第三章计划 【案例3,1】1BW公司兴襄的奥程 测公司是在托马斯·沃森的领导下，从0年代开始进入电子计算机行业，以其强大 的销售服务队伍和每年占销售收入1%的研究开发投入，很快地短越先行者（雷明镜兰德公 司)占领了工商界电子计算机市场。6的年代，IW公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家 及以往机器并不相容的360大型计算机，银暴打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计 算机市场的远速扩大，到1969年.数得了年72亿美元的营业收入和9亿美元的净收丝， 并以0停的占有率近乎馨断了美国的大型计算机市场。 透入70年代以后，电子计算机市场上出现了来白日本和美国国内的低成本计算机制造 商，使1W的大型机业务受到了日拉严峻的挑战。与此同时，靠立足于科研用计算机的市场 定位而避开了Iw公可威励的数据设备公可在19年率先向市场授放了小型计算机，而”后 起之秀”苹果计算机公司则在1977年研制出内存少、没有数据岸、速度慢、计算能力差但 价格十分低康的草果个人计算机，此种产品后米引起了计算机行业的重大革命。与对小型机 的迟缓反应（直到19哪年才研制出S/400小型机参与市场竞争）不同，1刷公司任职 已7年、即将遇休的董事长幅兰克·卡里在186年9月召开的公司经营委员会上力伟众议， 做出了一项果断而又重大的决策，促成一支由动位富有创新精神的科研人员组成的个人电 脑项目小组在不足】年时间内开发出内存和性能远胜于苹果机的1型一C电脑，并根快地变 成全世界个人电脑行业标准的制定者。到1984年，刚个人电脑的营业收入达到40亿美 元，该数足以使[刷个人电脑分部成为美国第74大工业公可和仅次于W所有其他部门和 整个数据设答公司的第三大计算机生产商。从市场占有率来看，1围个人电群在1985年占 据了工商界市场即%的份额。可是，好景不长。1型在解间发展壮大的个人电脑业务，因为 系统配套件的米源主要依靠外购（如微软公可为其提债S操作系饶，英特尔公可提供中央 处理器芯片)，不知不觉中为竞争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、，英特 尔公司这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间.这是使W个人电脑业务逐湖丧失竞争 优势的一大原因。另一鼎因是该个人电脑业务从1985年开始改由忠于测传统的，米自大 型机产品分部的经理人员负责，授慢地，[创的彩象也就由营销者、创新者变成了组织者、 守业者。公司集中统一管理的市场营销力量和高达17个层次的金字塔型结构及繁杂项碎的 新产晶开发审数室息了冒险和创业精神，而后起于1测的对于们则以其一波紧接一波的创新 浪潮，推动着计算机市场的发展、变化。19粥年。康柏公可首先采用英特尔公可发明的奔
第三章 计划 【案例 3.1】IBM 公司兴衰的奥秘 IBM 公司是在托马斯·沃森的领导下，从 50 年代开始进入电子计算机行业，以其强大 的销售服务队伍和每年占销售收入 10%的研究开发投入，很快地超越先行者（雷明顿兰德公 司）占领了工商界电子计算机市场。60 年代，IBM 公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家 及以往机器并不相容的 360 大型计算机，狠狠打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计 算机市场的迅速扩大。到 1969 年．IBM 取得了年 72 亿美元的营业收入和 9 亿美元的净收益， 并以 70%的占有率近乎垄断了美国的大型计算机市场。 进入 70 年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造 商，使 IBM 的大型机业务受到了日益严峻的挑战。与此同时，靠立足于科研用计算机的市场 定位而避开了 IBM 公司威胁的数据设备公司在 1965 年率先向市场投放了小型计算机，而“后 起之秀”苹果计算机公司则在 1977 年研制出内存少、没有数据库、速度慢、计算能力差但 价格十分低廉的苹果个人计算机，此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。与对小型机 的迟缓反应（IBM 直到 1986 年才研制出 AS／400 小型机参与市场竞争）不同，IBM 公司任职 已 7 年、即将退休的董事长福兰克·卡里在 1986 年 9 月召开的公司经营委员会上力排众议， 做出了一项果断而又重大的决策．促成一支由 50 位富有创新精神的科研人员组成的个人电 脑项目小组在不足 1 年时间内开发出内存和性能远胜于苹果机的 IBM－PC 电脑，并很快地变 成全世界个人电脑行业标准的制定者。到 1984 年，IBM 个人电脑的营业收入达到 40 亿美 元，该数足以使 IBM 个人电脑分部成为美国第 74 大工业公司和仅次于 IBM 所有其他部门和 整个数据设备公司的第三大计算机生产商。从市场占有率来看，IBM 个人电脑在 1985 年占 据了工商界市场 80%的份额。可是，好景不长。IBM 在瞬间发展壮大的个人电脑业务，因为 系统配套件的来源主要依靠外购（如微软公司为其提供 DOS 操作系统，英特尔公司提供中央 处理器芯片），不知不觉中为竞争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、英特 尔公司这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间．这是使 IBM 个人电脑业务逐渐丧失竞争 优势的一大原因。另一原因是该个人电脑业务从 1985 年开始改由忠于 IBM 传统的、来自大 型机产品分部的经理人员负责，慢慢地，IBM 的形象也就由营销者、创新者变成了组织者、 守业者，公司集中统一管理的市场营销力量和高达 17 个层次的金字塔型结构及繁杂琐碎的 新产品开发审批窒息了冒险和创业精神，而后起于 IBM 的对手们则以其一波紧接一波的创新 浪潮，推动着计算机市场的发展、变化。1986 年，康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔
