人力资源管理精品资源共享课程 案例库 吉林大学珠海学院 工商管理学院
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目录 一、上海浦东大众公司的职工持股运作 二、摩托罗拉：“肯定个人尊严 2 三、餐馆的困境 4 四、以人为本：爱立信中国公司 6 五、美国西北航空公司的职工持股 8 六、西安杨森：文化是魂. 10 七、达纳公司：一个非凡的记录 13 八、丰田公司的“内幕” .14 九、“大通曼哈顿”的智力投资 .17 十、麦当劳经理的成长 20 十一、通用电气的“情感管理 .24 十二、“洛佩斯”之争. .26 十三、思丹雷电气公司的日式管理。 29 十四、企业的奖金方案 3 十五、贾厂长的管理模式 33 十六、飞龙集团的招聘 34 十七、一名退休人员返聘后因工死亡待调的争议 .35 十八、MBA等于高层管理者吗？ 36 十九、小白为什么会辞职？ .37 二十、熊猫集团的员工培训工作 39
目 录 一、上海浦东大众公司的职工持股运作.1 二、摩托罗拉：“肯定个人尊严”.2 三、餐馆的困境.4 四、以人为本：爱立信中国公司.6 五、美国西北航空公司的职工持股.8 六、西安杨森：文化是魂.10 七、达纳公司：一个非凡的记录.13 八、丰田公司的“内幕”.14 九、“大通曼哈顿”的智力投资.17 十、麦当劳经理的成长.20 十一、通用电气的“情感管理”.24 十二、“洛佩斯”之争.26 十三、思丹雷电气公司的日式管理.29 十四、企业的奖金方案.31 十五、贾厂长的管理模式.33 十六、飞龙集团的招聘.34 十七、一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议.35 十八、MBA 等于高层管理者吗？.36 十九、小白为什么会辞职？.37 二十、熊猫集团的员工培训工作.39
一、上海浦东大众公司的职工持股运作 上海浦东大众出租汽车股份有限公司是全国出租汽车行业的第一家股份制 企业，是由上海大众出租汽车公司（后改制为股份有限公司），上海煤气销售有 限公司、交通银行上海浦东分行等单位共同发起，公开募集股本组建的，公司于 1991年12月24日成立，于1993年3月4日正式挂牌在上海证券交易所上市。 上海浦东大众出租汽车股份有限公司的总股本为25896.78万股，其中有流 通股11509万股，占总股本的44.44%。总资产7.1亿元，没有对外负债。年营 业收入1.9亿元，年总利润为1.09亿元(1997年的财务数据)。 公司目前拥有出租汽车1000多辆，是浦东新区客运行业的骨干企业之一 公司主营业务有汽车客运、汽车配件销售、房地产开发、商务咨询等。下属企业 有上海浦东大众出租汽车配件公司、上海浦东房地产发展有限公司、上海浦东大 众公共交通有限责任公司、上海久企贸易交通有限责任公司、上海久企贸易实业 公司、上海发发出租汽车公司、上海浦东大众长途客运公司、上海浦东大众快溺 公司。 浦东大众的近期发展目标是，在本世纪末，车辆数要达到10000辆，成为世 界上最大的出租汽车公司之一。 1997年9月18日，上海浦东大众出租汽车股份有限公司职工持股会暨首次 会员大会召开，标志着浦东大众职工持股的正式运作。 职工持股会会员2800余人，持有上海大众企业管理有限公司90%的股份， 股份总额为6800万股，每股1元。而上海大众企业管理有限公司通过股权转让 方式受让浦东大众法人股2600万股，每股受让价格为4.3元，持有浦东大众总 股本20.08%股权，成为浦东大众的最大股东，拥有了浦东大众的管理权。因此， 浦东大众职工持股会直接持有上海大众企业管理有限公司90%的股权，间接持 有浦东大众0.08%的股权。特股会通过上海大众企业管理有限公司对浦东大众 具有间接影响。 1.浦东大众实行职工持股的基本思想 浦东大众建立职工持股会的用意是，使劳动者成为有产者，改变职工的经济 地位和社会地位，使企业与员工真正成为利益的共同体，减少企业与员工之间的 利益矛盾，改变企业的治理结构。 在浦东大众，股东大会是最高权力机构。但由于上海大众企业管理有限公司 掌握了企业的控制权，而职工持股会又是上海大众企业管理有限公司的最高权力 机构，因此职工持股会相当于浦东大众的第二个法人治理机构。职工持股会的代 表要进入董事会、监事会，参与决策、决算和监督，以从根本上改变决策者不负 经济责任的状况。 1
1 一、上海浦东大众公司的职工持股运作 上海浦东大众出租汽车股份有限公司是全国出租汽车行业的第一家股份制 企业，是由上海大众出租汽车公司（后改制为股份有限公司），上海煤气销售有 限公司、交通银行上海浦东分行等单位共同发起，公开募集股本组建的，公司于 1991 年 12 月 24 日成立，于 1993 年 3 月 4 日正式挂牌在上海证券交易所上市。 上海浦东大众出租汽车股份有限公司的总股本为 25896.78 万股，其中有流 通股 11509 万股，占总股本的 44.44％。总资产 7.1 亿元，没有对外负债。年营 业收入 1.9 亿元，年总利润为 l.09 亿元（1997 年的财务数据）。 公司目前拥有出租汽车 1000 多辆，是浦东新区客运行业的骨干企业之一。 公司主营业务有汽车客运、汽车配件销售、房地产开发、商务咨询等。下属企业 有上海浦东大众出租汽车配件公司、上海浦东房地产发展有限公司、上海浦东大 众公共交通有限责任公司、上海久企贸易交通有限责任公司、上海久企贸易实业 公司、上海发发出租汽车公司、上海浦东大众长途客运公司、上海浦东大众快餐 公司。 浦东大众的近期发展目标是，在本世纪末，车辆数要达到 10000 辆，成为世 界上最大的出租汽车公司之一。 1997 年 9 月 18 日，上海浦东大众出租汽车股份有限公司职工持股会暨首次 会员大会召开，标志着浦东大众职工持股的正式运作。 职工持股会会员 2800 余人，持有上海大众企业管理有限公司 90％的股份， 股份总额为 6800 万股，每股 1 元。而上海大众企业管理有限公司通过股权转让 方式受让浦东大众法人股 2600 万股，每股受让价格为 4.3 元，持有浦东大众总 股本 20.08％股权，成为浦东大众的最大股东，拥有了浦东大众的管理权。因此， 浦东大众职工持股会直接持有上海大众企业管理有限公司 90％的股权，间接持 有浦东大众 20.08％的股权。持股会通过上海大众企业管理有限公司对浦东大众 具有间接影响。 1.浦东大众实行职工持股的基本思想 浦东大众建立职工持股会的用意是，使劳动者成为有产者，改变职工的经济 地位和社会地位，使企业与员工真正成为利益的共同体，减少企业与员工之间的 利益矛盾，改变企业的治理结构。 在浦东大众，股东大会是最高权力机构。但由于上海大众企业管理有限公司 掌握了企业的控制权，而职工持股会又是上海大众企业管理有限公司的最高权力 机构，因此职工持股会相当于浦东大众的第二个法人治理机构。职工持股会的代 表要进入董事会、监事会，参与决策、决算和监督，以从根本上改变决策者不负 经济责任的状况
