案例一 B公司信息化项目实怖失收案例分析 一、HB公可背景 围公司是目市一个地下服装批发商场：以粗赁经营为主，凭着？总的苦心经营，便B 公可成为日市的鼎装批发商场龙头金业。在2003年又承建了一个10万平方米的SJ商场， 由于地点问题，经营思想由原有的租提式地产商业，向高档零售商品过液。？总本身文化底 蕴不高。们深知知识对企业发展的重要，经常到国、内外学习企业的管理理多，也在思素给 S)商场寻求出路。经过这几年的风南，雪总在B公司内，人格魅力很高。？总的部下们对 总百依百顺，？总对这些老部下也是爱护有加。 有一次量总出差回来。在中干会议说，现在商场都用6机收银，能统计销售额，都让 业户把销售都输到5机里，不城可以更详细的知道商场的营业情况了吗？这事落在谁身上 呢，料路部是搞技术的，Y部长，你负责见。 网络部，以前是制作，维护集团网站的，再搞一些商场的平面设计和一些小的应用程序， 如做个简单的抽奖程序、资料查询程序的，再就是维护商场的大型网络（这网络是给业户上 网用的)，这在一个商场来说是一个蜀势部门，设有这个部门，商场还是招商，还是经营， 这是当年，当作网洛经营理念的时代产物，介于对商场还有生用处，就这样不好不环的推护 着。致于Y部长，是一位中规中矩，谨小慎微的人，并且和其他业务部门，也很少有联格。 接到这个消息。部门内部的员工都很兴奋，其中最为高兴的就是小J。虽然小J在此以 前也是负责一些商场网洛工程的项目，但都没有这个项目的意义来的重要，因为这表示商场 将进入信息化建设的时代，是政变部门命运的转折点。也令大家困感的事，大家军对商场 管理不懂，技术能力也不行，不知道这个东西到底是什么，然后就到处网上瘦，乱碰，还真 把本地的百货用的软件开发商联系到了。一领沟通还真了解了一些事情，然后，微根据自己 的理解。对料路及赞件制定了相应的方案。软件这块，就安排老总听各家的滴示。 二、信息化选型 ?总不是很有时间，自对几家公司都抽了两个小时的时闻，所了一下，当然？总让各业 务部门也来看了演示。其中有一个C公可，是香港著名公司。对商业s系统，非常有实 幽经验。通过软件全方案的滴示及管理经营理念的陈述，吸引了？总，这样也低基本订下来 了。这个选型。也就是没有什么箱腻了。 在签订合同时，Y部长与D财务副总负责。财务副总当然是从价格上考虑越低越好，C 公可的软件当然也是有一定的价值的，就提出我们是模块化产品，可以通过去掉你们不用的 1/s
1 / 5 案例一 HB 公司信息化项目实施失败案例分析 一、HB 公司背景 HB 公司是 H 市一个地下服装批发商场，以租赁经营为主，凭着 W 总的苦心经营，便 HB 公司成为 H 市的服装批发商场龙头企业。在 2003 年又承建了一个 10 万平方米的 SJ 商场， 由于地点问题，经营思想由原有的租赁式地产商业，向高档零售商品过渡。W 总本身文化底 蕴不高，但深知知识对企业发展的重要，经常到国、内外学习企业的管理理念，也在思索给 SJ 商场寻求出路。经过这几年的风雨，W 总在 HB 公司内，人格魅力很高。W 总的部下们对 W 总百依百顺，W 总对这些老部下也是爱护有加。 有一次 W 总出差回来，在中干会议说，现在商场都用 POS 机收银，能统计销售额，都让 业户把销售都输到 POS 机里，不就可以更详细的知道商场的营业情况了吗？这事落在谁身上 呢，网络部是搞技术的，Y 部长，你负责吧。 网络部，以前是制作、维护集团网站的，再搞一些商场的平面设计和一些小的应用程序， 如做个简单的抽奖程序、资料查询程序的，再就是维护商场的大型网络（这网络是给业户上 网用的），这在一个商场来说是一个弱势部门，没有这个部门，商场还是招商，还是经营。 