腾粥机芯开发出锂携式计算机，向W发出了一个有力的桃战。接着，德尔计算机公词以 其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减，之后康柏和盖特韦2000公司又加入了新 一轮竟争战，面树日益严峻的市场形势，IW的个人电脑业务在192年发生了10亿美元的 亏损，在1992年9月机构改组而成为验立企业后，情况或有所好转，但也只获得微利，1992 年，美国各大计算机公司镜效如表所示： 销售利润率 企业名称 销售额（化美元 资金利而率() (%) M公司 545 -8 6 数据设备公司 10 20 -25 苹果计算机公司 F1 13 康柏计算机公司1 盖特韦2000公可1 26 太阳微系饶公可 -0.8 0.8 王安公司 19 -19 33 德尔计算机公司 行业平均水平 -0.8 0.6 表11圆及其也美国计算机企业1992年经营绩效对比 I到公司在80年代的二度兴起，到1981年时实际上已达到了顶点。都一年，1W以高 达12的销售增长率创得5.8亿美元利润，这是所有公司历史上最高的置利记录，也代表 着I测发展的高峰。在1985年略有下降障得5,6亿美元的盈利后，IM走向了叙乎无可阻 挡的衰落。公司接替卡里之后的奥佩尔任首房执行董事及董事会主席的的翰·埃克斯在8 年的当政时阿内，尽管采取了万人线模的大幅精简人员、重组组织机构（允许各分部之间相 互竟争和自主地向市场购售商品，并试图将包括9个新产品制造商和4个地区营销部的13 个事业分部先后改组为像个人电防业务部都样的独立机构)以及增强睛售力量（透一步给本 已相当强大的销售队伍增加000名国内销售人员)等措随，可经营续效并没有因此而改进。 IW从198解一1990年同，销售额的年增幅只保持在3裤一6路的水平，而盈利在1986年降低了 27%,此后连年下降，到1988年叠利只有57.4亿美元，19图年进一步降到了37.2亿美元。 風然1990年在销售额增加5%的情况下取得了59.7亿美元的盈余，但这笔收益的根大都分
腾 386 机芯开发出便携式计算机，向 IBM 发出了一个有力的挑战。接着，德尔计算机公司以 其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减，之后康柏和盖特韦 2000 公司又加入了新 一轮竞争战。面对日益严峻的市场形势，IBM 的个人电脑业务在 1992 年发生了 10 亿美元的 亏损，在 1992 年 9 月机构改组而成为独立企业后，情况虽有所好转，但也只获得微利。1992 年，美国各大计算机公司绩效如表所示： 企业名称 销售额（亿美元） 销售利润率 （％） 资金利润率（%） IBM 公司 645 -8 -6 数据设备公司 140 -20 -25 苹果计算机公司 71 7 13 康柏计算机公司 41 5 7 盖特韦 2000 公司11 6 26 太阳微系统公司 37 -0.8 0.6 王安公司 19 -19 -33 德尔计算机公司 9 6 9 行业平均水平 -0.8 0.6 表 1 IBM 及其他美国计算机企业 1992 年经营绩效对比 IBM 公司在 80 年代的二度兴起，到 1984 年时实际上已达到了顶点。那一年，IBM 以高 达 12%的销售增长率创得 65.8 亿美元利润，这是所有公司历史上最高的盈利记录，也代表 着 IBM 发展的高峰。在 1985 年略有下降赚得 65.6 亿美元的盈利后，IBM 走向了似乎无可阻 挡的衰落。公司接替卡里之后的奥佩尔任首席执行董事及董事会主席的约翰·埃克斯在 8 年的当政时间内，尽管采取了万人规模的大幅精简人员、重组组织机构（允许各分部之间相 互竞争和自主地向市场购售商品，并试图将包括 9 个新产品制造商和 4 个地区营销部的 13 个事业分部先后改组为像个人电脑业务部那样的独立机构）以及增强销售力量（进一步给本 已相当强大的销售队伍增加 5000 名国内销售人员）等措施，可经营绩效并没有因此而改进。 IBM 从 1986—1990 年间，销售额的年增幅只保持在 3%～6%的水平，而盈利在 1986 年降低了 27%，此后连年下降，到 1988 年盈利只有 57.4 亿美元，1989 年进一步降到了 37.2 亿美元。 虽然 1990 年在销售额增加 5%的情况下取得了 59.7 亿美元的盈余，但这笔收益的很大部分
是来自于诸如4年前授放市场的S/00小型机的销售余力，大型机分部在1990年初为促 进现有机型销售而采取的允诺现货购买者可得到下一年度新推出机型“可观价格优惠”的促 销手法，以及不久前开始的博记方式调整使1989年吸收了本应由1990年度注时的上亿美元 开支等短期不稳定因素的作用。[圆的高层领导没有意武到1990年业锁回升中潜在的不持 久性，反而判定这是因为前几年准行的“改革”初见效果。也许受这种认识的误导，证券分 析家也乐观地预测IV公司199年将盈利D亿美元，埃克所董事长本人也向董事会许诺散 票分红将提高5%。1991年2月底，埃克斯还向董事会製告一切进展膜利，可忽然在半个月 后不得不宜布w第一季度发生了17亿美元的亏损，并将原因归答于海湾战争冲击和美国 经济前条。1992年初，证券分析家再次预测[圆本年度将取得0亿美元盈余，可结果完全 出乎人们的预料，Iw在1991年亏损2级8亿美元后，1992年推续恶化，出现了商界少见的 织，7亿美元的大亏损。193年1月，[刚股票价格跌至每股40美元以下，达到了17年米 最低价，从面构成了对公司高层领导成组的压力。19明3年1月26日，埃克斯在宣布了将公 司历史上从表有过克扣的每年超过25亿美元的红利分配削减55%以后，引咎提出了辞职， [测公可董事会经过3个月的多方寻找，达择了年龄刷岁、并无计算机行业经营经验。 但具有7年从率者询和中高层管理工作经历的J虞烟草公可薰事长路易斯·格斯特钠相任 W新一届董事长，最韧，殿票授货者和杜会一般公众对格斯特的的上任怀有重重疑虑，这 可以从圆股票价格进一步以落3美元中得到真实反映。但是，格斯特纳从1993年4月接 管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了公司2/3的高层经理人员。以同他本人一样的“外 来者”米取代公司原首席财务审计官、市场营销刷总我、磁盘驱动器业务负责人和人事部门 负责人等取务，从而给公司注入了新鲜的血液。与一般人认为的格斯特纳将继承其前任的分 权改革法相反，新董事长重中了1W商标的价植和集中使用营销力量的必要。他反对将公司 的13个事业分部都改组为验立单位，而是相反地强调各部门间资源、技能和思想的更大程 度的共享。为此，格斯特纳和他新组倒的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公可进行 “再改造工程”。以强化全业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。与觉同时，格斯 特纳重新强调了技术创新对于高新技术企业发展的重要性，但触明确指出，创新不应该圆饶 公可产品展开，而必须着最于顾客和市场的需要。因此他上任后，花院的时间用于所取质 客的意见及其未来计划安排。由干如强了同顾客的联系，1W公可96年向市场投放的一 种新大型机几个月内就核抢购一空，并在近几年大型系统项目的投标竞争中取得了8件的平 均中选率。 在为世界各大公司提供计算机及各种信息技术产品业务方面，W公司1995年取得了
