第 6 章 全面质量管理基本原理 [教学目标] 通过教学，使学生了解全面质量管理理论的演变过程；阐述戴明 14 点质量管理方法的基本 理念；概括朱兰的质量管理方法；解释克劳士比质量管理理论的精髓；阐述马奎斯的全面质量管 理核心理论；理解现代质量管理理念中高效组织的特点。 [教学重点] 戴明 14 点质量方法、尤兰的质量管理方法、克劳士比质量管理理论、马奎斯全面质量管理 核心理论、现代质量管理理念中高效组织的特点。 [教学难点] 让学生准确理解和掌握全面质量管理的基本原理以及进行全面质量管理的基本途径——创 建高效组织。 [主要概念] 全面质量管理；缺陷率；质量理事会；高效组织 [教学方法] 课堂讲授、要点讨论 6.1 质量管理理论的演变 6.1.1 事后检验阶段 科学管理公认的首创者是美国的泰罗。1911 年他发表了经典著作《科学管理原理》，在该著 作中，他主张把产品的检查从制造中分离出来，成为一道独立的工序。这促成了质量管理的第一 阶段——事后检验阶段。 6.1.2 统计质量检查阶段 二战初期，美国大批生产民用品的公司转为生产各种军需品。当时面临的一个严重的问题是 由于事先没有办法控制废品的产生。1941 年和 1942 年，美国制定了一系列战时质量管理标准。 相对于检验把关的传统管理来说，统计质量管理是概念的更新、检查职能的更新，是质量管理方 法上的一次飞跃。但这一阶段的质量管理侧重于制造过程，在实践当中难免过分强调数理方法的 运用，而对有关的组织管理工作有所忽视。 6.1.3 全面质量管理阶段 这一阶段从 60 年代开始一直延续至今。促使统计质量管理向全面质量管理过渡的原因主要
第 6 章 全面质量管理基本原理 [教学目标] 通过教学，使学生了解全面质量管理理论的演变过程；阐述戴明 14 点质量管理方法的基本 理念；概括朱兰的质量管理方法；解释克劳士比质量管理理论的精髓；阐述马奎斯的全面质量管 理核心理论；理解现代质量管理理念中高效组织的特点。 [教学重点] 戴明 14 点质量方法、尤兰的质量管理方法、克劳士比质量管理理论、马奎斯全面质量管理 核心理论、现代质量管理理念中高效组织的特点。 [教学难点] 让学生准确理解和掌握全面质量管理的基本原理以及进行全面质量管理的基本途径——创 建高效组织。 [主要概念] 全面质量管理；缺陷率；质量理事会；高效组织 [教学方法] 课堂讲授、要点讨论 6.1 质量管理理论的演变 6.1.1 事后检验阶段 科学管理公认的首创者是美国的泰罗。1911 年他发表了经典著作《科学管理原理》，在该著 作中，他主张把产品的检查从制造中分离出来，成为一道独立的工序。这促成了质量管理的第一 阶段——事后检验阶段。 6.1.2 统计质量检查阶段 二战初期，美国大批生产民用品的公司转为生产各种军需品。当时面临的一个严重的问题是 由于事先没有办法控制废品的产生。1941 年和 1942 年，美国制定了一系列战时质量管理标准。 相对于检验把关的传统管理来说，统计质量管理是概念的更新、检查职能的更新，是质量管理方 法上的一次飞跃。但这一阶段的质量管理侧重于制造过程，在实践当中难免过分强调数理方法的 运用，而对有关的组织管理工作有所忽视。 6.1.3 全面质量管理阶段 这一阶段从 60 年代开始一直延续至今。促使统计质量管理向全面质量管理过渡的原因主要
有以下几个方面： 1、科学技术和工业发展的需要 2、60 年代在管理理论上出现了工人参与管理、共同决策、目标管理等新办法，在质量管理 中出现了依靠工人进行自我控制的无缺陷运动和质量管理小组等等 3、保护消费者利益运动的兴起 （4）市场经济的发展，竞争剧烈 全面质量管理的雏形首先出现于 19 世纪 60 年代的日本，它对当时日本经济的发展起到了极 大的促进作用。19 世纪 70 年代这种质量管理方法引入美国，80 年代得到普及。应该说，全面质 量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成 员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 6.2 全面质量管理哲学 6.2.1 戴明的 14 点质量方法 1、建立恒久的目标 2、采用新的理念 3、不依靠检查取得质量 4、不要根据价格标签评价企业 5、永恒不断地改进生产和服务系统 6、实行职业培训 7、实施有效领导 8、消除恐惧 9、消除部门之间的障碍 10、不空喊口号 11、消除工作指标（定额） 12、消除障碍使员工不因为工作质量而失去自尊 13、实施有生命力的教育和自我改进计划 14、让公司中的每个人都为完成改革任务而工作 戴明还提出了推行全面质量管理容易犯的七个致命错误：没有提供足够的人力、财力资源来 支持质量改进计划；强调短期效益、股东收益；依靠观察与判断来评价年度业务状况；工作的忙 碌造成管理不一致；不管管理的需要，采用易得的资料进行过程改进；过多的纠错成本；过多的 法律花费。 6.2.1 朱兰的质量管理 1、产品特性和无疵性
