式。通用动力公司为了向比利时、丹麦、荷兰、挪威销售 F 一 16 型战斗机， 就曾达成一项协议，规定在这 4 个国家制造及装配零组件；欧洲空中客车公司生 产的 A300 和 A310 宽体客机，由德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班
牙负责生产尾翼，而在法国总装。这种把欧洲各国飞机制造的优势结合在一起的 联显，取得了成功。 3、联合销售战略联盟 这是联里合作领域进入下游所产生的状态，即国际企业间达成相互销售对方 产品（或合作生产的产品）的协议，1BM公司和理光公司合作销售个人电脑，与日 本制铁合作销售操作系统，还与富士银行合作销售金验软件：韩国三星电子公司 和日本的NEC同意合作生产半导体，销售欧洲市场：德国的雷诺公司与美国的 汽车公司达成协议，雷诺通过美国汽车公司1700个经销商网铬在全美销售其汽 车。 4、合资企业战略联盟 是指国际企业将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收 益。目前，这种形式多发生在发达国家与发展中国家的企业之间。发达国家的投 资者的日的大多是为了进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多是为了利 用发达国家企业的技术、品牌、管理等资源优势，提高自身的市场竞争力： 五、国际战略联里的优缺点分析 (一优点 1、提升意争力 国际战略联里显作为一种独特的资源配置果道，为国际企业利用外部资源并实 现内外资源的共享与优势相长提供了框架。国际企业通过与其他企业结成国际战 略联盟，将信息网扩大到整个联盟范围，借助与联盟内金业科研人员的合作，大 大加快研究与开发的进程。此外，通过建立联盟，可以获取与本企业信息和知识 类型十分相异的科研信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。与其他 战略相比较，国际战略联盟具有更活跃的创新机制和经济的创新成本，更能兼顺 不同国家、地区、社会团体直至单个人的需求和偏好的差异性，更有利于开辟新 市场或进入新领域，不断增强国际企业的市场竟争力。 2、分担风险并获得规模和范围经济 激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求：缩短开发时间、降 低研究开发成本并分散研究开发风险。金业通过建立国际战略联盟，可以扩大信 息传递渠道的密度与速度，避免单个企业在研究开发中的盲目性，并避免全社会
牙负责生产尾翼，而在法国总装。这种把欧洲各国飞机制造的优势结合在一起的 联盟，取得了成功。 3、联合销售战略联盟 这是联盟合作领域进入下游所产生的状态，即国际企业间达成相互销售对方 产品(或合作生产的产品)的协议。IBM 公司和理光公司合作销售个人电脑，与日 本制铁合作销售操作系统，还与富士银行合作销售金融软件；韩国三星电子公司 和日本的 NEC 同意合作生产半导体，销售欧洲市场；德国的雷诺公司与美国的 汽车公司达成协议，雷诺通过美国汽车公司 1700 个经销商网络在全美销售其汽 车。 4、合资企业战略联盟 是指国际企业将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收 益。目前，这种形式多发生在发达国家与发展中国家的企业之间。发达国家的投 资者的目的大多是为了进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多是为了利 用发达国家企业的技术、品牌、管理等资源优势，提高自身的市场竞争力。 五、国际战略联盟的优缺点分析 (一)优点 1、提升竞争力 国际战略联盟作为一种独特的资源配置渠道，为国际企业利用外部资源并实 现内外资源的共享与优势相长提供了框架。国际企业通过与其他企业结成国际战 略联盟，将信息网扩大到整个联盟范围，借助与联盟内企业科研人员的合作，大 大加快研究与开发的进程。此外，通过建立联盟，可以获取与本企业信息和知识 类型十分相异的科研信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。与其他 战略相比较，国际战略联盟具有更活跃的创新机制和经济的创新成本，更能兼顾 不同国家、地区、社会团体直至单个人的需求和偏好的差异性，更有利于开辟新 市场或进入新领域，不断增强国际企业的市场竞争力。 2、分担风险并获得规模和范围经济 激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求：缩短开发时间、降 低研究开发成本并分散研究开发风险。企业通过建立国际战略联盟，可以扩大信 息传递渠道的密度与速度，避免单个企业在研究开发中的盲目性，并避免全社会