是来自于诸如 4 年前投放市场的 AS／400 小型机的销售余力，大型机分部在 1990 年初为促 进现有机型销售而采取的允诺现货购买者可得到下一年度新推出机型“可观价格优惠”的促 销手法，以及不久前开始的簿记方式调整使 1989 年吸收了本应由 1990 年度注销的上亿美元 开支等短期不稳定因素的作用。IBM 的高层领导没有意识到 1990 年业绩回升中潜在的不持 久性，反而判定这是因为前几年推行的“改革”初见效果。也许受这种认识的误导，证券分 析家也乐观地预测 IBM 公司 1991 年将盈利 70 亿美元，埃克斯董事长本人也向董事会许诺股 票分红将提高 35%。1991 年 2 月底，埃克斯还向董事会报告一切进展顺利，可忽然在半个月 后不得不宣布 IBM 第一季度发生了 17 亿美元的亏损，并将原因归咎于海湾战争冲击和美国 经济萧条。1992 年初，证券分析家再次预测 IBM 本年度将取得 40 亿美元盈余，可结果完全 出乎人们的预料。IBM 在 1991 年亏损 28.6 亿美元后，1992 年继续恶化，出现了商界少见的 49.7 亿美元的大亏损。1993 年 1 月，IBM 股票价格跌至每股 40 美元以下，达到了 17 年来 最低价，从而构成了对公司高层领导改组的压力。1993 年 1 月 26 日，埃克斯在宣布了将公 司历史上从未有过克扣的每年超过 25 亿美元的红利分配削减 55%以后，引咎提出了辞职。 IBM 公司董事会经过 3 个月的多方寻找，选择了年龄 54 岁、并无计算机行业经营经验， 但具有 27 年从事咨询和中高层管理工作经历的 RJR 烟草公司董事长路易斯·格斯特纳担任 IBM 新一届董事长。最初，股票投资者和社会一般公众对格斯特纳的上任怀有重重疑虑，这 可以从 IBM 股票价格进一步跌落 3 美元中得到真实反映。但是，格斯特纳从 1993 年 4 月接 管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了公司 2／3 的高层经理人员，以同他本人一样的“外 来者”来取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门 负责人等职务，从而给公司注入了新鲜的血液。与一般人认为的格斯特纳将继承其前任的分 权改革法相反，新董事长重申了 IBM 商标的价值和集中使用营销力量的必要。他反对将公司 的 13 个事业分部都改组为独立单位，而是相反地强调各部门间资源、技能和思想的更大程 度的共享。为此，格斯特纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行 “再改造工程”。以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。与此同时，格斯 特纳重新强调了技术创新对于高新技术企业发展的重要性，但他明确指出，创新不应该围绕 公司产品展开，而必须着眼于顾客和市场的需要。因此他上任后，花 40%的时间用于听取顾 客的意见及其未来计划安排。由于加强了同顾客的联系，IBM 公司 1986 年向市场投放的一 种新大型机几个月内就被抢购一空，并在近几年大型系统项目的投标竞争中取得了 80%的平 均中选率。 在为世界各大公司提供计算机及各种信息技术产品业务方面，IBM 公司 1995 年取得了
540亿美元的曹业收入，199%年营业额胜续增长了8篇，达到83亿美元。1W个人电脑业务 的营业额，1998年最后一个季度得到了25%的高增长，近年才引起IW特别注意的计算机服 务业务，19的4年的收入达9印亿美元，196年和1996年相继增加到1公亿和160亿美元， 1996年，I公司总营业额达到了770亿美元。尽管公司近2/3的营业收入来自销售利润 率较低的个人电脑、工作站和计算机服务业务，但I幽还是取得了0亿美元的净收益（而 格斯特纳刚接手的第一年公司还推续亏空83,7亿美元)，有专家预测，1测在19的7年和1998 年将分别取得营业收入830亿和890亿美元，届时净收益会分别达到65亿和69亿美元.1996 年11月22日，1叫公词的段票收盘价达15服.5美元，成为殿民打不愿情过的投货对象， 思考题： 1、试从1w公司“三起两落”的历程中，分斯经营环境的变化以及作为高层管理者各 自在企业盛衰起伏中起了什么样的作用？依你之见，管理究竟是“万能”的，还是“象狂性” 的？这两种观点娜一种更符合现实？ 2、作为一名成功的企业高层管理者，能应该具备理些素质？这种素质要求是否因企业 的具体情况不同而各异？来自烟草经营企业的格斯特钠奇迹救地使公司起死回生，你 队为这纯系一种偶然。还是具有某种必然性？对其前任埃克斯的失败，你又作何种解释死？ 3你认为格斯特钠董事长重振1型公可的诸错城中。螺一条起了最关健的作用？为什 么 【案例3,2】耐克的决策困境 耐克公司的首席执行官菲尔·奈特（陷i1K和ht)是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的， 如今，触的公司已经发展成为一家举足轻重的运动鞋制造商。在20世纪80一90年代期间， 附克公司是世界上最赢利的公可之一，随着管球巨星迈克尔·乔丹的如盟。附克公司远速成 为人们眼中高品质的时尚企业，其产品风靡全美国。备受青少年的青珠。在外人看来。耐克 公词不会做错事，并且整够快速成长、监利领丰似乎军是其首席执行官奈特过去正确决策的 结果。然面，就是这样的一家声名显韩的公司，近些年的发展却根不乐观，实在令人费解， 001年，由于首席执行官革尔·奈特的某些决策失误，该公可不仅失去了众多的本可 赢利的商业机马，而且也没采取正确的情能型对新出现的商业挑战与威眇。由于畅销品的存 货不足以及滞销品的过剩，耐克公司的销售不旺，利润也随之下滑。附克公可除了对不新变 化的顺客需要反应不够敏捷外，还敲指责其国外工厂的生产条件差，员工特遇低，而奈特却 对这些指责镜于理眠。看起来杂特是做出了一线有问题的决策。并因此而不可避免地影响到
540 亿美元的营业收入，1996 年营业额继续增长了 8%，达到 583 亿美元。IBM 个人电脑业务 的营业额，1996 年最后一个季度得到了 25%的高增长。近年才引起 IBM 特别注意的计算机服 务业务，1994 年的收入达 97 亿美元，1995 年和 1996 年相继增加到 127 亿和 160 亿美元。 1996 年，IBM 公司总营业额达到了 770 亿美元。尽管公司近 2／3 的营业收入来自销售利润 率较低的个人电脑、工作站和计算机服务业务，但 IBM 还是取得了 60 亿美元的净收益（而 格斯特纳刚接手的第一年公司还继续亏空 83.7亿美元）。有专家预测，IBM在 1997年和1998 年将分别取得营业收入830亿和890亿美元，届时净收益会分别达到65亿和69亿美元。1996 年 11 月 22 日，IBM 公司的股票收盘价达 158.5 美元，成为股民们不愿错过的投资对象。 思考题： 1、试从 IBM 公司“三起两落”的历程中，分析经营环境的变化以及作为高层管理者各 自在企业盛衰起伏中起了什么样的作用？依你之见，管理究竟是“万能”的，还是“象征性” 的？这两种观点哪一种更符合现实？ 2、作为一名成功的企业高层管理者，他应该具备哪些素质？这种素质要求是否因企业 的具体情况不同而各异？来自烟草经营企业的格斯特纳奇迹般地使 IBM 公司起死回生，你 认为这纯系一种偶然，还是具有某种必然性？对其前任埃克斯的失败，你又作何种解释呢？ 3.你认为格斯特纳董事长重振 IBM 公司的诸措施中，哪一条起了最关键的作用？为什 么？ 