有以下几个方面： 1、科学技术和工业发展的需要 2、60 年代在管理理论上出现了工人参与管理、共同决策、目标管理等新办法，在质量管理 中出现了依靠工人进行自我控制的无缺陷运动和质量管理小组等等 3、保护消费者利益运动的兴起 （4）市场经济的发展，竞争剧烈 全面质量管理的雏形首先出现于 19 世纪 60 年代的日本，它对当时日本经济的发展起到了极 大的促进作用。19 世纪 70 年代这种质量管理方法引入美国，80 年代得到普及。应该说，全面质 量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成 员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 6.2 全面质量管理哲学 6.2.1 戴明的 14 点质量方法 1、建立恒久的目标 2、采用新的理念 3、不依靠检查取得质量 4、不要根据价格标签评价企业 5、永恒不断地改进生产和服务系统 6、实行职业培训 7、实施有效领导 8、消除恐惧 9、消除部门之间的障碍 10、不空喊口号 11、消除工作指标（定额） 12、消除障碍使员工不因为工作质量而失去自尊 13、实施有生命力的教育和自我改进计划 14、让公司中的每个人都为完成改革任务而工作 戴明还提出了推行全面质量管理容易犯的七个致命错误：没有提供足够的人力、财力资源来 支持质量改进计划；强调短期效益、股东收益；依靠观察与判断来评价年度业务状况；工作的忙 碌造成管理不一致；不管管理的需要，采用易得的资料进行过程改进；过多的纠错成本；过多的 法律花费。 6.2.1 朱兰的质量管理 1、产品特性和无疵性
2、质量管理 （1）质量计划和控制 （2）质量改进 ○1 建立质量改进机构 ○2 建立选择质量改进项目的标准 ○3 质量改进项目的过程管理 6.2.3 克劳士比的质量管理 克劳士比理论的精髓包含在他所说的“质量管理四项基本原则”（the Four Absolutes of Quality）和根据他在美国国际电报电话公司的多学科环境中实施质量改进措施的经验总结出的 “质量改进的 14 个步骤”中。 1、 质量管理四项基本原则是： （1）质量的定义就是符合要求，而不是“良好”或“很好” （2）生产质量的系统是预防结果，而不是检验的结果 （3）质量的工作标准就是零缺陷，而不是差不多 （4）质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是靠指数 2、 质量改进的 14 个步骤是： （1）管理层的承诺——让所有的员工都清楚高层管理人员的质量观 （2）质量改进团队——全方位地遵循质量要求 （3）质量衡量——清清楚楚地分析企业质量状况 （4）质量成本——确保企业的每一位员工都了解质量系统的必要性及没有质量系统会给企 业造成的额外成本 （5）质量意识——使企业的每一位员工都知道质量系统的效果 （6）改正行为——建立可以分析缺陷和进行简单因果分析的系统以防止再次出现缺陷 （7）零缺陷计划——找出应该运用零缺陷原理的企业活动 （8）主管计划——培训主管了解质量和零缺陷原理以便用于工作之中 （9）零缺陷日——使部门全体员工都意识到出现变化的质量活动 （10）目标设定——一旦在企业的某一个部门做出变更，下一个步骤就是要求该部门的全体 员工和主管制定改进质量的目标以便不断地改进质量 （11）消除错误成因——通过沟通程序使管理层了解现有的目标难以实现，然后重新评估目 标或依靠管理层的支持来实现目标 （12）赞赏——管理者必须表扬那些参与质量计划的员工 （13）质量委员会——运用专门知识和员工的经验来认真实施企业的质量系统 （14）从头再来——不断改进质量意味着不断地从头开始