范田的重复建设和资源浪费，与此同时，市场和技术的全球化，提出了受在相当 大的规模上进行全球生产的要求，以提高规模和范田经济性，建立国际战略联盟 是实现大规模经营并产生经济效果的重要途径。 3、扩张市场 国际企业为了进入东道国市场而结为战略联盟的情况非常普遍。美国通用汽 车公司与日本丰田汽车公司的联盟就是一例。双方各持50%的股权，于1983年 在凝临废弃的美国加州用汽车工厂的厂址上，合资成立了新联合汽车公司。新公 司由丰田负责管理。对丰田公司而言，其最终目标就是进一步打开美国汽车市场 并不断扩大市场份额。丰田公司通过这一举措，提前三年在美国有一个汽车生产 基地，同时也顺利地冲酸了美国对日本汽车出口的自愿限制要求。丰田还因此获 得了在美国从事汽车制造的全部信息，以及与美国工会、地方政府打交道的经验. 在汽车、化工，食品、软饮料和家用电器等领域，市场扩张导向的战略联盟比比 皆是，国际战略联盟是克服市场进入联垒、扩张市场的有力式器。 4、防止竟争过度 随着大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高。一定容量的市场分割 最终会在大企业之间告一段落。如果大公司间仍在所剩无几的零星小市场中继续 展开全面竞争，不仅加大成本，造成两败俱伤，而且还可能因为竞争过度而失去 现有的市场。因此，为防止未来竞争地位的丧失，避免在诸如竞争、成本、特许 及贸易等方面的刻纷，企业之间通过建立国际战略联里，可以共同理顺市场，维 护竟争秩序，防止过度竟争。如日本东芝公司与美国摩托罗拉公司为了巩因在半 导体领域的竞争地位，通过签订一系列协议，建立起了全面的分工与协作关系。 1989年松下电气产业公司与德国西门子公司达成协议，建立专门生产电子零部 件的西门子一松下元器件公司，同年又与ABB集团达成在日本销售机器人的协 议。这些联合方式都出于遮免过度竟争的考虑， 5、挑战“大企业病” 企业之问跨越国界的市场交易通常存在某种不确定性，不确定性越大，交易 风险越大。为此，一些国际企业寄希望于通过兼并和收购来加强内部化控制，以 使交易的不确定性降到最低限度。然而，从企业组织规模角度来看，内部化的结 果必然带来企业组织的膨胀，并且不可避免地使企业内部活动的协调复杂化。这
范围的重复建设和资源浪费。与此同时，市场和技术的全球化，提出了要在相当 大的规模上进行全球生产的要求，以提高规模和范围经济性，建立国际战略联盟 是实现大规模经营并产生经济效果的重要途径。 3、扩张市场 国际企业为了进入东道国市场而结为战略联盟的情况非常普遍。美国通用汽 车公司与日本丰田汽车公司的联盟就是一例。双方各持 50%的股权，于 1983 年 在濒临废弃的美国加州旧汽车工厂的厂址上，合资成立了新联合汽车公司。新公 司由丰田负责管理。对丰田公司而言，其最终目标就是进一步打开美国汽车市场 并不断扩大市场份额。丰田公司通过这一举措，提前三年在美国有一个汽车生产 基地，同时也顺利地冲破了美国对日本汽车出口的自愿限制要求。丰田还因此获 得了在美国从事汽车制造的全部信息，以及与美国工会、地方政府打交道的经验。 在汽车、化工、食品、软饮料和家用电器等领域，市场扩张导向的战略联盟比比 皆是，国际战略联盟是克服市场进入壁垒、扩张市场的有力武器。 4、防止竞争过度 随着大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割 最终会在大企业之间告一段落。如果大公司间仍在所剩无几的零星小市场中继续 展开全面竞争，不仅加大成本，造成两败俱伤，而且还可能因为竞争过度而失去 现有的市场。因此，为防止未来竞争地位的丧失，避免在诸如竞争、成本、特许 及贸易等方面的纠纷，企业之间通过建立国际战略联盟，可以共同理顺市场，维 护竞争秩序，防止过度竞争。如日本东芝公司与美国摩托罗拉公司为了巩固在半 导体领域的竞争地位，通过签订一系列协议，建立起了全面的分工与协作关系。 1989 年松下电气产业公司与德国西门子公司达成协议，建立专门生产电子零部 件的西门子----松下元器件公司，同年又与 ABB 集团达成在日本销售机器人的协 议。这些联合方式都出于避免过度竞争的考虑。 5、挑战“大企业病” 企业之间跨越国界的市场交易通常存在某种不确定性。不确定性越大，交易 风险越大。为此，一些国际企业寄希望于通过兼并和收购来加强内部化控制，以 使交易的不确定性降到最低限度。然而，从企业组织规模角度来看，内部化的结 果必然带来企业组织的膨胀，并且不可避免地使企业内部活动的协调复杂化。这