平常乘道非常控制 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，是京庆后带领两名是 休老师，靠着14万元替款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营养 食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天燃食品“娃哈哈儿童霄 养液”。产品一炮打响，“喝了姓哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创 业只有三年的姓哈哈产值已突酸亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名 员工但却有着6000多万元银行存款的蛙哈哈营养食品厂，领然以8000万元的代价有 德兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国域头生产骨干企业 之一的杭州健头食晶厂，组建成文了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经 营之路。 1996年，公司以部分因定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进 外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利 日本，加拿大等围家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速 发展的快车道。 2000年，公可生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12,70亿元， 利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37⅓.。主 导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳店全国睛量第一，其中乳酸奶饮料 瓶装饮用水的产销量己路身世界大厂行列.公司已经发展成为在全国十者市建有40余家全 资或控服子公可、总宽产44亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此军煌成镜。蛙哈哈独 特的营销策略是其驰喇市场成功的关键，本案例分析了蛙哈哈市场营南链的控制方法、解决 冲资门盟的策略、营销体制定等问题。 1.控制与促销： 娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竟争对手的异动以及 白身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性， 又保证了各层销售育的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ★对“最后一公里”的营销概之的理解各异，有的说是展务，有的说是质量，有的说是 品牌，而姓哈哈却认为是，“利益的有序分配”，有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最 重要的就是价差、区域、品种和节奏。 ★价差指的是产品从厂家到消贵者手中经过的所有批零通路.就饮料、家电等产品而言
平常渠道非常控制 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退 休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８９年，娃哈哈营养 食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营 养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创 业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名 员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有 偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业 之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经 营之路。 １９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进 外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、 日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速 发展的快车道。 ２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元， 利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主 导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、 瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全 资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独 特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决 冲货问题的策略、营销体制定等问题。 １. 控制与促销： 娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及 自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性， 又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ★对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是 品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最 重要的就是价差、区域、品种和节奏。 ★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言
一般有三到四个环节之间的利登分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销 商的积极性，而低价产品如果价差控制得当。仍然可以以量大而为经销商带米利淘。有序地 分配各缓经销层次的利登空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在， ★娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销话动咸政策，首先应该考虑的便是设计一套层 次分明、分配合理的价差体系。当今根多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”。以低价轰并 市场，以为只要我的价格比别家的低。肯定实得线比别人的火，其实未必。因为没有考虑价 整的低价，无疑让经睛商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在胆台上，买卖交 号的“最后一公里”仍然无法到达。一最而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因 其对原有市场价格体系的批毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素 领大的兴奋剂。 ★与别的企业往往把促肺排施直接针对停端清费者不同，姓哈哈的促销重点是经销商， 公同会根据一定阶段内的市场变动、竟争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样 的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销育的促销政策，既可以激发其积极性，又保证 了各层销售商的利例，因面可以做到促进销售面不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于 直接让利于酒费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竟相降价而可能把零售 价格打乱。 ★亲庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在能的理解中， 品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期， 这期同要把所有的人，财、物力颜注到网洛果道上，培有起忠就的客户群体。在完成这一工 作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经时体系内的价差体系一且形成，就 应该肥更多的优惠政策成到零售终璃上。面更多企业进行的却往往是相反的操作。 2,冲货与克争： 娃哈哈成立了一个专门的机构。延回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界 少有；竟争策略是“敌麦我打” ★区域冲货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能递免。中国市场幅员广网， 各省区之间由于经济状况，酒费能力及开发程度的不同，产品的情售量差异极大。如浙江与 江西，安徽量邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场： 总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也青定有所差异，因面，各经销 商根据政策的不问，愉偷地将一地的产晶冲到另一地情售的情况便难免发生，这种状况频繁 出现，必将造成市场之间的铁序素乱。如蚁噬大提，往往在不经意同让一个有序的市场体系