这是当年，当作网络经营理念的时代产物，介于对商场还有些用处，就这样不好不坏的维护 着。致于 Y 部长，是一位中规中矩，谨小慎微的人，并且和其他业务部门，也很少有联络。 接到这个消息，部门内部的员工都很兴奋，其中最为高兴的就是小 J。虽然小 J 在此以 前也是负责一些商场网络工程的项目，但都没有这个项目的意义来的重要，因为这表示商场 将进入信息化建设的时代，是改变部门命运的转折点。但也令大家困惑的事，大家都对商场 管理不懂，技术能力也不行，不知道这个东西到底是什么，然后就到处网上搜，乱碰，还真 把本地的百货用的软件开发商联系到了。一顿沟通还真了解了一些事情，然后，就根据自己 的理解，对网络及硬件制定了相应的方案。软件这块，就安排老总听各家的演示。 二、信息化选型 W 总不是很有时间，但对几家公司都抽了两个小时的时间，听了一下，当然 W 总让各业 务部门也来看了演示。其中有一个 KC 公司，是香港著名公司，对商业 mis 系统，非常有实 施经验，通过软件全方案的演示及管理经营理念的陈述，吸引了 W 总。这样也就基本订下来 了。这个选型，也就是没有什么猫腻了。 在签订合同时，Y 部长与 D 财务副总负责。财务副总当然是从价格上考虑越低越好，KC 公司的软件当然也是有一定的价值的，就提出我们是模块化产品，可以通过去掉你们不用的
模块案降低价格，而Y部长对系统的理解也不是很全面，平时又与各部门缺少沟通，凭借前 一段调研的了解，对系统模块进行了到减。最终达成了协议，在当年的4月签订了合同： 三、信息化实施 写总是需闭风行的人，认为签订合同就要马上实施，正好5.1黄金周，就在这5.1之翰 投入使用吧。 C公司与Y部长构通，一个月的时间太景了，可以在51前先实现商场内小部分自联 营业务的功能。然后再去实现大部分的粗户管理的业务。Y部长认为可行，去找胃总沟通， 定在6,15之前把程户管理的业务，也要上马。 C公司开始进场实施，当然需要一些简单的配合，如，想打印一些文档啊，办公地点 利，人员的配合上啊。Y部长认为，我把你进米了，如何实施是你的问题。很少给予配合， 打印机、打印纸等都是C公司白己解决的。这时网络部的小，现在负素网络工程实镜骑 段，当了解了这个情况时，尽自己的努力，帮助C公可推进工作。C公司在实施前，出风 一些实随计划。会让Y部长签字，确认。可是在不予配合的情况下，总是拖延进度。如项目 应用培别啊，主档班料的推护啊，等等。本身Y部长的提议，获得公司内部的支持也很少， W总又很忙，Y部长是不散总去请示，还是不想去请示，不得而知。反正大家都艰难的推进 着。目标就是，5.1系统上线，经过艰难的努力，5.1及65号，两套系统霜如期上线了， 随之面来的效是应用的问愿，因为前期培训做的不好，应用总出现问愿，C的实菌人员， 就像是牧火员。那里有火就去那。 由于实施时间的紧追，所上的系统，并不是根据围公司现有的管理模型进行管理的， 而仙墓了一些知名的百资公司回常管理的流程，可以说是先进的，正规的，可行的。可是这 样却造成了现有的管理体制与系统本身的流程的冲突，可想而之会运行的怎么样。而这种情 况，作为一个底层的员工小J是无难为力的，而Y部长认为，这东西能用就行，不必要有什 么正线的流程。并且去请示会带来无尽的麻烦。就这样拖着。 这时由于C公可的成本控制，认为实植人员己经在外面的时间太长了，并且第二阶段 的款项还没有到位，把实蓝人员招回。 这时雷公司随着越来越深入的应用，出现了这样那样的问愿，并且在查询报表时，业 务部门认为现在查面不便，没有原来演示的时候，那种快捷的方式等等，认为所得的系统与 所演示的系统有出入：并且有很多主要的功能还没有实现。鉴于方方面面的压力，Y部长请 了第二阶段款项，希望汇公司再派人来推进项目，而C公司在接到第二阶段的款项后，再 派上次的实施人员，面实施人员具是在复暂的儿天教火行动后，就返回了，实质的功能上的 2/5
