第八章国际企业的组织管理 学习目标与要求 拿程不同组织结构的基本特征、各自适用的条件及存在的优缺点 通过价值链理论来认识企业组织模式的改变的动因和发展路径 掌握国际企业组织控制体制的类型及发展动向 了解在信息技术革命的推动下，国际企业组织结构调整与变革的最新动向 学习重点 全球性组织结构的内容及各自存在的优缺点 国际企业组织控制体制的类型及发展趋势 学习难点 不同组织结构各自适用的条件及优缺点 价值链理论与企业组织结构模式之间的相互关系 随着国际企业的成长和发展及其经营战略的调整和创新，组织结构有一个逐 新演变发展的过程。企业组织模式的转变的动因和发展路径是和金业价值增值链 的变化紧密相关的，国际企业的组织控制体制也不是一成不变的。随着信息经济 社会的到来，信息技术革命成为国际企业组织的变革与创新的重大诱因。本章将 对上述问题进行探讨 第一节国际企业的组织结构形式 一、国际企业组织结构形式的滴变 国际企业在其成长和发展的不同阶段，国外业务的比重和内容都在发展变 化，因而组织结构也需作相应的调整和改变。 (一)出口阶段的组织结构 企业在进行间接出口（即利用独立中间商出口时，通常不需对组织结构作什 么调整，但在进行直接出口（即国际企业自行出口时，出口部门则必须正式纳入 到企业的组织结构中。这种组织结构调整依企业原有组织结构形式的不同而不 同 1、有出口分部的职能组织结构 2、有出口的分部组织结构
第八章 国际企业的组织管理 学习目标与要求 掌握不同组织结构的基本特征、各自适用的条件及存在的优缺点 通过价值链理论来认识企业组织模式的改变的动因和发展路径 掌握国际企业组织控制体制的类型及发展动向 了解在信息技术革命的推动下，国际企业组织结构调整与变革的最新动向 学习重点 全球性组织结构的内容及各自存在的优缺点 国际企业组织控制体制的类型及发展趋势 学习难点 不同组织结构各自适用的条件及优缺点 价值链理论与企业组织结构模式之间的相互关系 随着国际企业的成长和发展及其经营战略的调整和创新，组织结构有一个逐 渐演变发展的过程。企业组织模式的转变的动因和发展路径是和企业价值增值链 的变化紧密相关的。国际企业的组织控制体制也不是一成不变的。随着信息经济 社会的到来，信息技术革命成为国际企业组织的变革与创新的重大诱因。本章将 对上述问题进行探讨。 第一节 国际企业的组织结构形式 一、国际企业组织结构形式的演变 国际企业在其成长和发展的不同阶段，国外业务的比重和内容都在发展变 化，因而组织结构也需作相应的调整和改变。 (一)出口阶段的组织结构 企业在进行间接出口(即利用独立中间商出口)时，通常不需对组织结构作什 么调整，但在进行直接出口(即国际企业自行出口)时，出口部门则必须正式纳入 到企业的组织结构中。这种组织结构调整依企业原有组织结构形式的不同而不 同。 1、有出口分部的职能组织结构 2、有出口的分部组织结构
(二)自主子公司结构（母女结构） 海外自主子公司结构是国内金业走向国际企业时在组织方面的一种过渡形 式。在这种组织结构中，国内母公可与海外子公司之间只存在着松散的关系，且 主要表现为母公司总经理同子公司总经理之间的个人联系，子公司总经理向母公 司总经理负责，母公司的组织结构同以前的国内企业组织结构并无多大区别，没 有设立专门负责跨国经营活动的机构。同时，海外子公司拥有很大的自主权，基 本上是独立活动，只是定期向母公可汇微股利。因此，也有人将这种结构称为母 女结构。 由于海外自主子公司组织结构给海外企业赋予了很大的自主权，使海外企业 能灵活地根据东道国经营环境的特点来展开经营活动，并使派出人员得到很好的 锻炼。同时，在企业总经理与海外子公司之间不存在区域分部一类的中间层次的 情况下，总经理可直接参与每个海外子公司战略决策，从而使母企业与海外企业 之问在战略目标和策略方面得到较好的协调。不存在中间层次也有利于企业总部 与各海外子公司之间的沟通联系的顺畅进行。在困难时期，母女结构特别利于实 施迅速的战略反应。 海外自主子公可结构最适用于母企业规模不大、海外子公司数目较少且分布 在邻近国家的情形。随着海外业务地域分布扩大和经营多样化，这种结构的局限 性就会暴露出米，首先，企业主要是通过深员去到海外子公司视察，子公司经理 回总部汇报，来沟通母子公可的联系。海外业务扩大后，这种靠人员往返联系的 方法越来越不现实。同时在越来越多的国家设立子公司后，各国经营环境的多样 化会使总部经理难以深入了解不同国家环境状况，容易根据国内经营观点作出不 恰当的估计，发出不适宜的指令。 (三)国际事业部结构 当国外生产和销售增加，经营范围和经营规模日益增大，尤其是企业积累了 越来越多的国际经营的管理经险，并且进一步将国际经营列为本企业的战略发展 目标时，在总部设立国际事业部，加强对国外事务的管理，协调国内外部门的关 系就显得极为重要了，国际事业部是与其职能部门，产品地区部门并行的机构， 通常由一名副总裁兼任主管，代表总部管理、协调国外业务。 这种组织的优点是：1、可使海外事业的管理一贯化，易于贯彻企业宗旨