【案例 3.2】耐克的决策困境 耐克公司的首席执行官菲尔·奈特（Phil Knight）是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的， 如今，他的公司已经发展成为一家举足轻重的运动鞋制造商。在 20 世纪 80～90 年代期间， 耐克公司是世界上最赢利的公司之一。随着篮球巨星迈克尔·乔丹的加盟，耐克公司迅速成 为人们眼中高品质的时尚企业，其产品风靡全美国，备受青少年的青睐。在外人看来，耐克 公司不会做错事，并且能够快速成长、盈利颇丰似乎都是其首席执行官奈特过去正确决策的 结果。然而，就是这样的一家声名显赫的公司，近些年的发展却很不乐观，实在令人费解。 2001 年，由于首席执行官菲尔·奈特的某些决策失误，该公司不仅失去了众多的本可 赢利的商业机遇，而且也没采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁。由于畅销品的存 货不足以及滞销品的过剩，耐克公司的销售不旺，利润也随之下滑。耐克公司除了对不断变 化的顾客需要反应不够敏捷外，还被指责其国外工厂的生产条件差，员工待遇低。而奈特却 对这些指责疏于理睬。看起来奈特是做出了一些有问题的决策，并因此而不可避免地影响到
了公司的业镜，到底是什么眼因致使这家领受人们赞赏的公可出现下滑呢 时克公司近年来的请多问题都来题于该公可高层决策上的失误，问时也与该公可的管理 者未能随着环境条件的变化及时做出应变决策不无关系：耐克公可的管理者过于倚重产品的 内部开发。他们一味地强调所谓的“耐克人”的做事方法。从而使得决策视野不够外向与开 放.面附克公可强有力的公可文化也奶得了其设计师和管理者关注客户需求及外部环境的 变化。 耐人寻味的是，笔尔·奈特也曾从公可外部聘用了一些高级管理人员。这些管理者带来 了新观念并试图帮助公可跟上时代发展的步伐，但是，这些人所绍导的做法经常遗到羊尔泰 特和其他管理者的否决，因为在后者看米，票些但议似乎不适合耐克的公司文化。例如，戈 登·迈克法登(Gordon0·:Fadden).线曹被聘为耐克公可的户外产品总截他试图说服耐克公 司的高层管理者收胸诺思费西公司orth Face I心.)以占领迅速发辰的远足用品市场。麦 克法登认为，收购诺思费西公司可使耐克公可一步跨入最大的户外运动用品生产商之列，菲 尔·奈特最终还是否决了他的这个提案，因为耐克公司还不习横于靠收购其他公司来发展牡 大。耐克公司文化决定了具有耐克公可的授计师们心里最明白如何去开发“适销对路”的产 品。 耐克公司的文化倾向也导致了其设计师过分强调运动鞋的性能，而不够重视正在蓬行的 运动鞋的时尚或流行样式，这样，耐克的设计师就情过了抓住这些市中某些变化机会，例如， 面对从白色运动鞋到适合都市生活的深色、多用途鞋的市场变化潮流，他们依旧我行我素， 还是强调性修至上，另外，耐克公可投入了过多的资源开发像S0x系列这样的高性能、高 价位鞋，每一双鞋的售高达10美元以上面这是以柄性60一90美元一双的中等价位的运动 鞋的生产为代价的，要知道，耐克公司有近一半的年收益来白这些中等价位运动鞋的销售。 屈然附克公可的一些管理者也经参与改违该公司僵化的思雀定势，以帮助公司做出与 时俱进的决薰，但他们的努力往往受挂，这些管理者无奈之余，多是选择离开该公司的，同 样，EI1 er Turner一前全柯公司(Kiko'sInc.)的高层管理者一曾被耐克公可购为首房 营销官，她尽其所能，努力重振解克公可的市场营销部门。不久她便明白，公司内部对地的 改革行动支持甚少，而这些行动是顺应形式不得不展开的。六个月后，她辞取离开了耐克公 司。要想克服上述问题成困难，耐克公可的决策者恐怕首先需要明白这一道理：该公可的产 品市场及外部环境都已发生了变化，适合迈克尔·乔丹时代的决策思路在今天未必行得通。 思考题： 1.在不斯变化的环境中，管理者如何才能持铁做出良好的决策
了公司的业绩。到底是什么原因致使这家颇受人们赞赏的公司出现下滑呢？ 耐克公司近年来的诸多问题都来源于该公司高层决策上的失误，同时也与该公司的管理 者未能随着环境条件的变化及时做出应变决策不无关系。耐克公司的管理者过于倚重产品的 内部开发。他们一味地强调所谓的“耐克人”的做事方法，从而使得决策视野不够外向与开 放。而耐克公司强有力的公司文化也妨碍了其设计师和管理者关注客户需求及外部环境 的 变化。 耐人寻味的是，菲尔·奈特也曾从公司外部聘用了一些高级管理人员。这些管理者带来 了新观念并试图帮助公司跟上时代发展的步伐。但是，这些人所倡导的做法经常遭到菲尔·奈 特和其他管理者的否决，因为在后者看来，那些倡议似乎不适合耐克的公司文化。例如，戈 登·迈克法登(Gordon O·McFadden)就曾被聘为耐克公司的户外产品总裁他试图说服耐克公 司的高层管理者收购诺思费西公司(North Face Inc.)以占领迅速发展的远足用品市场。麦 克法登认为，收购诺思费西公司可使耐克公司一步跨入最大的户外运动用品生产商之列。菲 尔·奈特最终还是否决了他的这个提案，因为耐克公司还不习惯于靠收购其他公司来发展壮 大。耐克公司文化决定了只有耐克公司的设计师们心里最明白如何去开发“适销对路”的产 品。 耐克公司的文化倾向也导致了其设计师过分强调运动鞋的性能，而不够重视正在流行的 运动鞋的时尚或流行样式。这样，耐克的设计师就错过了抓住这些市中某些变化机会，例如， 面对从白色运动鞋到适合都市生活的深色、多用途鞋的市场变化潮流，他们依旧我行我素， 还是强调性能至上。另外，耐克公司投入了过多的资源开发像 Shox 系列这样的高性能、高 价位鞋，每一双鞋的售高达 140 美元以上,而这是以牺牲 60～90 美元一双的中等价位的运动 鞋的生产为代价的，要知道，耐克公司有近一半的年收益来自这些中等价位运动鞋的销售。 虽然耐克公司的一些管理者也曾经参与改造该公司僵化的思维定势，以帮助公司做出与 时俱进的决策，但他们的努力往往受挫。这些管理者无奈之余，多是选择离开该公司的。同 样，Eller Turner—前金柯公司（Kinko’s Inc.）的高层管理者—曾被耐克公司聘为首席 营销官，她尽其所能，努力重振耐克公司的市场营销部门。不久她便明白，公司内部对她的 改革行动支持甚少，而这些行动是顺应形式不得不展开的。六个月后，她辞职离开了耐克公 司。要想克服上述问题或困难，耐克公司的决策者恐怕首先需要明白这一道理：该公司的产 品市场及外部环境都已发生了变化，适合迈克尔·乔丹时代的决策思路在今天未必行得通。 思考题： 1.在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？