2 / 5 模块来降低价格，而 Y 部长对系统的理解也不是很全面，平时又与各部门缺少沟通，凭借前 一段调研的了解，对系统模块进行了删减。最终达成了协议，在当年的 4 月签订了合同。 三、信息化实施 W 总是雷厉风行的人，认为签订合同就要马上实施，正好 5.1 黄金周，就在这 5.1 之前 投入使用吧。 KC 公司与 Y 部长沟通，一个月的时间太紧了，可以在 5.1 前先实现商场内小部分自联 营业务的功能，然后再去实现大部分的租户管理的业务。Y 部长认为可行，去找 W 总沟通， 定在 6.15 之前把租户管理的业务，也要上马。 KC 公司开始进场实施，当然需要一些简单的配合，如，想打印一些文档啊，办公地点 啊，人员的配合上啊。Y 部长认为，我把你引进来了，如何实施是你的问题，很少给予配合， 打印机、打印纸等都是 KC 公司自己解决的。这时网络部的小 J，现在负责网络工程实施阶 段，当了解了这个情况时，尽自己的努力，帮助 KC 公司推进工作。KC 公司在实施前，出具 一些实施计划，会让Ｙ部长签字，确认。可是在不予配合的情况下，总是拖延进度，如项目 应用培训啊，主档资料的维护啊，等等。本身Ｙ部长的提议，获得公司内部的支持也很少， Ｗ总又很忙，Ｙ部长是不敢总去请示，还是不想去请示，不得而知。反正大家都艰难的推进 着。目标就是，5.1 系统上线。经过艰难的努力，5.1 及 6.15 号，两套系统都如期上线了， 随之而来的就是应用的问题，因为前期培训做的不好，应用总出现问题，KC 的实施人员， 就像是救火员，那里有火就去那。 由于实施时间的紧迫，所上的系统，并不是根据 HB 公司现有的管理模型进行管理的， 而借鉴了一些知名的百货公司曰常管理的流程，可以说是先进的、正规的、可行的。可是这 样却造成了现有的管理体制与系统本身的流程的冲突，可想而之会运行的怎么样。而这种情 况，作为一个底层的员工小 J 是无难为力的，而Ｙ部长认为，这东西能用就行，不必要有什 么正规的流程，并且去请示会带来无尽的麻烦。 就这样拖着。 这时由于 KC 公司的成本控制，认为实施人员已经在外面的时间太长了，并且第二阶段 的款项还没有到位，把实施人员招回。 这时 HB 公司随着越来越深入的应用，出现了这样那样的问题，并且在查询报表时，业 务部门认为现在查询不便，没有原来演示的时候，那种快捷的方式等等，认为所得的系统与 所演示的系统有出入。并且有很多主要的功能还没有实现，鉴于方方面面的压力，Ｙ部长请 了第二阶段款项，希望 KC 公司再派人来推进项目，而 KC 公司在接到第二阶段的款项后，再 派上次的实施人员，而实施人员只是在短暂的几天救火行动后，就返回了，实质的功能上的
需求没有进展。因为实能人员认为。有些功能超出的范围，他们己经付出了很多了，可是 用公可还是不满意。没办法进行下去，璞日推进，进入了僵局， 而这段到间，C负责项目的两个实嫩人员，由于个人因素，在没怎么交接项目的情况 下，离开了C公司。而C公司又深了一个新的人员米接管项目，新的人员接客项目后。又 重新桩理了一下围公司的需求及项川进展情况，认为前一段时间的项口实施有太多不尽人 意的地方，成本花费了很大，没有达到预期的效果。要想实现B公司的雷求，授入可能会 有损失。