2.职工持股的运作办法 职工股由职工直接出资获得。浦东大众职工持股会规定，总经理、党委书记 必须持有20万股，其目的是以资产为纽带，把经营者的个人利益与企业的整体 利益结合在一起，使企业的经营者既是企业的经营者，又是企业的所有者。持股 会对企业各级管理者和每位驾驶员都规定了相应的持股限额，例如出租汽车队长 的限额是5万股，一般职工的特股限额是1万一2万股。随若企业的发展，职工 的持股限额相应进行调整。持股会鼓励所有员工都购买一定数量的股份。 职工持股会章程规定，职工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二 不能抛售，一直到退休。会员出资认购的股票，可以在公司职工间转让。职工和 会员离开企业，如调离、被公司辞退、除名、或死亡，其所持股票必须全部由持 股会收购。 浦东大众职工持股会运行一年来，实践证明是卓有成效的。浦东大众的驾驶 员流动车为上海市出租汽车行业最低。勤俭节约己成为所有员工的自觉行动。 评点： 这个案例中职工持股的运作方式是由职工直接出资获得，在企业处于上升或 发展比较有前景时，可以采取职工直接出资。这有可能出现一些负面影响，如企 业可能会采取高工资低分红的方法来侵蚀资本利益，故应注意职工持股的参与 率，目前大概以75%一85%为好。 二、摩托罗拉：“肯定个人尊严” 作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就 通过销售产品（无线对讲系统、蜂窝电话系统等）方式进入中国市场。1992年3 月25日，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投 资1.2亿美元。1994年10月，1995年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上 海分公司和广州分公司分别成立。 如今，摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动。具体内容包括：(1)继续在中 国投资及技术转让：(2)加速从技本人员到高层管理人员的本土化进程：(3)提 高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业：(4)以独资为基础，发展与中 国电子行业的合资合作。 截止到1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立8英寸 亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目， 建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术 等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗 拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经
2 2.职工持股的运作办法 职工股由职工直接出资获得。浦东大众职工持股会规定，总经理、党委书记 必须持有 20 万股，其目的是以资产为纽带，把经营者的个人利益与企业的整体 利益结合在一起，使企业的经营者既是企业的经营者，又是企业的所有者。持股 会对企业各级管理者和每位驾驶员都规定了相应的持股限额，例如出租汽车队长 的限额是 5 万股，一般职工的持股限额是 1 万—2 万股。随着企业的发展，职工 的持股限额相应进行调整。持股会鼓励所有员工都购买一定数量的股份。 职工持股会章程规定，职工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二 不能抛售，一直到退休。会员出资认购的股票，可以在公司职工间转让。职工和 会员离开企业，如调离、被公司辞退、除名、或死亡，其所持股票必须全部由持 股会收购。 浦东大众职工持股会运行一年来，实践证明是卓有成效的。浦东大众的驾驶 员流动车为上海市出租汽车行业最低。勤俭节约已成为所有员工的自觉行动。 评点： 这个案例中职工持股的运作方式是由职工直接出资获得，在企业处于上升或 发展比较有前景时，可以采取职工直接出资。这有可能出现一些负面影响，如企 业可能会采取高工资低分红的方法来侵蚀资本利益，故应注意职工持股的参与 率，目前大概以 75％—85％为好。 二、摩托罗拉： “肯定个人尊严” 作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就 通过销售产品（无线对讲系统、蜂窝电话系统等）方式进入中国市场。1992 年 3 月 25 日，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投 资 1.2 亿美元。1994 年 10 月，1995 年 6 月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上 海分公司和广州分公司分别成立。 如今，摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动。具体内容包括：（l）继续在中 国投资及技术转让；（2）加速从技本人员到高层管理人员的本土化进程；（3）提 高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；（4）以独资为基础，发展与中 国电子行业的合资合作。 截止到 1997 年 4 月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立 8 英寸 亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立 6 家合资企业和 5 家合作项目， 建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术 等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗 拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经
济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩 托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员 工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。 具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人 人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教 育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。 1.培训和专业发展机会 公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负 责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉（中国） 电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51%。 在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技 术会议、工程师设计会议以及技术培训 除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职 称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。 2.众多沟通方式 1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动， 内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如： 我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。 畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投 总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对 有关问题的处理结果予以反馈。 