TCL与飞利浦渠道联姻 事件：TCL牵手飞力浦 2002年8月2日飞利消与TCL集团在上海共同宜布：两大品牌公司即日起在中国五 地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在 国内五地的市场独家销售飞利浦彩电 这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司 达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的槊 道优势进一步渗透：另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞 争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用两厢情愿的婚姻来形容与TCL的合作。 飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、 贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在 此前就一直未普放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天，TCL总栽李东生就曾亲率人马 赴飞利浦总部，许诺放开巢道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩 电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与骑国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、 国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力： 飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的 大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的巢道合作新尝试，将有助于 互相取得在中国市场上的共同增长。 《成功营销》视点：TCL牵手飞利浦意味若什么？ 新的巢道力量即将形成 TCL牵手飞利浦标志若TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变：TCL的渠道 正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心：制造商的渠道完全可以当作产品来微，将 自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润：相对国美、苏宁等超级终端， 另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。 当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠 道组织和管理运作商，也就是说，未来的T℃L渠道型企业的渠道，可能包括连绩专卖等卖 场，也会包括上游的分销体系，等等。 此次合作背后又隐藏若些什么？ 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落
TCL 与飞利浦渠道联姻 事件：TCL 牵手飞力浦 2002 年 8 月 22 日飞利浦与 TCL 集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五 地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL 将利用其销售渠道及网络优势在 国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。 这是继海尔与三洋、TCL 与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司 达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠 道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞 争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与 TCL 的合作。 飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与 TCL 的最初合作将限于广西、 贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL 则在 此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在 2001 年夏天,TCL 总裁李东生就曾亲率人马 赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩 电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、 国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了 TCL 国际化操作的外部动力。 飞利浦与 TCL 在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的 大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试，将有助于 互相取得在中国市场上的共同增长。 《成功营销》视点：TCL 牵手飞利浦意味着什么？ 新的渠道力量即将形成 TCL 牵手飞利浦标志着 TCL 正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL 的渠道 正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将 自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端， 另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。 当然，TCL 的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠 道组织和管理运作商，也就是说，未来的 TCL 渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖 场，也会包括上游的分销体系，等等。 此次合作背后又隐藏着些什么？ 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦 10%的市场份额已滑落
到6%的巾场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商米行使传统销售商 的职责呢了 就目前市场来看，除了国美等卖场型果道商之外，还找不到几家具有T,海尔、长 虹等制造商般的广域中场修力：制造商与制造商之间的企业文化、燕利理念更具有教容性和 趋同性：借制违商的网”进行合作，还可以方使的以此为钮带和基础，在资本、技术等领域 进行更多的交往。 飞利浦为什么找TCL 显然，这是和TCL的自有氣道优势相关的， 说到TC的渠道。这还得追测到上个世纪的九十年代中期。在19%年，T口率先推进 了白有果道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个 分公司，10个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营 销网饶（而这二三线市场的渗透、分睛能力正是飞利浦的软助），这也为TCL带来了机构魔 大、人员肿，渠道效益低下等不堪重负的后遗靛。 为此，T口从1999年开始，开展了一系列的第道整改运动：打开各产品事业部的研、 产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的航空港构想：20 年的大规枝渠道瘦身“：2001年度构筑包括物流运作通道、隆金流通道、筹合信息通道和 服务着理平台、客户货源管理平台在内的三通道两平台“的计划， 这些渠道变革上的努力，使CL电落销售公司的员工诚少了一半，使单次货金周转加 快了七天，使自己能在24小时内能拿据全国所有区域市场进、销，存的变化：还直接促成 TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，压使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下， 成为了拥有3亿多元利洞的赢利鞋现”。 渠道资源不停优化中的桥人业绩，最能说明TCL第道健全和高效的优势。这为TCL的 销售网络向专业的果道运营商转变赚足了宽木，最终促使飞利浦将自家的女儿"”嫁给了 TCL. 都些拇有强势白有第道簧源而不如向弱势渠道制造商贩卖、不如向其他区线市场的强势 聚道制造商交换的造商，正在浪贵，正在背离企业追求最大化盈利的方向。 1CL牵手飞利浦，果道成了产品 TL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力面苦于新一轮果道变革的制造商，蒂来 了许多值得深思的东西， 其一，果道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？