2为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？ 3在一个不确定的环境中，管理者如何才使做出有效，及时的决策？ 4管理者可通过采取摩些措施以确保创迹性的建议得以实施？也就是说管理者该如何 是进创新？ 【案例3.3】失败的营销决策 A厂是我，国北方一家生产电工产晶的大型企业，也是“一五”期间我国6个重点工 程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和0家利税大户之中，9世纪90年代初， 企业主要经济指标一直居月行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、 矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，川前经营卸陪入困境，明亏潜亏达 了亿元，到了资不新债的边锋。 一、病急乱投医等地设点 20世纪90年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿一4亿元，国家物货部 门根据订资以计则价格向其供料，在当时，中小企业和乡铺金业是无法与之抗衡的。90年 代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面放开，A厂面临着 严峻的形劳。 为了适应新的形势，厂领导采取了很多指施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统 一销售A厂的产品。但由于观念藤旧和根深蒂固的老大思想，肺售公司的工作远不能适应市 场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售经验的启发，也搞起了全员 销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大报销售门点，这些情售门点有四种类型： 一是厂里投资在各中心城市办的销售处域公司： 二是各分厂，车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问思，厂里给予优 惠条件： 三是本厂职工合饮吸个人办的销售门点，人员停嶄留眼成是业余时闻销售： 四是各地其他单位成个人挂A厂的伸子办的门点。每年向A厂交管理费， 这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中 间人辛线。一粮是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后。货款返日厂里，高出 出厂价部分《费用加利润》归个人成单位。 二，荷成失去控制 经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂，分厂、各部门、三产、个人和
2.为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？ 3.在一个不确定的环境中，管理者如何才能做出有效、及时的决策？ 4.管理者可通过采取哪些措施以确保创造性的建议得以实施？也就是说管理者该如何 促进创新？ 【案例 3.3】失败的营销决策 A 厂是我, 国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国 156 个重点工 程项目之一，一直列在全国 500 家最大工业企业和 500 家利税大户之中。20 世纪 90 年代初， 企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、 矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达 7 亿元，到了资不抵债的边缘。 一、病急乱投医遍地设点 20 世纪 90 年代以前，A 厂产品由国家计划订货量每年就有 3 亿～4 亿元。国家物资部 门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之抗衡的。90 年 代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面放开，A 厂面临着 严峻的形势。 为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统 一销售 A 厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市 场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员 销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型： 一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司； 二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优 惠条件； 三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售； 四是各地其他单位或个人挂 A 厂的牌子办的门点，每年向 A 厂交管理费。 这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中 间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出 出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。 二、彻底失去控制 经过几年的运营，A 厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和
其他单位在各电办的大大小小的门点近1©0个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节 出现了严重月题： 1.各销售门点誉着指欠货款，每年有上亿元收不回来，到198年底，账面反陕有16说 户门点欠A厂货款共达1,5亿元： 2厂里授资的睛售公司有的大量占川货款挥作他用。其中本厂所属的南方一家南售公 司，1992年至1998年，销售A厂产品亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里。而是无 德地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流 动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。 3由于推销组织没有统一规划。分散，重复设置，出现各销售门点争夺市场，破环了 统一的价格体系，使客户有机可乘。压低产品价格。 4.本厂职工或三产办的门点公开载账，有钱不还。 点外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空。无处追寻。有的根本 不卖A厂的货，面卖其能厂家的货。 厂领导针对这种情况，曾饺尽脑计想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货， 但这样做又赶走了一生大的客户，再有，让中问商直接带客户到厂里签合月，返给一定的利： 结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。 更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售果道，使A厂处于把清理这些门点又不能清 理的境地。 三、难咽的苦果 由于A厂销售环节管理出现的问愿。使A厂的整个营销话动受到了严重的影响， 1,滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使A厂流动资金原本不足的困难状况更 如严里，不得不增加贷款。.0世纪90年代中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A厂财 务费用激增，加剧了营销话动的困难。 2由于射务费川和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同行业中处于较 高水平，失去了市场竟争优势，又使困境中的A厂雪上如霜。 3由于许多销售门点以A厂名义注精减挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A 厂承粗连带责任，又造成了一部分损失。 月题： 1.请描述一下A厂的肺售环节的流程。 2A厂营销决策是属于什么类型的决策？又是怎样制定出米的？