报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动 态和员工生活的丰富内容。 公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司 经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题， 3.一块铜匾 如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进 党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许 党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托 罗拉。“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便， 给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么 多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！” 评点： 随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变化。泰勒 3
3 济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩 托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员 工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。 具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人 人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教 育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。 1.培训和专业发展机会 公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负 责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉（中国） 电子有限公司中，经理主管一级已有 100 多名中国人，占该层管理者的 51％。 在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派 600 多名中国员工到其美国工厂去参加技 术会议、工程师设计会议以及技术培训。 除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职 称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。 2.众多沟通方式 1998 年 4 月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动， 内容之一就是向员工介绍公司的 12 种沟通方式。比如： 我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。 畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投 诉。 总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7 日内对 有关问题的处理结果予以反馈。 报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动 态和员工生活的丰富内容。 公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司 经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。 3.一块铜匾 如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进 党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许 党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托 罗拉。“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便， 给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么 多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！” 评点： 随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变化。泰勒
时代的“科学管理”等理论，由于对被管理者个人的社会需求尊重不足，引起了 广泛的批评。发展经济的目的是为了人。创造财富的过程中，也应该尽量满足人 的生存、安全、尊重等多层次的需要。摩托罗拉“肯定个人尊严”的企业文化， 就是对此最好的注脚。 在现代人力资源管理理论中，一个基本观点就是，人力资源在企业中的作用 是最具有潜力，也是最具有弹性的。员工个人的工作热情、工作态度、对组织的 认同是极为重要的因素。摩托罗拉通过方方面面的措施，赢得了员工对公司的热 爱，这极大地发挥员工的潜能，并获得巨大的回报。 三、餐馆的困境 一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯 希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领，她宣称自己可 以说是一名大厨师了。当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达 拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重 点放在饮食质量和服务态度上。 凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职 员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至都他们在服务顾客时， 说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排， 凯希所标出的价格是很高的，但这并影响她的生意，并且地还在继续张价，她的 销售也不断上涨。当有熟悉的顾客打电话给凯希，询问她在一次小型聚会上该用 什么酒时，凯希会送几瓶好酒给这些顾客，并且是直接送到他们家里，还免费。 凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。 最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练 和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙， 还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。无论如何，凯希努力要求她的每个 职员干到最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴。有几个职员拒绝学做法国莱， 凯希只好开除他们。 凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都 应完美无缺。但是，凯希手下有了很大的一批专职的职员，她担心这些人联合起 来。有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又改变了一些 具体的东西，并未完全按凯希所说的去做，凯希的另一个麻烦就是她的几个服务 员，他们总是想和顾客套近乎。 凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服 务员。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费
