诺基亚：练载中国功夹 案例主体：诺基亚（中国）公司 成功关键词：渠道下潜 市场效果：掌握了中国果道运作的特点，全面超感老牌竟争对手摩托罗拉及其他对手。 当诺基亚针对中国市场调整了梁道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方而的优势 就可以得到凸显，而这方面国内品韩是难于在短时间内赶上的。而桑道方面的强力渗透。一 直都是诺基亚传统对手煤托罗拉、三星的露项。 营销事件回放： 2003年，中国本士下机品牌上演了翻天大戏，低价格，果道渗透力、市场快速反应能 力，被称为他们的三大法宝。 诺基亚和其也国外品牌原来采用的总代理制虽然已经不适应当前的市场，但国内手机品 佛的果道核式也并完美无缺， 国内手机品牌渠道核式需要的箭售人员比较多，人员数量多，费用大。所以必须有较大 的销售额和利润来支撑，厂家也必须银高销售组织的管理能力。有些国内家电全业已经在这 方面吃了不夕苦头。所以，国内手机品牌也在对它们的果道策略进行调整。 诺基亚中国公司手机销售总监傅雷告诉记者，为了你补各种冢有深道策略的不足，诺基 亚对果道进行了中国特色的大幅度改革，照保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化 了对零售终端的管理。 策略解析！ 从总代理制到省级经销制 在2000年以前，占据市场主导地位的话基亚、摩托罗拉等国外品牌，采用的渠道策略 是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。 总代理制最适合刚刚进入市场、没有果道基陆的厂家，好处是果道范国广，可以迅逸把 贤铺”到全国大多数地区的大中械市。但缺点也非常明显：从厂家到最后的零售商之问。至 少要经过三个数发层次，层层都要汽淀利润，迹成渠道成本高：销售终端主要局限在一级戴 市和二级城市：经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有坐商”习气，果道 开拓能力差。 由于当时的手机普及还比较低，购买力主要集中在一级城市，而且利率也比较高， 所以，总代理制的缺点，并没有给国外品牌带来大的麻颜
诺基亚：练就中国功夫 案例主体：诺基亚（中国）公司 成功关键词：渠道下潜 市场效果：掌握了中国渠道运作的特点，全面超越老牌竞争对手摩托罗拉及其他对手。 当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势 就可以得到凸显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透，一 直都是诺基亚传统对手摩托罗拉、三星的弱项。 营销事件回放： 2003 年，中国本土手机品牌上演了翻天大戏，低价格、渠道渗透力、市场快速反应能 力，被称为他们的三大法宝。 诺基亚和其他国外品牌原来采用的总代理制虽然已经不适应当前的市场，但国内手机品 牌的渠道模式也并非完美无缺。 国内手机品牌渠道模式需要的销售人员比较多，人员数量多，费用大，所以必须有较大 的销售额和利润来支撑，厂家也必须提高销售组织的管理能力。有些国内家电企业已经在这 方面吃了不少苦头。所以，国内手机品牌也在对它们的渠道策略进行调整。 诺基亚中国公司手机销售总监傅雷告诉记者，为了弥补各种原有渠道策略的不足，诺基 亚对渠道进行了中国特色的大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化 了对零售终端的管理。 策略解析： 从总代理制到省级经销制 在 2000 年以前，占据市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌，采用的渠道策略 是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。 总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，好处是渠道范围广，可以迅速把 货"铺"到全国大多数地区的大中城市。但缺点也非常明显：从厂家到最后的零售商之间，至 少要经过三个批发层次，层层都要沉淀利润，造成渠道成本高；销售终端主要局限在一级城 市和二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有"坐商"习气，渠道 开拓能力差。 由于当时的手机普及率还比较低，购买力主要集中在一级城市，而且利润率也比较高， 所以，总代理制的缺点，并没有给国外品牌带来大的麻烦
2000年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期。2000年6月底，国内手 机用户数量达到5928.7万户：2001年一季度突破1亿：2004年10月，手机用户已经达到 32亿。手机在遇速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级裁市其至 农村的普通人群，也开始成为手机的酒费者。普溶采用总代理制的国外品牌，面对迅速成长 的二，三级市场，鞭长莫及，面国内一些手机品愧，则抓住这个机会，占领了二、三级市场： 记者从有关途径了解到，2002年6月份。诺基亚开始在全国寻找省级分销商。月时推 动被保留下米的几家全国总代理转型。 2005年年初，省领分销商已经发展了二三十家。之后，寻找省级分销商的步伐逐有加 快，到2004年年中，己经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型，比如中却普 泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了10个大区，在大区之下再在全国 设立了4个分公司。这些分公司不仅可以分萌米自总部的产品，同时在得到总部许可的情 况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。 从代理制到直供制 2000年以来，手机果道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连领店和家电 连领企业等新生力量介入。赛迪顾问的报告显示，3年，以国美，大中，苏宁等为代表 的家电连领企业以零售网点规模、售后服务和客流量的优势，获得了大量清费者的认可，2003 年手机专业连衡店情售手机的比例达到全部销售量的3移6%，是手机销售的主要渠道：家电 选领店的销售比例达到10.8%，也成为手机销售的重要果道之一。这些新兴力量为了在竞争 中取得优势，一般都采用饶开代理商。直接从生产企业进货的采购形式，避免中间环节过爹 迹成的进货成本高昂 相关资料显示，2001年，话基亚开始直供试验，当时诺基亚选释了上为的润讯、光大 开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。20迎年，诺基亚在内 部成立了一个DRP(Direct Retail Program》小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。2004 年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连镜店 直供产品。迪信通、水乐、光大、苏宁、国商等家电违镇企业也从诺基亚那星得到不同程度 的直债优惠。直接从诺基亚手中提货。使得家电连镜企业在销售诺基亚产品时，同样有一个 较高的利润空间。 混合渠道模式 经过几年的努力。诺基亚第一轮的渠道变革终于在004年完成，随着全国总代理的成 功转型和省级代理商数目的增多，诺基亚可以通过他们的相互配合，渗透到以输根少能够达