其他单位在各地办的大大小小的门点近 1 000 个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节 出现了严重问题： 1. 各销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到 1998 年底，账面反映有 162 户门点欠 A 厂货款共达 1.5 亿元。 2. 厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪作他用。其中本厂所属的南方一家销售公 司，1992 年至 1998 年，销售 A 厂产品亿元，其中 1.6 亿元货款没有直接返回厂里，而是无 偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流 动资金，发展起了一个 3 亿多元净资产的企业。 3. 由于推销组织没有统一规划，分散、重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了 统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。 4. 本厂职工或三产办的门点公开赖账，有钱不还。 5. 外单位和个人以 A 厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本 不卖 A 厂的货，而卖其他厂家的货。 厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货， 但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利， 结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。 更致命的是，有些门点已控制了 A 厂的部分销售渠道，使 A 厂处于想清理这些门点又不能清 理的境地。 三、难咽的苦果 由于 A 厂销售环节管理出现的问题，使 A 厂的整个营销活动受到了严重的影响。 1. 滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使 A 厂流动资金原本不足的困难状况更 加严重，不得不增加贷款。20 世纪 90 年代中期是银行利率较高时期，贷款的增加使 A 厂财 务费用激增，加剧了营销活动的困难。 2. 由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A 厂的产品成本在同行业中处于较 高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的 A 厂雪上加霜。 3. 由于许多销售门点以 A 厂名义注册或挂靠 A 厂，当这些门点发生民事纠纷后，由 A 厂承担连带责任，又造成了一部分损失。 问题: 1. 请描述一下 A 厂的销售环节的流程。 2. A 厂营销决策是属于什么类型的决策？又是怎样制定出来的？
3按盟有关的决策理论分析A厂营情失败的主要即因是什么？ 【案例3.4】关于“埃德塞尔”牌汽车的故事 1957年，福特汽车公可着手生产一种新汽车，牌子叫做“埃德塞尔”。为了藏起公众利 新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世前一年就大肆进行了广告宣传，根据摇特公司一位 高领经理所说。在第一年中，计划是生产20万辆。但在两年后，也就是在实际生产了11 万辆“埃德塞尔”之后，福特公司无可奈何地宜布，它犯了一个代价昂贵的错误。在花了几 乎25亿美元进入市场之后，“埃德塞尔”在何世两年内估计还亏损了2亿多美元。 福特公司的战略是想利用“埃德塞事尔”月通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司在较高价格 的汽车市场进行竞争。在制逊分别适合美国社会的各种经济水平的不同类型的汽车方面，通 用公司一直是非常成功的。在福特公可决定从大众化“福特”牌车型转向生产比较品贵的汽 车时，福特公司实际上已经失去了银大一部分市场。 有根多理由可以说明为什么“埃德塞尔”未能实现计划日标，其一是“埃德塞尔”在经 济衰退时期较高价格汽车市场收缩的情况下进入市场的，其二当时国外经济型小汽车正开始 赢得顾客的赞许。最后是“埃德事尔”的车型和性能没有达到其他同样价格汽车的标准。 福特公司渴尽全力想出各种办法来防止全面的失败，也们向经销商提供折价出售“埃德 塞尔”的方法作为销售额外分红，并且组织了一个有关车型，颜色、大小等方面的经情经验 文流系统。并对全国性的广告预算增加了200万美元，折价出售“埃德塞尔”给州公路局 官员，为的使人们能在公路上看到这种汽车。为了智袜顾客，还发动了一次大规模巨大的驾 车游行的推销规划，让有可能成为顺客的0万人参加。 思考愿： “埃德塞尔”计划为什么会失败妇 【案例3.5】乔森家具公可五年目标 乔森家具公可是乔森先生在本世纪中期创建的。开始时主要经营卧室和会客室家具，取 得了相当的成功，随着规模的扩大，自0年代开始，公可又进一步经营餐桌和儿童家具。 1975年，乔森遇休，他的儿子约翰馍承父业，不断拓展母室家几业务，扩大市场占有半， 使得公司产品深受黄客欢迎，到1985年，公可卧室家具方面的崎售量比1975年增长了近两 倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面修着严重的困难。 乔森家具公司白创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议， 研究讨论战略和有关的或薰。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由 董事长兼总轻理的南先生主持。约翰先生在会上首先指出了公可存在的员工思想懒散、生产