并且认为造成此原因是由于B公可施延违成的结果，就想一切办法与围沟通，余 款的支付问题及功能需求范围的介定问题，认为有些功能需求是需要别外付费用的。而B 公可认为你当初的承诺没有实现，认为现在项目所处的情况，是由于C前一爱时间的实 人员造成的，把绝支付余款，并且认为所提功能没超藏围。项目就此透入僵具： 案例分析：本案例B公可的管理信息系统的实维明显没有取得成功。而其失败的凰因是多 方面的。不过主要有以下几点： 1、全业管理层符别是一把手—胃总对于上管理偏息系统不够重视 一个金业上管理信息系统项目是一件大事，首先必须具备也必须确保的就是企业一把手 的持续坚定的支持。而在这个案例中？总作为田公司的一靶手，同时也是上系统的发起人， 显然没有这方面的认识。只是塑当然的把任务笼统的文给所谓裤技术网洛部后，基本线碰了 甩手拿臣。他仅仅只在Y部长找到百货用软件开发商时，对每家公司看了效果演示后做选择 了C公司的IS系统。 在上S系统时，Y部长有事不收或者不想去请示置总。Y部长关于上系统的提议也总 得不到企业内部的支持，这说明Y部长在公可决定上I5系统后并没有被赋予相应的权力去 支持这件事。面不被赋权也足够看出雪总的不够重祝： Y部长自己作为总免责人对事情也不是很重视。C公司开始进场实在，当然需要一些简 单的配合，如，想打印一些文档利，办公地点啊。人员的配合上啊。面Y部长认为。我把你 引进米了，如何实随是你的问题，银少给子配合，打印机、打印纸等都是C公可自己解决 的。结果还是网格部的员工小J尽自己努力配合C公司工作的推进。管理层集体不配合， 一名员工的务力就显得太无力了。 2、公可内部缺少真正了解管莲信息系统的技术人才 项日被交给企业内部难一与料格技术关系比较密切的网峰部。B公司网峰部以能是制 作、维护集团网站的，再搞一些商场的平面设计和一些小的应用程序，如做个简单的抽奖程 3/5
3 / 5 需求没有进展。因为实施人员认为，有些功能超出的范围，他们已经付出了很多了，可是 HB 公司还是不满意，没办法进行下去，项目推进，进入了僵局。 而这段时间，KC 负责项目的两个实施人员，由于个人因素，在没怎么交接项目的情况 下，离开了 KC 公司。而 KC 公司又派了一个新的人员来接管项目。新的人员接客项目后，又 重新梳理了一下 HB 公司的需求及项目进展情况，认为前一段时间的项目实施有太多不尽人 意的地方，成本花费了很大，没有达到预期的效果，要想实现 HB 公司的需求，投入可能会 有损失，并且认为造成此原因是由于 HB 公司拖延造成的结果,就想一切办法与 HB 沟通，余 款的支付问题及功能需求范围的介定问题，认为有些功能需求是需要别外付费用的。而 HB 公司认为你当初的承诺没有实现，认为现在项目所处的情况，是由于 KC 前一段时间的实施 人员造成的，拒绝支付余款，并且认为所提功能没超范围。项目就此进入僵局。 案例分析：本案例 HB 公司的管理信息系统的实施明显没有取得成功。而其失败的原因是多 方面的，不过主要有以下几点： 1、企业管理层特别是一把手——W 总对于上管理信息系统不够重视 一个企业上管理信息系统项目是一件大事，首先必须具备也必须确保的就是企业一把手 的持续坚定的支持。而在这个案例中 W 总作为 HB 公司的一把手，同时也是上系统的发起人， 显然没有这方面的认识。只是想当然的把任务笼统的交给所谓搞技术网络部后，基本就做了 甩手掌柜。他仅仅只在 Y 部长找到百货用软件开发商时，对每家公司看了效果演示后做选择 了 KC 公司的 MIS 系统。 在上 MIS 系统时，Y 部长有事不敢或者不想去请示 W 总。