(二)自主子公司结构 (母女结构) 海外自主子公司结构是国内企业走向国际企业时在组织方面的一种过渡形 式。在这种组织结构中，国内母公司与海外子公司之间只存在着松散的关系，且 主要表现为母公司总经理同子公司总经理之间的个人联系，子公司总经理向母公 司总经理负责，母公司的组织结构同以前的国内企业组织结构并无多大区别，没 有设立专门负责跨国经营活动的机构。同时，海外子公司拥有很大的自主权，基 本上是独立活动，只是定期向母公司汇缴股利。因此，也有人将这种结构称为母 女结构。 由于海外自主子公司组织结构给海外企业赋予了很大的自主权，使海外企业 能灵活地根据东道国经营环境的特点来展开经营活动，并使派出人员得到很好的 锻炼。同时，在企业总经理与海外子公司之间不存在区域分部一类的中间层次的 情况下，总经理可直接参与每个海外子公司战略决策，从而使母企业与海外企业 之间在战略目标和策略方面得到较好的协调。不存在中间层次也有利于企业总部 与各海外子公司之间的沟通联系的顺畅进行。在困难时期，母女结构特别利于实 施迅速的战略反应。 海外自主子公司结构最适用于母企业规模不大、海外子公司数目较少且分布 在邻近国家的情形。随着海外业务地域分布扩大和经营多样化，这种结构的局限 性就会暴露出来。首先，企业主要是通过派员去到海外子公司视察，子公司经理 回总部汇报，来沟通母子公司的联系。海外业务扩大后，这种靠人员往返联系的 方法越来越不现实。同时在越来越多的国家设立子公司后，各国经营环境的多样 化会使总部经理难以深入了解不同国家环境状况，容易根据国内经营观点作出不 恰当的估计，发出不适宜的指令。 (三)国际事业部结构 当国外生产和销售增加，经营范围和经营规模日益增大，尤其是企业积累了 越来越多的国际经营的管理经验，并且进一步将国际经营列为本企业的战略发展 目标时，在总部设立国际事业部，加强对国外事务的管理，协调国内外部门的关 系就显得极为重要了。国际事业部是与其职能部门，产品/地区部门并行的机构， 通常由一名副总裁兼任主管，代表总部管理、协调国外业务。 这种组织的优点是：1、可使海外事业的管理一贯化，易于贯彻企业宗旨
活动效率高，不会发生在指挥和信息传输上的混乱情况。2、可以进行资源的综 合调配，协调各海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水 平。 这种组织的缺点是：【、由于国内各部门依然是主体，因此，国际事业部协 调和支持海外活动的能量有限，2、容易造成国内和国际事业部门的冲突，3、国 际事业部因为势单力薄，往往会产生言目扩充机构的不良倾向。 设立国际事业部代表着企业对国际业务集权管理的顿向，但这种集权的程度 受制干许多因素，就国际事业部与海外子公司的关系而言，由于不同东道国环境 差异很大，由国际事业部处理这些信息有很大难度。有些政策和做法可以标准化， 如会计，但营销政策等需要依环境而定的政策和程序则难以做到这一点。同时， 国际事业部在接收各子公司上报的信息，对这些信息进行评价并据以作出适当的 决策、再反馈给当地子公司经理的过程中，不可避免地要耗费很多时间。在许多 场合下，只有子公司的经理才有可能迅速做出正确的决策和反应，因为他们深入 前线，对身边情况最为熟悉。因此，国际事业在多大的范国内集权关系到企业 整个海外业务的绩效，就总体而言，这种集权依企业而异，依时间而变化 实践中，采用这种组织结构较多的是美国的公司，935年，美国通用汽车 公司就在出口集团的基础上成立了海外经营部门，到了20世纪60年代，国际事 业部结构已成为美国大型国际企业的主要在于组织形式。 国际事业部组织结构比较适合于从事多国性生产经营不久、产品标准化、技 术稳定，地区分布不广的中，小型国际金业，一且当国外子公司有所发展，市场、 产品、技术等稍有变化，国际事业部管理协调能力与效率就会大为降低， (四)全球性组织结构 出于以全世界为目标进行资源最佳配置和有效利用的战略目标需要，也鉴于 国际分工的深化和经济全球化迅速发展导政的圆际市场和国外市场日益难以分 开的现实，全球性组织结构在20世纪60年代后明得以迅速发展。 全球性型组织结构的主要优点是：国际企业可以有效的克服母国经济的、片 面性和立性。它打酸了管理的国家和民族接线，以全球经济为导向，在全球范 围内进行综合管理，并将公司的经营放置更广倒的经济背景下思考，以使公司控 制、指挥一元化，求得最佳的资源组合，创造最大的利洞。缺点是：公司必须拥