3. 按照有关的决策理论分析 A 厂营销失败的主要原因是什么？ 【案例 3.4】关于“埃德塞尔”牌汽车的故事 1957 年，福特汽车公司着手生产一种新汽车，牌子叫做“埃德塞尔”。为了激起公众对 新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世前一年就大肆进行了广告宣传。根据福特公司一位 高级经理所说，在第一年中，计划是生产 20 万辆。但在两年后，也就是在实际生产了 11 万辆“埃德塞尔”之后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一个代价昂贵的错误。在花了几 乎 2.5 亿美元进入市场之后，“埃德塞尔”在问世两年内估计还亏损了 2 亿多美元。 福特公司的战略是想利用“埃德塞尔”同通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司在较高价格 的汽车市场进行竞争。在制造分别适合美国社会的各种经济水平的不同类型的汽车方面，通 用公司一直是非常成功的。在福特公司决定从大众化“福特”牌车型转向生产比较昂贵的汽 车时，福特公司实际上已经失去了很大一部分市场。 有很多理由可以说明为什么“埃德塞尔”未能实现计划目标。其一是“埃德塞尔”在经 济衰退时期较高价格汽车市场收缩的情况下进入市场的，其二当时国外经济型小汽车正开始 赢得顾客的赞许。最后是“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他同样价格汽车的标准。 福特公司竭尽全力想出各种办法来防止全面的失败。他们向经销商提供折价出售“埃德 塞尔”的方法作为销售额外分红，并且组织了一个有关车型、颜色、大小等方面的经销经验 交流系统。并对全国性的广告预算增加了 2000 万美元。折价出售“埃德塞尔”给州公路局 官员，为的使人们能在公路上看到这种汽车。为了招徕顾客，还发动了一次大规模巨大的驾 车游行的推销规划，让有可能成为顾客的 50 万人参加。 思考题： “埃德塞尔”计划为什么会失败? 【案例 3.5】乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取 得了相当的成功，随着规模的扩大，自 70 年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。 1975 年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率， 使得公司产品深受顾客欢迎。到 1985 年，公司卧室家具方面的销售量比 1975 年增长了近两 倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年 12 月份召开一次公司中、高层管理人员会议， 研究讨论战略和有关的政策。1985 年 12 月 14 日，公司又召开了每年一次的例会，会议由 董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产
效率不高的月题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此月时，他还为公 司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1.卧室和会客室家具销售量增如20%： 2.餐桌和儿童家风销售量增长100%： 3.总生产费用降低10%： 4.减少补缺职工人数3%： 5.建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元： 这些目标主要是把增加公司收入，降低成本，铁取更大的利调。但公司刚总经理托马期 银随乔森先生工作多年，了解约输董事长制定这些目标的真实意图。尽管约帕开始承接父业 时，对家具经营还颇感兴趣。但后米。他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此。他努 力寻找机会如以一个好价钱将公司卖掉，为了能提高公可的声望和价值，他准备在近几年里 抓一下经营，改善公司的效益。 托马斯副总经理意识到自己历米与钓险董事长的意见不一改，因此在会议上设有发表什 么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些 垂头丧气，但触仍想会后找董事长就公司发展目标间题谈该白己的看法。 分析：1.乔森家具公司的市场经营情况忽么样1 2乔森家具公司内部存在得些问题？ 及你如何看特钓翰先生提出的口标及与托马斯的分歧？ 4.你能为解决这一问题提出建议吗？ 【案例38】如有人何：轮静可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用米做教生圈域者捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如“当 大象的原镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵话， 美国明尼苏达采矿公司能产生新颗的思想并转换成盈利的产品，如玻璃纸袋、防刮、保 护材料、带有松紧的一次性尿布等：同样，英特尔公司在艺片微型化方面领先于所有的制造 商，当时，36和486芯片的开发成功。使该公司占有了与IW表容的个人计算机微处理器 市场的75份额。以50亿美元的年睛售收入作为支撑，该公司每年投入12亿美元用于厂 房和设备，8亿美元用于研究开发，从面保证有新的更有力的铲平源源推出，使公司保证竞 争的领先地位。 分析：如何进行创新见？ 【案例3.7】接吻青蛙
效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公 司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1．卧室和会客室家具销售量增加 20％； 2．餐桌和儿童家具销售量增长 100％； 3．总生产费用降低 10％； 4．减少补缺职工人数 3％； 5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额 500 万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯 跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业 时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努 力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠 抓一下经营，改善公司的效益。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什 么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些 垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。 分析：1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？ 