一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销 商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地 分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。 ★娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层 次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸 市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价 差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交 易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因 其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素 颇大的兴奋剂。 ★与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商， 公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样 的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证 了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于 直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售 价格打乱。 ★宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中， 品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期， 这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工 作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就 应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。 ２. 冲货与竞争： 娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界 少有；竞争策略是“敌疲我打”。 ★区域冲货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。中国市场幅员广阔， 各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与 江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场， 总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销 商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁 出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系
崩于一旦，在过去十多年中，己有无数企业因此莫名坠马，一骤不振。 ★姓哈哈成立了一个专门的机构，运日全国，专门查处冲资的经销商，。其处罚之严为业 界少有。亲庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发 现编号与地区不符，便严令要制查到底 ★可是，要阿底解决冲货问题，治根之策。还是要严格分配和控制好各级经销商的劳力 半径。一方面充分保护其在本区规内的销售利登，另一方面则严禁其对外倾销。近年米，娃 哈哈放弃了以往广智经销商，米者不距的策略，开始精选合作对象，从众多的轻销商中发展， 扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的 潜力 ★对于竟争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的白信和能力。一家全业在 一定阶段的营销策略的设定，无半主要根据以下几种要素：消贵者的需求、本公可的开发、 竞争对于的举措，娃哈哈的纯净水，果奶，八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此 它常常成为其触企业设定营销策略的“假想位”。一年四季，素庆后的案头每天都会摆上一 大叠有关竞争对手针对姓哈哈进行深道抢夺和市场促销的战报。泉庆后对此的策略基本上 是：以我为主。进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。 ★亲庆后靶这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈 哈往往不会进行针对性的对抗。在亲庆后看米，这无疑于玉石俱凭，得不偿失。而且还很容 易陷入对手的陷麻一一它很可能是以一个事主力产品的柄性来扰乱和推爱保的整个市场体 系。娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当 对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强 有力的促销。如此一米一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动 权和控制权很快便又回到姓哈哈手中。在这层意文上，与姓哈哈在市场上交手的无数品牌， 其澳败的原因往往不是因为姓哈哈有多么的大，而在于它的对手在用大把的金线轰开市场 之后，便住往会不如所措或急于获利，以致于自乱阵脚。 3.联防体： 蛙哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。限其他一些大型企业相比，蛙哈哈在全 国各地的营销员少得让人难以想像，只有2000人，而且亲庆后还表示，他不会让这个人 数有太大的突破。 ★纵观蛙哈哈15年发展历程，其营萌模式经历了三个不同的阶段。 第一个阶段，与国营的糖酒批发公可及其下属的二，三级批发站紧密合作，借用其现有
崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。 ★娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业 界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发 现编号与地区不符，便严令要彻查到底。 ★可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力 半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃 哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、 扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的 潜力。 ★对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在 一定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以下几种要素：消费者的需求、本公司的开发、 竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此 它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一 大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略基本上 是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。 ★宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈 哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容 易陷入对手的陷阱——它很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体 系。娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当 对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强 有力的促销。如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动 权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌， 其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场 之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。 ３. 联销体： 娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全 国各地的营销员少得让人难以想像，只有２０００人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人 数有太大的突破。 ★纵观娃哈哈１５年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。 第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有
的渠道进行推广。 第二个阶段，是90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的 授发商以其灵活多变的机制优势把国营糖清公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村域 镇市场出现了一个大重组，蛙哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户服手，很快编织 起一个新的、无比灵活的市场网洛。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到 了大江南北的每一个角落。 到了1996年前后，随着中国保键晶、饮料市场的繁荣，越米越多的民营企业加入战 团。它们纷粉仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力选军，连可口可乐这样的跨国品伸也开始 把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来， 其存在的摩端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场：二是冲货现象严重： 三是一旦市场出现暂时的滑销现象，都会造成恐懂性的降价。 进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：蛙哈哈开始淡出农贸市场，漏弃原有的相放 式的营销路线。进而开始给编织自己的“联销体”网络。蛙哈哈的营销组织结构是这样的：总 部一一各省区分公司一一特约一级批发商一一特约二级批发商一一二级批发商一一三级量 发商—一零售终端。 ★其运作模式是：每年开始，特钓一缓批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给蛙 哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自 己的势力区域内发展特钓二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以 争取到更优老的政策。 蛙哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商，同时，公司还常年派出一到若干位销 售经理和理货员帮助经销商开履各种铺货、理货和促销工作，在某些县区，甚至出现这样的 情况：当地的一批商仅仅提供了资金、企库和一些搬运工，其余的所有营情工作都由娃哈哈 派出的人员具体完成。 ★这是一种十分独特的协作根架。从表面上看，数发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔 不菲的预付款给蛙哈哈一一在某些大户，这笔魔金达数百万元。而在蛙哈哈方面，则“无修” 地出人，出力、出广告费，帮助批发商障钱。 对经销商面言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大。品牌响。有 强有力的广容造势配合：二则，系列产品多。综合经营的空阿大，可以把经营成本排薄：三 则，有睛售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到 位
的渠道进行推广。 第二个阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的 批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城 镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织 起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到 了大江南北的每一个角落。 到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战 团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始 把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来， 其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重； 三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。 进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放 式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总 部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批 发商——零售终端。 ★其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃 哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自 己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以 争取到更优惠的政策。 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销 售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的 情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈 派出的人员具体完成。 ★这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔 不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿” 地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。 对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有 强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三 则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到 位