4 时代的“科学管理”等理论，由于对被管理者个人的社会需求尊重不足，引起了 广泛的批评。发展经济的目的是为了人。创造财富的过程中，也应该尽量满足人 的生存、安全、尊重等多层次的需要。摩托罗拉“肯定个人尊严”的企业文化， 就是对此最好的注脚。 在现代人力资源管理理论中，一个基本观点就是，人力资源在企业中的作用， 是最具有潜力，也是最具有弹性的。员工个人的工作热情、工作态度、对组织的 认同是极为重要的因素。摩托罗拉通过方方面面的措施，赢得了员工对公司的热 爱，这极大地发挥员工的潜能，并获得巨大的回报。 三、餐馆的困境 一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有 7 个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯 希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领，她宣称自己可 以说是一名大厨师了。当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达 拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重 点放在饮食质量和服务态度上。 凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职 员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至都他们在服务顾客时， 说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排， 凯希所标出的价格是很高的，但这并影响她的生意，并且她还在继续涨价，她的 销售也不断上涨。当有熟悉的顾客打电话给凯希，询问她在一次小型聚会上该用 什么酒时，凯希会送几瓶好酒给这些顾客，并且是直接送到他们家里，还免费。 凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。 最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练 和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙， 还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。无论如何，凯希努力要求她的每个 职员干到最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴。有几个职员拒绝学做法国莱， 凯希只好开除他们。 凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都 应完美无缺。但是，凯希手下有了很大的一批专职的职员，她担心这些人联合起 来。有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又改变了一些 具体的东西，并未完全按凯希所说的去做，凯希的另一个麻烦就是她的几个服务 员，他们总是想和顾客套近乎。 凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服 务员。职员的薪水是每小时 10 美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费
有时，顾客要给服务员的小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员 对此很有意见，他们己习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。 凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个烹饪的服务组的管理 人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要 按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣 服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。 凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如饭是冷的：服务员加快了上菜和饮料 (以及酒)的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把酒混在一起，有意想让 一些人醉。凯希尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与地合 作。所有女职员的情况要好些，但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。另 个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。 这块凯希用某种专门材料烹制的小蛋糕，上面还印上了“米拉格罗斯生日快 乐”，但居然会被搞错了。由于这块蛋是凯希专门特制的，所以，对凯希来说很 重要。但最后事情搞得一团糟，凯希为此大怒。显然是管理人员搞错了。但凯希 难以理解的是，她那天并未指令给其他人蛋糕，为什么还会搞错呢？！凯希不得 不免收顾客的钱，并还向顾客道了款，最后，凯希只得把这记为亏损。 各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须 作出一些改变。凯希决定应选择好的厨师，把烹饪的质量和服务提上来，凯希的 一位朋友建议她可以实行利润分成的办法，但凯希断然拒绝了这个建议。最终 发生了这样一件事，管理人走到凯希身前，告诉凯希，他们将不会再忍受她的方 式，他们不满她的尖叫和吼声，不满她对整洁的挑剔，也不满凯希所给的工资， 特别不满不准收小费。他们还抱怨工作时间大长，如果凯希不改变这些，他们威 胁说，他们将离开这里，凯希听了这些，怒火直冒，从未有职员敢以这种方式对 她说话，但是，凯希忍住了怒火，她表现得很平静，并感谢他们的真诚，向她提 出了他们的要求。凯希答应过几天答复他们。 凯希现在不得不严肃地处理她整个的职员问题，而现在，包括厨师在内，她 总共有245名职员。 评点： 小企业的人力资源管理有时候显得更重要一些，因为小企业更多的是对人的 管理，管理的质量直接影响企业的生存与否。凯希的失误在于没有一套严格的管 理制度，缺乏可执行性。同时她没有充分考虑员工的要求，以致于矛盾激化，使 她陷入不利的局面