活动效率高，不会发生在指挥和信息传输上的混乱情况。2、可以进行资源的综 合调配，协调各海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水 平。 这种组织的缺点是：1、由于国内各部门依然是主体，因此，国际事业部协 调和支持海外活动的能量有限。2、容易造成国内和国际事业部门的冲突。3、国 际事业部因为势单力薄，往往会产生盲目扩充机构的不良倾向。 设立国际事业部代表着企业对国际业务集权管理的倾向，但这种集权的程度 受制于许多因素，就国际事业部与海外子公司的关系而言，由于不同东道国环境 差异很大，由国际事业部处理这些信息有很大难度。有些政策和做法可以标准化， 如会计，但营销政策等需要依环境而定的政策和程序则难以做到这一点。同时， 国际事业部在接收各子公司上报的信息、对这些信息进行评价并据以作出适当的 决策、再反馈给当地子公司经理的过程中，不可避免地要耗费很多时间。在许多 场合下，只有子公司的经理才有可能迅速做出正确的决策和反应，因为他们深入 前线，对身边情况最为熟悉。因此，国际事业部在多大的范围内集权关系到企业 整个海外业务的绩效，就总体而言，这种集权依企业而异，依时间而变化。 实践中，采用这种组织结构较多的是美国的公司，1935 年，美国通用汽车 公司就在出口集团的基础上成立了海外经营部门，到了 20 世纪 60 年代，国际事 业部结构已成为美国大型国际企业的主要在于组织形式。 国际事业部组织结构比较适合于从事多国性生产经营不久、产品标准化、技 术稳定、地区分布不广的中、小型国际企业，一旦当国外子公司有所发展，市场、 产品、技术等稍有变化，国际事业部管理协调能力与效率就会大为降低， (四)全球性组织结构 出于以全世界为目标进行资源最佳配置和有效利用的战略目标需要，也鉴于 国际分工的深化和经济全球化迅速发展导致的国际市场和国外市场日益难以分 开的现实，全球性组织结构在 20 世纪 60 年代后期得以迅速发展。 全球性型组织结构的主要优点是：国际企业可以有效的克服母国经济的、片 面性和孤立性。它打破了管理的国家和民族接线，以全球经济为导向，在全球范 围内进行综合管理，并将公司的经营放置更广阔的经济背景下思考，以使公司控 制、指挥一元化，求得最佳的资源组合，创造最大的利润。缺点是：公司必须拥
有一批高素质的管理人员和健全的信息沟通网铬，经营成本较高，公司的规模过 于庞大，不易分散经营的风险。 全球性组织结构主要包括：全球性职能型组织结构，全球性产品型组织结构、 全球性区域型结构，全球性混合型组织结构、全球性矩阵组织结构5种组织结构， 这五种组织结构的适用条件、优势与不足如下表： 名称 组织结构的适用条件 组织结构的优势 组织结构的不足 全球 经营产品的种类不 公司总部可集中权 各职能部门常从专 性职 多，且多为标准化产品 利控制企业各个部门 业角度思考问恩，有 能型 市场需求量较稳定的企 的业务，有助于建立母 时会出现意见不一， 组织 业： 公可的权威性： 难以沟通，延误战机 结构 需要以全球为基础由 充分发挥出各职能 等 各个阶段构成的整个生 部门的积极性，提高专 难以适应经营扩大 产过程进行紧密协调和 业部门的经营效率： 的局面 控制的企业： 各职能部门的工作 许多产品的原材料需 能合理划分，相互制 从世界某一地区向另一 接、相互配合： 地区进行跨国转移的企 各积能部门间没有 业 直接的利益冲突 例如：石油公司、原 专业管理人员精简 材料采掘公司、矿产品 如工公司等 全球 企业经营产品种类有 区域型经营目标明 区域部简单产品、 性区 限，如未采用大量多角 确、战略较单纯，易于 技术、资金难以横向、 域型 化经营的食品业、饮料 下属贯彻执行，有助于 综合利用： 组织 业、农业、机械业、原 母公司及区域部管理 区城部易和母公司 结构 材料也等： 效率的提高： 战略目标发生冲突： 产品的生产技术成 在同质的产品市场 无法适应产品多样化 熟、销售稳定，同时， 上，充分发挥区域部利 的发展： 产品的制造技术、销售 润中心作用，促进各区 各区域部机构重
有一批高素质的管理人员和健全的信息沟通网络，经营成本较高，公司的规模过 于庞大，不易分散经营的风险。 全球性组织结构主要包括：全球性职能型组织结构、全球性产品型组织结构、 全球性区域型结构、全球性混合型组织结构、全球性矩阵组织结构 5 种组织结构。 这五种组织结构的适用条件、优势与不足如下表： 名称 组织结构的适用条件 组织结构的优势 组织结构的不足 全 球 性 职 能 型 组 织 结 构 经营产品的种类不 多，且多为标准化产品， 市场需求量较稳定的企 业； 需要以全球为基础由 各个阶段构成的整个生 产过程进行紧密协调和 控制的企业； 许多产品的原材料需 从世界某一地区向另一 地区进行跨国转移的企 业 例如：石油公司、原 材料采掘公司、矿产品 加工公司等。 公司总部可集中权 利控制企业各个部门 的业务，有助于建立母 公司的权威性； 充分发挥出各职能 部门的积极性，提高专 业部门的经营效率； 各职能部门的工作 能合理划分，相互衔 接、相互配合； 各职能部门间没有 直接的利益冲突； 专业管理人员精简。 