当然他们也有压力，首先要有一定的班本金袋底，其次必须全力投入，把本区域市场做 大，否则第二年联情权就可能旁落他家。 ★任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商白己招特人马、全资编织 市场网路，蛙哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效，各级大大小小的经精商一方面可以使 姓哈哈迅速地进入一个陌生的市场。大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些 与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。 姓哈哈式实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。面尤为重要的是，它避免了姓哈哈 营销队伍的恐龙化。 4.营精安全 如何让自己的营销规是风险？银多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利登 诱感，其实这个理之是有缺陷的。对一个成熟的经萌商而言，与超额利刑相比，他更渴望的 是一个长期而稳定的合作月里和收益米源。 ★90年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派：一是以 乐百氏、步步高等广东全业为代表的“技巧流”，它们机巧灵活，富有活力，收于登试，十 分注重营销技巧的组合，零于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机：二是以海尔， 长虹等企业为代表的字宙流，它门往往目标宏大，注重市场的宏观效应，不斤斤计较一到一 地之得失，投入豪放，睿于算大张，在营销中不拘小节，因而也容易造成市场上的大起大落： 三是以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓“学术流”。它注重各种营销要素及 手段的整合，具有中长运的市场谋划，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高运，而其 市场竞争的后劲更为充足，企图野心也更大：四是以一些“高科技产品”企业、网路公可、 医药企业等为代表的“功利流”，它们是市场营销的投机主义分子，没有确定的企业生存理 念和整体葡长久的市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，以明谋取势，从暗处 着手，一击即中，全身而退：五是以蛙哈哈、联把等为代表的“自然流”。它们注重市场基 础的构筑，以品牌带动市场人气，以国络推进产品肺售，养气蓄势，后发制人，蕴葡气于无 形之中。 体利益这五种流派，无所谓高低好坏，逐鹿江阁一向是“成者王候败者意”，成败也往 往在一解间。而任何一个企业。一且其成为该行业的领跑企业的时候，市场营销的安全月圈 便摆在了根醒目的位置上了。 ★近年来。凡是经常在市场行走的营防人士均己经发现，目前在广素的农村城慎市场： 对经销商和终瑞点的争夺己经到了白热化的地步，跨国品牌，国内品牌均在这一点上不敢稻
当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做 大，否则第二年联销权就可能旁落他家。 ★任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织 市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使 娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些 与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。 娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈 营销队伍的恐龙化。 ４. 营销安全： 如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益 诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的 是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。 ★９０年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派：一是以 乐百氏、步步高等广东企业为代表的“技巧流”，它们机巧灵活，富有活力，敢于尝试，十 分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机；二是以海尔、 长虹等企业为代表的宇宙流，它们往往目标宏大，注重市场的宏观效应，不斤斤计较一时一 地之得失，投入豪放，善于算大账，在营销中不拘小节，因而也容易造成市场上的大起大落； 三是以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓“学术流”，它们注重各种营销要素及 手段的整合，具有中长远的市场谋划，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远，而其 市场竞争的后劲更为充足，企图野心也更大；四是以一些“高科技产品”企业、网络公司、 医药企业等为代表的“功利流”，它们是市场营销的投机主义分子，没有确定的企业生存理 念和整体而长久的市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，以阴谋取势，从暗处 着手，一击即中，全身而退；五是以娃哈哈、联想等为代表的“自然流”，它们注重市场基 础的构筑，以品牌带动市场人气，以网络推进产品销售，养气蓄势，后发制人，蕴霸气于无 形之中。 体利益这五种流派，无所谓高低好坏，逐鹿江湖一向是“成者王侯败者寇”，成败也往 往在一瞬间。而任何一个企业，一旦其成为该行业的领跑企业的时候，市场营销的安全问题 便摆在了很醒目的位置上了。 ★近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已经发现，目前在广袤的农村城镇市场， 对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍
有松懈，在沿海的很多乡镇，食品营情商的理货员平均七天便会避国到一个零售点。这已经 成为了一个指标性的天数，若达不到这个遮回修力，便几乎意味着弃权了， 因此，姓哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉，亲庆后常言：蛀哈哈必须巩因己有的 藏镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进 入打前站和付学费 ★作为市场额胞型企业，决薰者至为重视的一个误题是，如何通免期程的市场动药和过 度竞争。维护市场的稳定。“市场安全”成为了一个决定企业长运效益的“杠杆”。在这一战 略方式的选择上，存在着多种模式，第一种是跨国品牌经常采用的“技术升级法“，它门利 用强大的技术开发支撑能力，在竞争对于即将成刚到开始限进的时候，筑迅速地进行技挽 代，创造出新的技术展念和市场面求，再用知识产权造成限进上的最条。这种“以选求变 的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保迁市场的安全并获取高于产业 平均利闹的短额效益。在技术开发上的大授入，问时也可以形咸一种竞争上的优势。以诺基 亚为例。它每年用于通产业的技术开发投入为20亿美元，一般企业根本无法望其项背， 若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高干诺基亚数倍。 第二种是国内品神经常使用的“梯度降价法”。当今而言，比较成功的金业应该算是格 兰仕微波炉。它靠超级规树形成却级低价，选而形成经营的安全性。格兰仕行销总裁俞尧昌 先生曾描述说：当产睛规棱达到150万台，则保本点规核在80万台：当规核到400万 台，则保本点在250万台，当规倾到1200万台，则以800万台为保本定价点。尽管 随着规模的不断扩大。边际效登持续递减，然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在 市场上彩成了强大的成本壁条，其在市场上营销安全系数也无展增大。由此可以厦察到，国 内很多企业仅仅将价格战视为竟争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略的重 要都分，其营销理名无疑更胜一筹。 第三种则是蛙哈哈口前正在会试中的“通路重组法”。对饮料食品企业而言，蛀哈哈的 每一个产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒，面通过战略性的降价策略形成优劳， 也非荒庆后所愿，因此他肥战略的重点成在了市场网络的重构上。 ★“最安全的营销”，当然是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常惨划的氛围 中，如何让自己的营销规遁风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利登 诱感，其实这个理多是有缺常的。对一个成熟的经销商而言。与超额利洞相比。能更渴望的 是一个长期面稳定的合作月盟和收益来源。营销安全的根本是市场的铁序，是整个营销体系 中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品
