山东商业职业技术学院案例组织_管理学基础第四章.doc_大学文库

第四章组织【案例4,1】松下电墨公司的组织结构桧下电器产业公可是世界上最大的电墨公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公可采用分领管理、分极核算，实行事业部制，公司经营管理分为两领，即总公司一级，事业部一级。总公可设有最高领导层与一套健全的职能机构。总公司以下按解产品建立事业都，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套期能机构。松下电器公可是日本最早采用事业部制的金业，事业部上一个自负盈亏、独立核算的经营单位。因此，事业部制可以更好地明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工，然面，各事业都粒立后，比较容易脱离总公司的控制，各部门的合作也日益困难，同时高度专业化的部门不一定会有全同现念去应付所有产品的危机。因此，总截松下幸之助以集中四个主要功能米平街分权之举。首先，松下设立严格的财务制度。由财务主管负责直接向总截报告其财务状况，井且订立了严格的会计制度：其次，松下建立公可银行，各部门的利润都汇总于此。同时各部门增如授货时，经须向公司银行贷款：第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公可最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核，所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仟细审查：第四，松下公司采取集中训练制度，所有的员工都必须经过松下价值爱的调练。这样就形成了一种分权与集权的结合，但世界市场风云变幻莫测。分权与集权的机械式结合并不总是能应付白如。因此，松下公司总是不断地根据实际情况，对其结合方式和程度进行调整，以确保其组织的活力，月恩：松下公可运行的是什么样的组织结构形式？试述其优缺点。【案例4.2】王厂长的等领链王厂长总结白己多年的管理实置，提出在政革工厂的管理机构中必须贯祠统一番挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人贝有一个婆婆，即全厂的每个人贝有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的，如书记有什么事只修找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指◆，其他别厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高

第四章组织【案例 4.1】松下电器公司的组织结构松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。总公司以下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。松下电器公司是日本最早采用事业部制的企业。事业部上一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好地明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工，然而，各事业部独立后，比较容易脱离总公司的控制，各部门的合作也日益困难，同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核，所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有的员工都必须经过松下价值观的训练。这样就形成了一种分权与集权的结合，但世界市场风云变幻莫测，分权与集权的机械式结合并不总是能应付自如。因此，松下公司总是不断地根据实际情况，对其结合方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。问题：松下公司运行的是什么样的组织结构形式？试述其优缺点。【案例 4.2】王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高

兴，认为是解放了。星米工厂有十三个厂领衡导，每个厂领领导的命令都要求下边执行城吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名意。他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会，此事不能您中层额导，只能怨厂领领导，后米我们规定，同一个时间只能开一个会。并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行国定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧读，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。.刷厂长是我的下饭，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟剧厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事，王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下领只有5一6个人我现在多了一点，有9个人(4个刚厂长，两个顾问，3个科长).这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，隐此以外。任何人不准找我，找我也一律不接特。思考：你对王厂长的做法有何评论？【案例4.3】分权问愿最近一家公可的总我感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近平狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而被此竞争，结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。“他还说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓局地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，地们比以前更受利润的影响。· 请你针对以上这段话，谈一黄组织的分权和扁平式组织的缺点。【案例44】联想的组织站构这择

兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过 15 分钟，超过 15 分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6 个人。我现在多了一点，有 9 个人（4 个副厂长，两个顾问，3 个科长）。这 9 个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。思考：你对王厂长的做法有何评论？【案例 4.3】分权问题最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。" 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。【案例 4.4】联想的组织结构选择

昨天的成功不使保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的彩劳。因此，在料技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几程：从大船结构到舰队模式：从众多的事业部到整合为六大子公司：从北京联想、香港联想分而治之到统一平台…联想儿平每年都在变。但经过几次“折稀”，联想已经摆税了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规亿，协同作战的现代企业管理模式。通过调整。暖想不断打破阻得白己发展的“瓶须”，从而不断走向成熟：【案例4.5】联想集团为如强横向嫁合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划，领导和协调集团重大投资话动和研发工作，这是联如适应环境变化和公司发展需要的重要举罐。委员会将由来白不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于如大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。建立这种工作机制風然着银点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果，分析：它是委员会制吗？【案例4.6】巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长嘴安螺给巴思斯医院的院长戴难斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安挂。从黛安娜的急切声音中。院长感觉到一定发生了什么事，因此要地立即到办公室来。5分钟后，衡安媒递给了就长一封辞眼信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，“地开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我怎么能干得了这工作呢？我有两个上可，每个人都有不月的要求。都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，俱看来这是不可能的。让我米举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都

昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。【案例 4.5】联想集团为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。分析：它是委员会制吗？【案例 4.6】巴恩斯医院 10 月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5 分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 "戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都

山东商业职业技术学院 案例 组织_管理学基础第四章

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