2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？ 3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？ 4.你能为解决这一问题提出建议吗？ 【案例 3.6】如有人问：轮胎可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或者捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如“当 大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。 美国明尼苏达采矿公司能产生新颖的思想并转换成盈利的产品，如玻璃纸袋、防刮、保 护材料、带有松紧的一次性尿布等；同样，英特尔公司在芯片微型化方面领先于所有的制造 商，当时，386 和 486 芯片的开发成功，使该公司占有了与 IBM 兼容的个人计算机微处理器 市场的 75%份额。 以 50 亿美元的年销售收入作为支撑，该公司每年投入 12 亿美元用于厂 房和设备，8 亿美元用于研究开发，从而保证有新的更有力的铲平源源推出，使公司保证竞 争的领先地位。 分析：如何进行创新呢？ 【案例 3.7】接吻青蛙
在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3测公司。美国的公司，不仅鼓励 工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”，公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品 构思的人，让他们做一些家邂作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销 售市场在那里，。及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公可的支持，就将相应地 建立一个新产品开发试验组。该组由隐D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组 成。每组由"执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官修主义的干涉。如 果一且研制出”式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有 些开发组经过3一4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功：而在有些情况下，却十 分顺利。3圳公司知道千万个新产品构思可能只能成功一一二个。一个有价值的口号是”为了 发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青娃“经常意味着失取，但3测公司把失版和走 进死胡同作为创新工作的一部分。其香学是“如果你不塑犯错误，椰么什么也别干“。 分析：分析创新精神 【案例3.8】经营决策 行业：饮食业 主题，经营决策：叫业 中国平安保险公司广州分公司（寿险） 19的？年。赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层最炼了六 个月后被安排到人事部。分公司总经理十分微基赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品 推广室主任.赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评，2001年10月， 分公司销售处经理积务空缺，也成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山 支公司销售经理跳情，赵亚平被任命为中山支公可的销售经理。3月，中山支公司总经理辞 限，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工洗槽使中山支公司销 售队伍发生信心意机。人心浮动，公司己走到谢溃的边缘： 分析：赵亚平应该怎么办
在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国 3M 公司。美国的 3M 公司，不仅鼓励 工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品 构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销 售市场在那里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地 建立一个新产品开发试验组，该组由 R&D 部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组 成。每组由"执行冠军"领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如 果一旦研制出"式样健全的产品"，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有 些开发组经过 3～4 次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十 分顺利。3M 公司知道千万个新产品构思可能只能成功一～二个。一个有价值的口号是"为了 发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"。"接吻青蛙"经常意味着失败，但 3M 公司把失败和走 进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是"如果你不想犯错误，那么什么也别干"。 分析：分析创新精神 【案例 3.8】经营决策 行 业：饮食业 主 题：经营决策；创业 中国平安保险公司广州分公司（寿险） 1997 年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六 个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品 推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001 年 10 月， 分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002 年 1 月，中山 支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3 月，中山支公司总经理辞 职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销 售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！ 分析：赵亚平应该怎么办？