各职能部门常从专 业角度思考问题，有 时会出现意见不一， 难以沟通，延误战机 等； 难以适应经营扩大 的局面 全 球 性 区 域 型 组 织 结 构 企业经营产品种类有 限，如未采用大量多角 化经营的食品业、饮料 业、农业、机械业、原 材料也等； 产品的生产技术成 熟、销售稳定，同时， 产品的制造技术、销售 区域型经营目标明 确、战略较单纯，易于 下属贯彻执行，有助于 母公司及区域部管理 效率的提高； 在同质的产品市场 上，充分发挥区域部利 润中心作用，促进各区 区域部简单产品、 技术、资金难以横向、 综合利用； 区域部易和母公司 战略目标发生冲突； 无法适应产品多样化 的发展； 各区域部机构重
手段较相似 域部间的有效竟争： 叠，资源浪费，管理 产品在某些方面出现 区域部可根据本地 费用高。 较强的地区差异化。 区的特点，协调地安排 公司总部难以制定 所属各子公司的资源： 全球性的产品开发计 划。 全球 经营规模庞大、产品 便于各个产品部根 各产品部均设有自 性产 种类与产品线众多且制 据东道国需要制造出 己的职能部门，造成 品型 造技术较为复杂的企 最适宜的产品： 与公司总部的管理重 组织 业 便于与消费者的沟 合，形成资源的浪费： 结构 跨国运送障碍多，运 通 各产品部既负责国 输成本高的企业。 便于各个产品部经 内又负责国外，故易 宜在东道国就地制 营星期长期化，使它能 产生两种倾向，或热 造、就地销售的企业。 够注重原材料投入，生 衷于进军海外、或对 各种产品较少采用相 产、成本、研究、人事 海外业务不甚关心： 同的销售果道，且需充 等工作一元化成长： 处于相同销售区城 分的售后服务的企业： 便于母公司对各产 的不同产品部的管理 需要将产品设计、制 品部经营业绩进行正 难以协调与沟通 造、行销统一起来的企 确的考核 公司总部对各产品 业 部的经营决策不易把 握。 全球 公司规模庞大、经营 适应了多角化经营： 设置不当时，易引 性混 产品种类多且经营地域 多方位地开拓海外 起指挥失调、经营效 合型 宽广： 市场，使公司的资源得 率低。 组织 公司成长快、薰并或 以充分的利用。 结构 新建了分布不同于国家 或经营不同产品的企
手段较相似； 产品在某些方面出现 较强的地区差异化。 域部间的有效竞争； 区域部可根据本地 区的特点，协调地安排 所属各子公司的资源。 叠，资源浪费，管理 费用高。 公司总部难以制定 全球性的产品开发计 划。 全 球 性 产 品 型 组 织 结 构 经营规模庞大、产品 种类与产品线众多且制 造 技 术 较 为复 杂 的 企 业； 跨国运送障碍多，运 输成本高的企业。 宜在东道国就地制 造、就地销售的企业。 各种产品较少采用相 同的销售渠道，且需充 分的售后服务的企业； 需要将产品设计、制 造、行销统一起来的企 业 便于各个产品部根 据东道国需要制造出 最适宜的产品； 便于与消费者的沟 通； 便于各个产品部经 营星期长期化，使它能 够注重原材料投入、生 产、成本、研究、人事 等工作一元化成长； 便于母公司对各产 品部经营业绩进行正 确的考核 各产品部均设有自 己的职能部门，造成 与公司总部的管理重 合，形成资源的浪费； 各产品部既负责国 内又负责国外，故易 产生两种倾向，或热 衷于进军海外、或对 海外业务不甚关心； 处于相同销售区域 的不同产品部的管理 难以协调与沟通 公司总部对各产品 部的经营决策不易把 握。 全 球 性 混 合 型 组 织 结 构 公司规模庞大、经营 产品种类多且经营地域 宽广； 公司成长快、兼并或 新建了分布不同于国家 或 经 营 不 同产 品 的 企 适应了多角化经营； 多方位地开拓海外 市场，使公司的资源得 以充分的利用。 设置不当时，易引 起指挥失调、经营效 率低
业 全球 公司产品种类繁多， 综合地、全面地设计 组织结构过于复 性矩 地区分布甚广： 公司发展战略，充分的 杂 阵型 公司海外业务的开 利用公司内各种资源： 多重的报告关系有 组织 展，要求公司的产品部、 多方面地调整各部 时造成管理混乱： 结构 区域部、眼能部等要同 门的工作积极性： 管理决策者们常陷 时作出反应： 能够使公司更加适 于处理部门冲突问题 公司最高决策者的协 应外界的变化，及时地 之中 调能力强，公司内部有 调整公司的行为。 有时会产生责权不 完善的、效率高的管理 清的现象。 网络： 公司有基础充分资源 在多重部门中共享。 1、全球性职能型组织结构 全球性取能型组织结构以管理的取能分工为基础，设立一些全球性职能部 门。如财务部、营销部、生产部等，各部负责各自领域内的所有国内外业务。例 如，生产部负责国内外工厂的产品生产活动，营销部负责公司在国内外的销售活 动。财务、生产、营销等重要部门各由公司一名副总我粗任领导人。 全球性职能型组织结构形式适合于规模较小、产品系列不太复杂、顾客需求 特征大致相同的国际企业， 2、全球性区域型组织结构 这一结构以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设立若干区城 部，每个部管理该区域范围内的全部经营活动与业务。每个区域部通常由一名副 总裁挂帅，领导该区域部工作，并直接向总裁报告。 在设计全球区域组织结构中，有关区域的划分因公司而异，主要看是否适合 企业的需要，因而需主要考虑企业各工厂的区位，顺客的分布以及原料来源等因