2、质量管理 （1）质量计划和控制 （2）质量改进 ○1 建立质量改进机构 ○2 建立选择质量改进项目的标准 ○3 质量改进项目的过程管理 6.2.3 克劳士比的质量管理 克劳士比理论的精髓包含在他所说的“质量管理四项基本原则”（the Four Absolutes of Quality）和根据他在美国国际电报电话公司的多学科环境中实施质量改进措施的经验总结出的 “质量改进的 14 个步骤”中。 1、 质量管理四项基本原则是： （1）质量的定义就是符合要求，而不是“良好”或“很好” （2）生产质量的系统是预防结果，而不是检验的结果 （3）质量的工作标准就是零缺陷，而不是差不多 （4）质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是靠指数 2、 质量改进的 14 个步骤是： （1）管理层的承诺——让所有的员工都清楚高层管理人员的质量观 （2）质量改进团队——全方位地遵循质量要求 （3）质量衡量——清清楚楚地分析企业质量状况 （4）质量成本——确保企业的每一位员工都了解质量系统的必要性及没有质量系统会给企 业造成的额外成本 （5）质量意识——使企业的每一位员工都知道质量系统的效果 （6）改正行为——建立可以分析缺陷和进行简单因果分析的系统以防止再次出现缺陷 （7）零缺陷计划——找出应该运用零缺陷原理的企业活动 （8）主管计划——培训主管了解质量和零缺陷原理以便用于工作之中 （9）零缺陷日——使部门全体员工都意识到出现变化的质量活动 （10）目标设定——一旦在企业的某一个部门做出变更，下一个步骤就是要求该部门的全体 员工和主管制定改进质量的目标以便不断地改进质量 （11）消除错误成因——通过沟通程序使管理层了解现有的目标难以实现，然后重新评估目 标或依靠管理层的支持来实现目标 （12）赞赏——管理者必须表扬那些参与质量计划的员工 （13）质量委员会——运用专门知识和员工的经验来认真实施企业的质量系统 （14）从头再来——不断改进质量意味着不断地从头开始
6.2.4 全面质量管理的核心理念 综上所述，“全面质量管理”显然并不是一种单一的实体，而是一种整体的管理哲学。自从 阿曼德·费根堡在 1956 年《哈佛商业评论》首次使用“全面质量管理”一词以来，这一管理哲 学一直受到众多学者和产业人士的影响。几十年来众多的人士为“全面质量管理运动”做出了贡 献，但对全面质量管理却很难准确地定义，就全面质量管理的核心理念而言，各类学术文献的观 点各不相同。似乎每个人信奉一套不同于他人的全面质量管理基本原理。人们提出各种各样的“核 心理念”以试图描述全面质量管理的实践。以下各要点（根据马奎斯，1991 年）可以帮助读者对 这些核心理念有大致的了解。 1、消费者导向（Customer-driven） 以消费需求为导向的企业具备卓越的品质，因为它们将消费者信息系统地融入其战略规划以 及产品和服务的供应之中。 2、注重质量（Focus on quality） 以消费者需求为导向的企业非常重视质量并且将质量定义为可衡量的、客观的产品和服务品 质以及消费者满意的感受。 3、系统的不断改进（Continuous improvement in systems） 重视质量可以带来不断的改进，而不断的改进也意味着对制造过程或服务过程做出重大改 变。 4、协作（Collaboration） 全面质量管理要求改变现有的经营“心态”，即企业和员工个人的成功应该被视为集体协作 而不是激烈竞争的结果。 5、客观性（Objectivity） 决策应该具有客观性并且基于所获得的信息。对于以前的经验应该系统地加以记录和分析以 便获得持续的改进。 6、团队合作（Teamwork） 团队合作就是实际进行协作。为了获得良好效果，应该向各团队传授具有创造性、分析性和 能够解决问题的技巧。 7、授权（Empowerment） 应该对员工授权，即员工应该对影响到他们的岗位设定和企业政策有话语权和决策权。 8、教育与培训（Education and training） 教育与培训是必不可少的。石川磬认为，全面质量管理实际上是以教育开始并以教育结束的。 9、共同的理念（Shared vision） 所有的员工和经理都应该清楚和相信同一理念。这是企业统一行动、避免重复浪费和内耗的 关键。 10、领导方式（Leadership）