2000 年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期。2000 年 6 月底，国内手 机用户数量达到 5928.7 万户；2001 年一季度突破 1 亿；2004 年 10 月，手机用户已经达到 3.2 亿。手机在迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至 农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌，面对迅速成长 的二、三级市场，鞭长莫及。而国内一些手机品牌，则抓住这个机会，占领了二、三级市场。 记者从有关途径了解到，2002 年 6 月份，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推 动被保留下来的几家全国总代理转型。 2003 年年初，省级分销商已经发展了二三十家。之后，寻找省级分销商的步伐逐渐加 快，到 2004 年年中，已经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型，比如中邮普 泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了 10 个大区，在大区之下再在全国 设立了 64 个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情 况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。 从代理制到直供制 2000 年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电 连锁企业等新生力量介入。赛迪顾问的报告显示，2003 年，以国美、大中、苏宁等为代表 的家电连锁企业以零售网点规模、售后服务和客流量的优势，获得了大量消费者的认可。2003 年手机专业连锁店销售手机的比例达到全部销售量的 38.6%，是手机销售的主要渠道；家电 连锁店的销售比例达到 10.8%，也成为手机销售的重要渠道之一。这些新兴力量为了在竞争 中取得优势，一般都采用绕开代理商，直接从生产企业进货的采购形式，避免中间环节过多 造成的进货成本高昂。 相关资料显示，2001 年，诺基亚开始直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大 开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。2002 年，诺基亚在内 部成立了一个 DRP（Direct Retail Program）小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。2004 年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店 直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度 的直供优惠。直接从诺基亚手中提货，使得家电连锁企业在销售诺基亚产品时，同样有一个 较高的利润空间。 混合渠道模式 经过几年的努力，诺基亚第一轮的渠道变革终于在 2004 年完成。随着全国总代理的成 功转型和省级代理商数目的增多，诺基亚可以通过他们的相互配合，渗透到以前很少能够达
到的二、三级其至农村市场 2004年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为省级直 控分销~的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这 种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。 目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。 诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足，这一直是国内品牌取胜的法 宝。但当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优 势就可以得到突显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透 一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚，就可 以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞 争对手
到的二、三级甚至农村市场。 2004 年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为"省级直 控分销"的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这 种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。 目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。 诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足，这一直是国内品牌取胜的法 宝。但当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优 势就可以得到突显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透， 一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚，就可 以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞 争对手