业。 全 球 性 矩 阵 型 组 织 结 构 公司产品种类繁多， 地区分布甚广； 公司海外业务的开 展，要求公司的产品部、 区域部、职能部等要同 时作出反应； 公司最高决策者的协 调能力强，公司内部有 完善的、效率高的管理 网络； 公司有基础充分资源 在多重部门中共享。 综合地、全面地设计 公司发展战略，充分的 利用公司内各种资源； 多方面地调整各部 门的工作积极性； 能够使公司更加适 应外界的变化，及时地 调整公司的行为。 组织结构过于复 杂； 多重的报告关系有 时造成管理混乱； 管理决策者们常陷 于处理部门冲突问题 之中； 有时会产生责权不 清的现象。 1、全球性职能型组织结构 全球性职能型组织结构以管理的职能分工为基础，设立一些全球性职能部 门。如财务部、营销部、生产部等，各部负责各自领域内的所有国内外业务。例 如，生产部负责国内外工厂的产品生产活动，营销部负责公司在国内外的销售活 动。财务、生产、营销等重要部门各由公司一名副总裁担任领导人。 全球性职能型组织结构形式适合于规模较小、产品系列不太复杂、顾客需求 特征大致相同的国际企业。 2、全球性区域型组织结构 这一结构以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设立若干区域 部，每个部管理该区域范围内的全部经营活动与业务。每个区域部通常由一名副 总裁挂帅，领导该区域部工作，并直接向总裁报告。 在设计全球区域组织结构中，有关区域的划分因公司而异，主要看是否适合 企业的需要，因而需主要考虑企业各工厂的区位、顾客的分布以及原料来源等因
素。与国际事业部结构不一样，在区域结构中。国内市场只是若干世界市场中的 一部分，公司的总体计划由各个区城的计划组成，各区域经理参知总体计划的制 订，这既可防止各区域相互隔离，又有助于每个区域经理站在企业全局来考虑本 区域的业务与发展。 3、全球性产品型组织结构 这一结构以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品 部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公 司任命一名刷总裁挂帅，负责该产品或产品线在全球范围内的生产、营销、开发 和计划等全部职能活动，并直接向公司总经理报告。另外，在总公司一级，设立 地区专取人员（专家）协调相应地区内各种产品的业务。在这种组织结构中，产 品是重点，各产品部领导最大限度地得到总部提供给他所需的技术、管理、资金 等方面的支持，他对本部的产品的经营成败也负有责任， 4、全球性混合型组织结构 全球性混合型组织结构是根据扬长避短的原则，在兼顾不同职能部门，不同 地理区域以及不同产品类别之何的相互依存关系的基础上，将以上两种或两种以 上或三种组织结构结合起来设置分部面形成的组织结构。 5、全球性矩阵型组织结构 全球性矩阵组织结构组织形式是在全球性混合型组织结构基础上发展起来 的组织形式，它给予职能区域、地理区域和产品组三维因素中的两维其至三维以 同等的权力，对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。因此， 其部门不像混合结构那样各自分别控制某一部分世界范围内的子公司，而是共同 控制国内外子公司。每一个子公司部同时接受来自两个甚至三个部门的领导。例 如，产品副总裁在职能部门有关人员的协助下，按产品线控制国内外子公司有美 业务活动，并直接向总藏报告，同时，他们又与各地区子公司的经理在同一层次 上协调各种产品的生产与销售。总公司最高层则统率各重系统，负责整体战略管 理，综合平衡协调，裁决分歧 国际企业的组织结构因企业的种类、规模、企业发展战略、经营环境、历史 演变过程的不同而不同的，因此，其演进过程自然也因企业国际化的进程不统一 而各不相同。以上所列示的组织结构的演进模式：出口部一所设海外自主子公