6.2.4 全面质量管理的核心理念 综上所述，“全面质量管理”显然并不是一种单一的实体，而是一种整体的管理哲学。自从 阿曼德·费根堡在 1956 年《哈佛商业评论》首次使用“全面质量管理”一词以来，这一管理哲 学一直受到众多学者和产业人士的影响。几十年来众多的人士为“全面质量管理运动”做出了贡 献，但对全面质量管理却很难准确地定义，就全面质量管理的核心理念而言，各类学术文献的观 点各不相同。似乎每个人信奉一套不同于他人的全面质量管理基本原理。人们提出各种各样的“核 心理念”以试图描述全面质量管理的实践。以下各要点（根据马奎斯，1991 年）可以帮助读者对 这些核心理念有大致的了解。 1、消费者导向（Customer-driven） 以消费需求为导向的企业具备卓越的品质，因为它们将消费者信息系统地融入其战略规划以 及产品和服务的供应之中。 2、注重质量（Focus on quality） 以消费者需求为导向的企业非常重视质量并且将质量定义为可衡量的、客观的产品和服务品 质以及消费者满意的感受。 3、系统的不断改进（Continuous improvement in systems） 重视质量可以带来不断的改进，而不断的改进也意味着对制造过程或服务过程做出重大改 变。 4、协作（Collaboration） 全面质量管理要求改变现有的经营“心态”，即企业和员工个人的成功应该被视为集体协作 而不是激烈竞争的结果。 5、客观性（Objectivity） 决策应该具有客观性并且基于所获得的信息。对于以前的经验应该系统地加以记录和分析以 便获得持续的改进。 6、团队合作（Teamwork） 团队合作就是实际进行协作。为了获得良好效果，应该向各团队传授具有创造性、分析性和 能够解决问题的技巧。 7、授权（Empowerment） 应该对员工授权，即员工应该对影响到他们的岗位设定和企业政策有话语权和决策权。 8、教育与培训（Education and training） 教育与培训是必不可少的。石川磬认为，全面质量管理实际上是以教育开始并以教育结束的。 9、共同的理念（Shared vision） 所有的员工和经理都应该清楚和相信同一理念。这是企业统一行动、避免重复浪费和内耗的 关键。 10、领导方式（Leadership）
只有领导者有效地以身作则，企业才有可能发生变化。空洞的许诺和演讲只能使现有的问题 变得更加糟糕。 其他一些学者和专家倾向于使用不同的词语来表达全面质量管理的“核心理念”，因此上述 要点绝对不是质量管理的全部内容。但是这些要点确实可以展示面貌一新全面质量管理的基本理 念。 6.3 建立高效组织 高效组织的建立可以从以下三个方面的建设着手： 6.3.1 技能和信息 1、培训和持续学习 2、共享信息 6.3.2 参与、组织和伙伴关系 1、员工的新角色 2、新的组织结构 3、工人与管理人员的新型伙伴关系 6.3.3 报酬、安全和工作环境 1、报酬与绩效和技能挂钩 2、职业安全 3、有支持力的工作环境 ■ 本章小结 质量已经成为一个企业成功的必不可少的因素。全面质量管理（TQM）是改进组织运营方式 的一种质量管理方法。本章从质量管理的历史演进开始，介绍了三位质量管理先驱——戴明、朱 兰和克劳士比的观点和方法，马奎期全面质量管理核心理念，以及现代管理理念中新兴的有关建 立高效组织的重点内容，引导读者探寻全面质量管理的基本理念和价值观，思考企业该如何着手 进行全面质量管理。全面质量管理是一个系统工程和一个持续改进的过程。价值会随着顾客期望 值的变化而变化，利润随着新的竞争和经营成本的提高而被侵蚀掉，追求质量的过程因此也必须 是不断地寻求最有效的领导和管理系统的过程。 ■ 作业 1、什么是全面质量管理？ 2、高效组织有哪些特点？
只有领导者有效地以身作则，企业才有可能发生变化。空洞的许诺和演讲只能使现有的问题 变得更加糟糕。 其他一些学者和专家倾向于使用不同的词语来表达全面质量管理的“核心理念”，因此上述 要点绝对不是质量管理的全部内容。但是这些要点确实可以展示面貌一新全面质量管理的基本理 念。 6.3 建立高效组织 高效组织的建立可以从以下三个方面的建设着手： 6.3.1 技能和信息 1、培训和持续学习 2、共享信息 6.3.2 参与、组织和伙伴关系 1、员工的新角色 2、新的组织结构 3、工人与管理人员的新型伙伴关系 6.3.3 报酬、安全和工作环境 1、报酬与绩效和技能挂钩 2、职业安全 3、有支持力的工作环境 ■ 本章小结 质量已经成为一个企业成功的必不可少的因素。全面质量管理（TQM）是改进组织运营方式 的一种质量管理方法。本章从质量管理的历史演进开始，介绍了三位质量管理先驱——戴明、朱 兰和克劳士比的观点和方法，马奎期全面质量管理核心理念，以及现代管理理念中新兴的有关建 立高效组织的重点内容，引导读者探寻全面质量管理的基本理念和价值观，思考企业该如何着手 进行全面质量管理。全面质量管理是一个系统工程和一个持续改进的过程。价值会随着顾客期望 值的变化而变化，利润随着新的竞争和经营成本的提高而被侵蚀掉，追求质量的过程因此也必须 是不断地寻求最有效的领导和管理系统的过程。 ■ 作业 1、什么是全面质量管理？ 2、高效组织有哪些特点？