Y 部长关于上系统的提议也总 得不到企业内部的支持。这说明 Y 部长在公司决定上 MIS 系统后并没有被赋予相应的权力去 支持这件事。而不被赋权也足够看出 W 总的不够重视。 Y 部长自己作为总负责人对事情也不是很重视。KC 公司开始进场实施，当然需要一些简 单的配合，如，想打印一些文档啊，办公地点啊，人员的配合上啊。而 Y 部长认为，我把你 引进来了，如何实施是你的问题，很少给予配合，打印机、打印纸等都是 KC 公司自己解决 的。结果还是网络部的员工小 J 尽自己努力配合 KC 公司工作的推进。管理层集体不配合， 一名员工的努力就显得太无力了。 2、公司内部缺少真正了解管理信息系统的技术人才 项目被交给企业内部唯一与网络技术关系比较密切的网络部。HB 公司网络部以前是制 作、维护集团网站的，再搞一些商场的平面设计和一些小的应用程序，如做个简单的抽奖程
序、资料查询程序的，再就是推护商场的大型网络（这网络是给业户上网用的，部门内宝 并没有什么真正了解管理棕息系统的T人才。正如案例中所说的“大家都对商场管理不懂， 技术能力也不行，不知道这个东西，到底是什么，”最后居然只能到网上搜索，乱班才找到 了本地的百贷用软件开发商，最后对牧件的选择则交给了总决定.而总本身文化水平减 不高。结果可想而知。 在签订合同时，考些到成本问题。ǐ部长在对系统的理解也不是很全面。平时又与各部 门峡少沟通的情况下，仅仅凭借前一段调研的了解，以及对公司各部门没什么了解的C汇公 司意见就草率得对系统模块进行了减， 而且也正是由于Y部长对于管理信息系统不了解，才会没有认识到上管理信息系统最关 健的是在实随上。他才会有“我你引进来了，如何实是你的问题”的错误想法。 3、负责尖施MTS系统的C公司也有一定责任 这个主要是指C公司和B公司管理层沟通不够.既然C公司已经接单负责B公司 的WTS系统实施，那么洗应该对B有充分的了解。既然能明显的看出B公司管理层没有意 识到实施时配合的重要性，那么就应该也有责任及时与他们沟延，并且尽快使他们意识到这 个可题，而本案例中不论是Y部长还是？总自始自终都显得不够支持，对管理信息系统也显 得不够了解，甚至总认为仅仅一个月能实施这一整套系统，这说明C公司并没有进行 这力面的努力或者说至少不够努力。虽然在最后新派驻人员尝试过沟通联系，但己经为时过 晚。在实的后期，C公司派驻负责MS实施的员工因为个人原因，未交接项目减高 开C公司对IS的实蓝也是一大打击。 4、B企业本身并没有对于实施管理信感系统的需求 B企业是日市服装批发商场龙头企业，案例中看，B企业发展应该一直不错，并且在 2003年又承建了面积达10万平米的5商场。而案例中并不能看出企业本身发展于瓶颈， 也不能看出企业符理系统有多么混乱，其企业木身对于实施管理信息系统没有需求至少没有 迫切的需求。 而之所以要实筋管理信总系统也是因为"总在某次会议上的一个想法一一“现在商场 都用5机收银，能统计销售领，都让业户把销售者都拾到P6机里，不就可以更详细的知道 商场的业情况了吗：“他和企业其他管理者都对这一系统缺乏了解，并且只把它看成不 的事情。 而本身没有对管理信息系统的追切需求，也是B管理层不重视其实箱的一个亚要原因。 5、没有对该项目进行项目管理 4/5