5 有时，顾客要给服务员的小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员 对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。 凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个烹饪的服务组的管理 人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要 按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣 服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。 凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如饭是冷的；服务员加快了上菜和饮料 （以及酒）的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把酒混在一起，有意想让 一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合 作。所有女职员的情况要好些，但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。另一 个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。 这块凯希用某种专门材料烹制的小蛋糕，上面还印上了“米拉格罗斯生日快 乐”，但居然会被搞错了。由于这块蛋是凯希专门特制的，所以，对凯希来说很 重要。但最后事情搞得一团糟，凯希为此大怒。显然是管理人员搞错了。但凯希 难以理解的是，她那天并未指令给其他人蛋糕，为什么还会搞错呢？！凯希不得 不免收顾客的钱，并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。 各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须 作出一些改变。凯希决定应选择好的厨师，把烹饪的质量和服务提上来，凯希的 一位朋友建议她可以实行利润分成的办法，但凯希断然拒绝了这个建议。最终， 发生了这样一件事，管理人走到凯希身前，告诉凯希，他们将不会再忍受她的方 式，他们不满她的尖叫和吼声，不满她对整洁的挑剔，也不满凯希所给的工资， 特别不满不准收小费。他们还抱怨工作时间大长，如果凯希不改变这些，他们威 胁说，他们将离开这里，凯希听了这些，怒火直冒，从未有职员敢以这种方式对 她说话，但是，凯希忍住了怒火，她表现得很平静，并感谢他们的真诚，向她提 出了他们的要求。凯希答应过几天答复他们。 凯希现在不得不严肃地处理她整个的职员问题，而现在，包括厨师在内，她 总共有 245 名职员。 评点： 小企业的人力资源管理有时候显得更重要一些，因为小企业更多的是对人的 管理，管理的质量直接影响企业的生存与否。凯希的失误在于没有一套严格的管 理制度，缺乏可执行性。同时她没有充分考虑员工的要求，以致于矛盾激化，使 她陷入不利的局面
四、以人为本：爱立信中国公司 爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家 设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。 爱立信于90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司 样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销 培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时 见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及 计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立 信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年 成立的。 在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进 行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司 来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。 爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有 自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到 爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问 题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。 于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到 1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人， 运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。 到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。 多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱 立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国 和世界范用取得成功的关神环节之一是他能充分周动员工楼力，重视员工与客户 的培训。 1.健全的培训组织 爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进 课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显 的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。 课程中按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教 师，1名部门经理，1名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。 市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱 立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市