素。与国际事业部结构不一样，在区域结构中，国内市场只是若干世界市场中的 一部分。公司的总体计划由各个区城的计划组成，各区域经理参加总体计划的制 订，这既可防止各区域相互隔离，又有助于每个区域经理站在企业全局来考虑本 区域的业务与发展。 3、全球性产品型组织结构 这一结构以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品 部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公 司任命一名副总裁挂帅，负责该产品或产品线在全球范围内的生产、营销、开发 和计划等全部职能活动，并直接向公司总经理报告。另外，在总公司一级，设立 地区专职人员 (专家)协调相应地区内各种产品的业务。在这种组织结构中，产 品是重点，各产品部领导最大限度地得到总部提供给他所需的技术、管理、资金 等方面的支持，他对本部的产品的经营成败也负有责任。 4、全球性混合型组织结构 全球性混合型组织结构是根据扬长避短的原则，在兼顾不同职能部门，不同 地理区域以及不同产品类别之间的相互依存关系的基础上，将以上两种或两种以 上或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构。 5、全球性矩阵型组织结构 全球性矩阵组织结构组织形式是在全球性混合型组织结构基础上发展起来 的组织形式，它给予职能区域、地理区域和产品组三维因素中的两维甚至三维以 同等的权力，对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。因此， 其部门不像混合结构那样各自分别控制某一部分世界范围内的子公司，而是共同 控制国内外子公司。每一个子公司部同时接受来自两个甚至三个部门的领导。例 如，产品副总裁在职能部门有关人员的协助下，按产品线控制国内外子公司有关 业务活动，并直接向总裁报告，同时，他们又与各地区子公司的经理在同一层次 上协调各种产品的生产与销售。总公司最高层则统率各重系统，负责整体战略管 理，综合平衡协调，裁决分歧。 国际企业的组织结构因企业的种类、规模、企业发展战略、经营环境、历史 演变过程的不同而不同的，因此，其演进过程自然也因企业国际化的进程不统一 而各不相同。以上所列示的组织结构的演进模式：出口部----所设海外自主子公
司一设立国际事业部一一设立全球性组织结构，是国际企业最具代表性的演进方 式，特别是符合做美企业的国际化进程。 我国企业国际经营组织的演变大体上符合这一演进模式。但是由于我国企业 国际化进程起步晚、各金业实力参差不齐等原因，使我国企业作为整体来讲，演 变的界限不清晰，在同一时期往往会同时并存多重组织结构，且各种形式所占比 重相差不多，同时，也使我国企业具有了在演变过程中跨越其中几个阶段直接进 入下一级组织形式的可能性的特点， 二、国际企业组织结构形式的选择 公司在不同发展阶段组织结构的演变 阶 国际战略和开拓国际市场的方式 组织结构演变 段 尚未形成 暂无或内设出口部 2 通过商品出口进入国际市场 拥有全部职能的出口或事业 3 通过海外生产投资的方式进入多个海外市 部 场，同时通过授资以外方式进入其他市场 国际事业部 从多个国家的生产基地向国家市场出售产 品 全球性组织结构 图说明的是公司在跨国经著不同发展阶段果取的组织结构形成。在第一阶 段，公司的跨国经营尚未开始减刚刚起步，所以组织结构设计上没有必要设出口 部，或者只在销售部门内设出口部，就可应付刚起步的出口业务。在第二阶段， 公司实施商品出口的直接营销战略进入国际市场，根据这一战略，企业有必要设 立专职的出口部和事业部。在第三阶段，公司通过实施海外投资战略同时进入多 个国际目标市场，海外子公司书面增多，业务繁多，所以有必要设立统一的主管 海外经营的国际事业部。到第四阶段，当国际企业越来越趋于多样化经营和地理 分布的分散性，海外销售额比例日趋增多，组织结构就会趋向于一种混合型。 现有的国际企业组织结构中，每种结构各有利弊，各有侧重，究竞选择曝种 组织结构，要看企业发展的历史阶段、条件及其总体发展战略而定。企业选择其 组织结构形式时必须综合考虑下列因素： 企业选择其组织结构形式时必须综合考虑下列因素：
司----设立国际事业部----设立全球性组织结构，是国际企业最具代表性的演进方 式，特别是符合欧美企业的国际化进程。 我国企业国际经营组织的演变大体上符合这一演进模式。但是由于我国企业 国际化进程起步晚、各企业实力参差不齐等原因，使我国企业作为整体来讲，演 变的界限不清晰，在同一时期往往会同时并存多重组织结构，且各种形式所占比 重相差不多，同时，也使我国企业具有了在演变过程中跨越其中几个阶段直接进 入下一级组织形式的可能性的特点。 二、国际企业组织结构形式的选择 公司在不同发展阶段组织结构的演变 阶 段 国际战略和开拓国际市场的方式 组织结构演变 1 2 3 4 尚未形成 通过商品出口进入国际市场 通过海外生产投资的方式进入多个海外市 场，同时通过投资以外方式进入其他市场 从多个国家的生产基地向国家市场出售产 品 暂无或内设出口部 拥有全部职能的出口或事业 部 国际事业部 全球性组织结构 图说明的是公司在跨国经营不同发展阶段采取的组织结构形成。