4 / 5 序、资料查询程序的，再就是维护商场的大型网络（这网络是给业户上网用的），部门内部 并没有什么真正了解管理信息系统的 IT 人才。正如案例中所说的“大家都对商场管理不懂， 技术能力也不行，不知道这个东西，到底是什么。”最后居然只能到网上搜索，乱碰才找到 了本地的百货用软件开发商，最后对软件的选择则交给了 W 总决定。而 W 总本身文化水平就 不高，结果可想而知。 在签订合同时，考虑到成本问题，Y 部长在对系统的理解也不是很全面，平时又与各部 门缺少沟通的情况下，仅仅凭借前一段调研的了解，以及对公司各部门没什么了解的 KC 公 司意见就草率得对系统模块进行了删减。 而且也正是由于 Y 部长对于管理信息系统不了解，才会没有认识到上管理信息系统最关 键的是在实施上。他才会有“我把你引进来了，如何实施是你的问题”的错误想法。 3、负责实施 MIS 系统的 KC 公司也有一定责任 这个主要是指 KC 公司和 HB 公司管理层沟通不够。既然 KC 公司已经接单负责 HB 公司 的 MIS 系统实施，那么就应该对 HB 有充分的了解。既然能明显的看出 HB 公司管理层没有意 识到实施时配合的重要性，那么就应该也有责任及时与他们沟通，并且尽快使他们意识到这 个问题。而本案例中不论是 Y 部长还是 W 总自始自终都显得不够支持，对管理信息系统也显 得不够了解，甚至 W 总认为仅仅一个月就能实施这一整套系统，这说明 KC 公司并没有进行 这方面的努力或者说至少不够努力。虽然在最后新派驻人员尝试过沟通联系，但已经为时过 晚。 在实施的后期，KC 公司派驻负责 MIS 实施的员工因为个人原因，未交接项目就离 开 KC 公司对 MIS 的实施也是一大打击。 4、HB 企业本身并没有对于实施管理信息系统的需求 HB 企业是 H 市服装批发商场龙头企业，案例中看，HB 企业发展应该一直不错，并且在 2003 年又承建了面积达 10 万平米的 SJ 商场。而案例中并不能看出企业本身发展于瓶颈， 也不能看出企业管理系统有多么混乱，其企业本身对于实施管理信息系统没有需求至少没有 迫切的需求。 而之所以要实施管理信息系统也是因为 W 总在某次会议上的一个想法——“现在商场 都用 POS 机收银，能统计销售额，都让业户把销售都输到 POS 机里，不就可以更详细的知道， 商场的营业情况了吗？”他和企业其他管理者都对这一系统缺乏了解，并且只把它看成不大 的事情。 而本身没有对管理信息系统的迫切需求，也是 HB 管理层不重视其实施的一个重要原因。 5、没有对该项目进行项目管理
作为倍息化项月，沙及大量人力、物力和财力的投入，而且周期长，比一般工程项月管 理更为咽莲和艰巨。所以，要成功实施一个信息化项日，除了必须一把手充分重视，还需要 有相应的既懂业务又懂技术的复合型人才，并且按照项目管理米实馆。 本案例中的B公司的总对信息化鱼有着很高的热情，但由于工作太忙，也无暇顾及 由于企业管理左特别是一把手？总对于上管理信息系统不够重视，没有配备相应的技术团 队，负责该项目的Y部长也缺乏应有的认知，该项目没有按照项目管理米实施，项目选型草 率，在实施过程中既没有制订好项月计划，更没有对项月进行进度、费用、风险等管理，导 致系统实旌失败。 5/5
5 / 5 作为信息化项目，涉及大量人力、物力和财力的投入，而且周期长，比一般工程项目管 理更为困难和艰巨。所以，要成功实施一个信息化项目，除了必须一把手充分重视，还需要 有相应的既懂业务又懂技术的复合型人才，并且按照项目管理来实施。 本案例中的 HB 公司的 W 总对信息化虽有着很高的热情，但由于工作太忙，也无暇顾及。 由于企业管理层特别是一把手 W 总对于上管理信息系统不够重视，没有配备相应的技术团 队，负责该项目的 Y 部长也缺乏应有的认知，该项目没有按照项目管理来实施，项目选型草 率，在实施过程中既没有制订好项目计划，更没有对项目进行进度、费用、风险等管理，导 致系统实施失败