有松懈。在沿海的很多乡镇，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经 成为了一个指标性的天数，若达不到这个巡回能力，便几乎意味着弃权了。 因此，娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。宗庆后常言：娃哈哈必须巩固已有的 城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进 入打前站和付学费。 ★作为市场领跑型企业，决策者至为重视的一个课题是，如何避免剧烈的市场动荡和过 度竞争，维护市场的稳定。“市场安全”成为了一个决定企业长远效益的“杠杆”。在这一战 略方式的选择上，存在着多种模式，第一种是跨国品牌经常采用的“技术升级法”，它们利 用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换 代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变” 的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业 平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。以诺基 亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为２０亿美元，一般企业根本无法望其项背， 若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。 第二种是国内品牌经常使用的“梯度降价法”。当今而言，比较成功的企业应该算是格 兰仕微波炉。它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。格兰仕行销总裁俞尧昌 先生曾描述说：当产销规模达到１５０万台，则保本点规模在８０万台；当规模到４００万 台，则保本点在２５０万台，当规模到１２００万台，则以８００万台为保本定价点。尽管 随着规模的不断扩大，边际效益持续递减，然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在 市场上形成了强大的成本壁垒，其在市场上营销安全系数也无疑增大。由此可以观察到，国 内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略的重 要部分，其营销理念无疑更胜一筹。 第三种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。对饮料食品企业而言，娃哈哈的 每一个产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势， 也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。 ★“最安全的营销”，当然是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常惨烈的氛围 中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益 诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的 是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系 中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品
牌生产商。在未来的市场竞争中，那种相成式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场决 策者都在寻找着适合白已的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。 ★今年以米，蛙哈哈悄然开始了一场雄心勃物的营销网络建设工程：京庆后要在未来三 年内构筑起一个全封闭式的全国营销网路，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。 亲庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。蛙哈哈的野心，是在三年 之内肥目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下，宗庆后理塑中的姓哈哈 网峰是这样的：蛙哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖资给自己的二批。二 授只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网洛是在一个近乎全封闭的，规范化 的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创违力的一个营销试验：姓哈哈试图 把数十年如一的自然性流向一变而为控制性流向。 一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的挂广白然可以收发白如，用亲庆后自 己的话说就是“想怎么打，就怎么打“。 应该指出的是，这一树路体系要得以支撑下去。将取决于以下三个决定性的因素：一、 蛙哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品：二，蛙哈哈必须提供给经精商 一个合理的利洞空间，让他们只需要做好姓哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少 比同时经营其他产品能够产生更高的可比效丝：三、蛙哈哈必领有强有力的市场维护能力， 不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经防商头上，这三点，也无疑是家庆后和哈哈未来所 必须直面和解决的“水远的任务”。 案例思考题： 1、蛙哈哈的渠道模式经历了哪几个阶段的变化？ 2、蛙哈哈是知何解决“冲资”问思的？ 3、娃哈哈联销体视式是如何运作的？处哈哈是如何玩动其“靠佣军”？ 4,娃哈哈联销体模式的主要风险是什么？其采取了零些措熊应对？
牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场决 策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。 ★今年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：宗庆后要在未来三 年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。 宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年 之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈 网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二 批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化 的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图 把数十年如一的自然性流向一变而为控制性流向。 一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自 己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。 应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素：一、 娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；二、娃哈哈必须提供给经销商 一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少 比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；三、娃哈哈必须有强有力的市场维护能力， 不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所 必须直面和解决的“永远的任务”。 案例思考题： 1、娃哈哈的渠道模式经历了哪几个阶段的变化？ 2、娃哈哈是如何解决“冲货”问题的？ 3、娃哈哈联销体模式是如何运作的？娃哈哈是如何玩动其“雇佣军”？ 4、娃哈哈联销体模式的主要风险是什么？其采取了哪些措施应对？