在第一阶 段，公司的跨国经营尚未开始或刚刚起步，所以组织结构设计上没有必要设出口 部，或者只在销售部门内设出口部，就可应付刚起步的出口业务。在第二阶段， 公司实施商品出口的直接营销战略进入国际市场，根据这一战略，企业有必要设 立专职的出口部和事业部。在第三阶段，公司通过实施海外投资战略同时进入多 个国际目标市场，海外子公司书面增多，业务繁多，所以有必要设立统一的主管 海外经营的国际事业部。到第四阶段，当国际企业越来越趋于多样化经营和地理 分布的分散性，海外销售额比例日趋增多，组织结构就会趋向于一种混合型。 现有的国际企业组织结构中，每种结构各有利弊，各有侧重，究竟选择哪种 组织结构，要看企业发展的历史阶段、条件及其总体发展战略而定。企业选择其 组织结构形式时必须综合考虑下列因素： 企业选择其组织结构形式时必须综合考虑下列因素：
第一，企业长远发展战略。如果着眼于全球市场，它会倾向于采用全球化组 织结构：如果仅着眼于某国某地区，则可能采用国际事业部姐织结构。 第二，企业经营者思想。有的企业经营者收于冒险，属于开拓型的。比较乐 于采用管理上分权的组织结构，而思想保守的企业，则多采用集中管理的组织结 构 第三，产品多样化程度和国际营销比重。产品多样化程度具体指企业主爱产 品、系列外产品的销售额各占企业总销售额的百分比。国际营销比重是指企业海 外营销业务与企业急业务的百分比 国际企业通常采用如图所示的方法进行组织结构选择。当企业的国际营销比 重达到或超过5%时，企业应采用地区型组织结构，当企业的产品多样化程度增 加时，应采用全球性的产品型组织结构：当企业的产品多样化程度和国际营销比 重同时增加时，应考忠采用矩阵混合结构，如果企业产品多样化程度小于1%， 而且国际营销比重也有限，那么应采用国际事业部组织结构。 国际企业组织结构是千差万别，不变的是“组织跟着战略走”的根本原则。 需要指出的是，组织结构演变仅仅是从时间顺序上描述了各种组织结构的先后顺 序，决不能得出结论说，后一阶段的组织结构比前一阶段的组织结构更好、更先 进，如著名的国际商用机器公司BM,曾在公司内长期保留国际部，负责全球 营销业务。 算二节价值增值能与国际企业组织模式的转变 现代国际企业组织结构模式应该是而对世界各国的环境、文化背景、市场竞 争态势等方面，适应对企业所拥有的有限资源在全球范国内进行优化配置，以获 取最佳利益的战略这一目标而不断调整和创新的。本节将从企业价值增值链的变 化的角度来概括国际企业组织模式的转变的动因和发展路径。根据价值链理论， 现代企业的价值创造过程是由一系列相互关联的增值话动组成的，各个环节的经 营管理活动之间相互影响，并共同决定整条价值链的收益。价值链一般米说可以 分为两大部分。上部是企业的辅助性增值语动，包括组织人事管理、投资财务管 理、技术开发管理、采购管理等。下都是企业的基本增值话动，即一般意义上的 生产经营环节，如产品开发、原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后
第一，企业长远发展战略。如果着眼于全球市场，它会倾向于采用全球化组 织结构；如果仅着眼于某国某地区，则可能采用国际事业部组织结构。 第二，企业经营者思想。有的企业经营者敢于冒险，属于开拓型的，比较乐 于采用管理上分权的组织结构，而思想保守的企业，则多采用集中管理的组织结 构。 第三，产品多样化程度和国际营销比重。产品多样化程度具体指企业主要产 品、系列外产品的销售额各占企业总销售额的百分比。国际营销比重是指企业海 外营销业务与企业总业务的百分比。 国际企业通常采用如图所示的方法进行组织结构选择。当企业的国际营销比 重达到或超过 50%时，企业应采用地区型组织结构，当企业的产品多样化程度增 加时，应采用全球性的产品型组织结构；当企业的产品多样化程度和国际营销比 重同时增加时，应考虑采用矩阵混合结构，如果企业产品多样化程度小于 10%， 而且国际营销比重也有限，那么应采用国际事业部组织结构。 国际企业组织结构是千差万别，不变的是“组织跟着战略走”的根本原则。 需要指出的是，组织结构演变仅仅是从时间顺序上描述了各种组织结构的先后顺 序，决不能得出结论说，后一阶段的组织结构比前一阶段的组织结构更好、更先 进，如著名的国际商用机器公司 IBM，曾在公司内长期保留国际部，负责全球 营销业务。 第二节 价值增值链与国际企业组织模式的转变 现代国际企业组织结构模式应该是面对世界各国的环境、文化背景、市场竞 争态势等方面，适应对企业所拥有的有限资源在全球范围内进行优化配置，以获 取最佳利益的战略这一目标而不断调整和创新的。本节将从企业价值增值链的变 化的角度来概括国际企业组织模式的转变的动因和发展路径。根据价值链理论， 现代企业的价值创造过程是由一系列相互关联的增值活动组成的，各个环节的经 营管理活动之间相互影响，并共同决定整条价值链的收益。价值链一般来说可以 分为两大部分。上部是企业的辅助性增值活动，包括组织人事管理、投资财务管 理、技术开发管理、采购管理等。下都是企业的基本增值活动，即一般意义上的 生产经营环节，如产品开发、原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后