6 四、以人为本：爱立信中国公司 爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界 130 多个国家 设有分公司，占通讯行业市场份额的 40%以上，居全球领导者地位。 爱立信于 90 年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一 样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销， 培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时 见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及 计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立 信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于 1994 年 成立的。 在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进 行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司 来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。 爱立信北京培训中心成立之初，只有约 1000 平方米的教室及办公室，没有 自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到 爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问 题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。 于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到 1997 年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积 2000 平方米，教师 40 人， 运作支持人员 23 人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。 到 1997 年底，共完成 30000 个学生天的培训任务。 多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱 立信有 93000 多名员工在 130 多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国 和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户 的培训。 1.健全的培训组织 爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进 行。 课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显 的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。 课程中按课程类别进一步分组，每组有 1 名组长。课程发展部共有 26 名教 师，l 名部门经理，l 名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。 市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱 立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市
场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域， 行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行 政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾 客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部 还有1名司机，2名清洁工。 2.员工的培训计划与过程 每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培 训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个 Intranet网，行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个 员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排 全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈 话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说 爱立信公司员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。 爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训 安排去培训中心报名。 爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请 函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始 前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。 爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要 内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等， 所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力 争在一年内完成自己的培训计划。 爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24 人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程 赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还 不够，行政组将在Intranet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到 很好的效果。 培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书， 一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书。 评点： 在中国，有组织的业务培训活动开展得较晚，近年来，虽然许多企业开始注 意到培训对提高组织效率的重要作用，但总的说来效果尚不够理想，其中很重要 的原因之一是对缺少严密的培训组织，因而培训工作表现出很大的随意性。而爱 立信北京培训中心的组织却很健全，既有课程发展部专门考虑和设计的培训课 程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户