服务等。连接上下部的是企业经营决策。它起着重要的统摄作用， 下面我们通过回顺现代国际企业发展的不同阶段来分析国际全业组织模式 的变迁过程。 1、独立的子公司阶段 即在东道国创建相对独立运作的子公可司，母公司与子公司之间的联系主要通 过所有权米控制，其他联系还包括转移技术和提供长嗣资本，只要子公司是盈利 的，母公司对它只进行较少的控制。独立运作的子公司对它运作的价值增值链的 大部分自负其责。子公司可以大量发展与当地供应商、经销商的联系， 2、寻求外源阶段 这种经营方法主要通过寻求外源来参与国际化生产经营，一些活动在东道国 进行，这些经营活动与在另外所进行的工作联系起来。由于卫星和计算机等高技 术的发展，这些外源化生产变得容易实现和控制。外源化国际生产表明国际企业 价值增值活动向非母国或最后销售国转移，它利用了东道国与国际企业价值链有 关部分的区位优势。美因附克公司把远动鞋和服装的生产经营分包给40不同国 家和地区的分包商，母公可负责设计和商场营销，但是更新的设计是由台湾省的 一个分包完成的，它采用的也是外源组织模式。 3、系统一体化阶段 在这一组织模式下，任何地方营运的某一子公司都可以独自地与其他公司或 母公司一起，为整个公司行使职能，每一个子公司或每个项目经营的价值，依据 其对整个价值增值链的贡献来判断。通讯信息技术的突飞猛进，为国际企业得以 在更广铜的区域内及时协调更多的子公司行为提供了坚实的基础，这些技术的应 用使得国际企业进行内部关系的调整和重组，迫使公司寻求其整体价值链的成本 节约和利润最大化，至此，跨国公司体系内的职能分工从最初的国内与国外之分 转变为地区范围内增值链上下或水平间的分工过程。于是，国际企业的经济活动 通过一定的内部控制机制进行分配并有机结合，使分布于不同国别和企业的生产 过程之间建立起高度依存的关系。现在，不仅国际企业的国别属性难以确定，其 产品的生产国属性也难以确定，一种凭借价值增值链为纽带的跨国生产体系就这 样形成了。现在越来越多的国际企业采用系统一体化战略模式，瑞士航空公司就 僧经把它的收益会计工作转移到印度孟买的一家子公司，它利用国际价格被动来
服务等。连接上下部的是企业经营决策。它起着重要的统摄作用。 下面我们通过回顾现代国际企业发展的不同阶段来分析国际企业组织模式 的变迁过程。 1、独立的子公司阶段 即在东道国创建相对独立运作的子公司，母公司与子公司之间的联系主要通 过所有权来控制，其他联系还包括转移技术和提供长期资本。只要子公司是盈利 的，母公司对它只进行较少的控制。独立运作的子公司对它运作的价值增值链的 大部分自负其责。子公司可以大量发展与当地供应商、经销商的联系。 2、寻求外源阶段 这种经营方法主要通过寻求外源来参与国际化生产经营，一些活动在东道国 进行，这些经营活动与在另外所进行的工作联系起来。由于卫星和计算机等高技 术的发展，这些外源化生产变得容易实现和控制。外源化国际生产表明国际企业 价值增值活动向非母国或最后销售国转移，它利用了东道国与国际企业价值链有 关部分的区位优势。美国耐克公司把远动鞋和服装的生产经营分包给 40 不同国 家和地区的分包商，母公司负责设计和商场营销，但是更新的设计是由台湾省的 一个分包完成的，它采用的也是外源组织模式。 3、系统一体化阶段 在这一组织模式下，任何地方营运的某一子公司都可以独自地与其他公司或 母公司一起，为整个公司行使职能。每一个子公司或每个项目经营的价值，依据 其对整个价值增值链的贡献来判断。通讯信息技术的突飞猛进，为国际企业得以 在更广阔的区域内及时协调更多的子公司行为提供了坚实的基础。这些技术的应 用使得国际企业进行内部关系的调整和重组，迫使公司寻求其整体价值链的成本 节约和利润最大化。至此，跨国公司体系内的职能分工从最初的国内与国外之分 转变为地区范围内增值链上下或水平间的分工过程。于是，国际企业的经济活动 通过一定的内部控制机制进行分配并有机结合，使分布于不同国别和企业的生产 过程之间建立起高度依存的关系。现在，不仅国际企业的国别属性难以确定，其 产品的生产国属性也难以确定，一种凭借价值增值链为纽带的跨国生产体系就这 样形成了。现在越来越多的国际企业采用系统一体化战略模式，瑞士航空公司就 曾经把它的收益会计工作转移到印度孟买的一家子公司，它利用国际价格波动来