7 场部包括经理在内共有 4 人，覆盖了中国所有区域。 行政部按照培训课程进一步划分为 3 个小组，行政组负责培训课程的所有行 政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾 客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由 1 个人负责。另外，行政部 还有 1 名司机，2 名清洁工。 2.员工的培训计划与过程 每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培 训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个 Intranet 网，行政部把这一年的培训计划放在 Intranet 网上，全公司的每一个 员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排 全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈 话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说 爱立信公司员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。 爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训 安排去培训中心报名。 爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请 函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始 前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。 爱立信培训中心放在 Intranet 网上的培训计划每月更新一次，更新的主要 内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等， 所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力 争在一年内完成自己的培训计划。 爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于 16 人，最多人数不超过 24 人，实验操作课最少人数不低于 6 人，最多不超过 8 人。控制人数既可防止课程 赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还 不够，行政组将在 Intranet 网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到 很好的效果。 培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书， 一般规定出勤率 90％以上才有资格领到证书。 评点： 在中国，有组织的业务培训活动开展得较晚，近年来，虽然许多企业开始注 意到培训对提高组织效率的重要作用，但总的说来效果尚不够理想，其中很重要 的原因之一是对缺少严密的培训组织，因而培训工作表现出很大的随意性。而爱 立信北京培训中心的组织却很健全，既有课程发展部专门考虑和设计的培训课 程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户
信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的要求。最后，爱立信北京培训 中心的行政部为整个培训提供了有效后勤保障。毫无疑问，爱立信健全的培训组 织是其培训活动开展得有声有色的基础和前提。既保证了员工个人能力的培养与 部门目标相适应，又便于培训中心从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培 训工作的有效性。 五、美国西北航空公司的职工持股 西北航空公司是美国第三大航空公司，总资产近50亿美元，职工3万多人， 主要经营美国一 一日本等东方航线。 80年代末90年代初，美国政府解除了对航空业的管制，放开价格，取消政 府补贴，再加上航空公司增加过多，市场竞争激烈，油价上涨，航空业出现了普 通亏损的局面。从1990一1993年，亏损额超过了前20年美国航空业盈利的总和， 其中西北航空公司是亏损最严重的企业。 两个私营投资者于1989年收购该公司时在管理方面作了些改进，但到1992 年西北航空公司仍然亏损严重，资产负债率达到100%。由于债务负担沉重，企 业的净收入逐年下降，1993年，公司的净收入只有1.6亿多美元，而需要偿还 的本金就有3.3亿关元。 按照当时的法律，当企业处于资不抵债的状况时可以申请破产保护。但公司 破产受以下两个主要因素的制约：一是宣布破产后，以公司净资产偿还债务，银 行和其他债权人的利益要受到损失，一大批飞行员、技师和空姐要面临失业：二 是西北航空公司的主要航线在亚洲国家，东方人对“破产”难以接受，大型企业 破产在美国的影响也很大，从而申请破产保护会影响正常营业。 西北航空公司最初希望通过资产重组来挽救企业。经股东、雇员和银行之间 的多次协商，曾达成以下一些重组协议：(1)四大债权人（原收购公司的股东、 荷兰皇家公司、澳大利亚持股人和银行)同意再贷款2.5亿美元给公司，贷款协 议规定一年后偿还贷款。(2)己欠的2.67亿美元债务延期一年支付。(3)7000 万类元的购物款暂停支付一年。(4)取消己订物资的订单。 然而，重组协议并没有使公司摆脱困境。1993年12月公司负债高达47.36 亿美元，其中银行长期贷款12.90亿美元，短期循环贷款4.93亿美元，政府特 别贷款2.50亿美元，其他欠款17.80亿美元，飞机制造公司设备租赁费欠款9.23 亿美元。 面对这种情况，西北航空公司的股东、债权人、职工在1993年决定实行职 工持股以挽回局面。 1993年，美国西北航空公司的债权人、股东、职工代表（飞行员、技师、 8
8 信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的要求。最后，爱立信北京培训 中心的行政部为整个培训提供了有效后勤保障。毫无疑问，爱立信健全的培训组 织是其培训活动开展得有声有色的基础和前提。既保证了员工个人能力的培养与 部门目标相适应，又便于培训中心从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培 训工作的有效性。 五、美国西北航空公司的职工持股 西北航空公司是美国第三大航空公司，总资产近 50 亿美元，职工 3 万多人， 主要经营美国——日本等东方航线。 80 年代末 90 年代初，美国政府解除了对航空业的管制，放开价格，取消政 府补贴，再加上航空公司增加过多，市场竞争激烈，油价上涨，航空业出现了普 通亏损的局面。从 1990—1993 年，亏损额超过了前 20 年美国航空业盈利的总和， 其中西北航空公司是亏损最严重的企业。 两个私营投资者于 1989 年收购该公司时在管理方面作了些改进，但到 1992 年西北航空公司仍然亏损严重，资产负债率达到 100％。由于债务负担沉重，企 业的净收入逐年下降，1993 年，公司的净收入只有 1.6 亿多美元，而需要偿还 的本金就有 3.3 亿美元。 按照当时的法律，当企业处于资不抵债的状况时可以申请破产保护。但公司 破产受以下两个主要因素的制约：一是宣布破产后，以公司净资产偿还债务，银 行和其他债权人的利益要受到损失，一大批飞行员、技师和空姐要面临失业；二 是西北航空公司的主要航线在亚洲国家，东方人对“破产”难以接受，大型企业 破产在美国的影响也很大，从而申请破产保护会影响正常营业。 西北航空公司最初希望通过资产重组来挽救企业。经股东、雇员和银行之间 的多次协商，曾达成以下一些重组协议：（l）四大债权人（原收购公司的股东、 荷兰皇家公司、澳大利亚持股人和银行）同意再贷款 2.5 亿美元给公司，贷款协 议规定一年后偿还贷款。（2）已欠的 2.67 亿美元债务延期一年支付。（3）7000 万美元的购物款暂停支付一年。（4）取消已订物资的订单。 然而，重组协议并没有使公司摆脱困境。1993 年 12 月公司负债高达 47.36 亿美元，其中银行长期贷款 12.90 亿美元，短期循环贷款 4.93 亿美元，政府特 别贷款 2.50 亿美元，其他欠款 17.80 亿美元，飞机制造公司设备租赁费欠款 9.23 亿美元。 面对这种情况，西北航空公司的股东、债权人、职工在 1993 年决定实行职 工持股以挽回局面。 1993 年，美国西北航空公司的债权人、股东、职工代表（飞行员、技师