到 6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商 的职责呢？ 就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有 TCL、海尔、长 虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和 趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域 进行更多的交往。 飞利浦为什么找 TCL 显然，这是和 TCL 的自有渠道优势相关的。 说到 TCL 的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在 1996 年，TCL 率先推进 了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了 5 个区域管理中心，27 个 分公司，170 个经营部，20000 多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营 销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为 TCL 带来了机构庞 大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。 为此，TCL 从 1999 年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、 产、销通道，进行渠道资源整合，在 TV 通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000 年的大规模渠道“瘦身”；2001 年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和 服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。 这些渠道变革上的努力，使 TCL 电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加 快了七天，使自己能在 24 小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成 TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使 TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下， 成为了拥有 3 亿多元利润的赢利“独狼”。 渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明 TCL 渠道健全和高效的优势。这为 TCL 的 销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了 TCL。 那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势 渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。 TCL 牵手飞利浦，渠道成了产品 TCL 牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来 了许多值得深思的东西。 其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？
这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场開有强势自有渠道的企业思考。因为拥 有强势的白有果道资源，往往就意味着白家组织机构度大和人海截术的盛行，也意味着集道 成本居高不下乃至不堪重负，而在萌售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正 在张着血盆大口等你入毅。 从这个方面来说。那些拥有强势白有果道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源， 正在育离企业追求最大化盈利的方向。而就L来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有 可能在某一天单貌上市， 强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各白行业领城的风毛解角者：二是 在二三线市场或中小型卖场開有强大的漆透及分销能力： 其二，自有渠道体系能不能退出？ 就飞利浦而言，这实际上是说它是在白吸前程？还是在整合社会资源素取最大化盈利？ 飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板：要构筑 和维护送劳的自有果道，不能一曦而就，而且木已稀薄的利润还将港续下滑：此外即使构筑 起白己的强势自有果道了，销售链能否通畅也并不好说： 气然如此，为什么不将白己的产品交给CL这样的强势集道型企业试运做见？如此这 般，刚上果道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的闭金，利用自有果道资 源、品牌优劳，以包括搭车销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比 较现实的可能了， 第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？ 出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的果道型企业运做。 第四，传统的渠道商是香会日薄西山？ 具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的 竞争就不足以深刻影响及其取代传统的果道商， 其五，与强势果道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的 专业果道运营商又是否会成为另一股制的自己的集约贸易力量？ 强势渠道制迹商往往都会具有两个显著的特征：一是各白行业领线的较饺者也是风毛的 角者：二是在二三线市场或中小型实场拥有强大的渗透及分销能力，显然，这些特征会使该 制造商诚少来自集约贸易力量的影响。 而就目前的集的贸易力量来件，它们之所以有能力吃人不更限“，其中的一个重要原因 就是缺乏来自其他领城的果道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，被此间的制衡必将使制
这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥 有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道 成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正 在张着血盆大口等你入彀。 从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源， 正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就 TCL 来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有 可能在某一天单独上市。 强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是 在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。 其二，自有渠道体系能不能退出？ 就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？ 飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等 5 个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑 和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑 起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。 既然如此，为什么不将自己的产品交给 TCL 这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这 般，刚刚踏上渠道型企业之路的 TCL 们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资 源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比 较现实的可能了。 第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？ 出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。 第四，传统的渠道商是否会日薄西山？ 具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的 竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。 其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的 专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？ 强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟 角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该 制造商减少来自集约贸易力量的影响。 而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因 就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制
造商的商业环境得到政善。 从以上方面米看。CL与飞利浦的果道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方 向当不足为过
造商的商业环境得到改善。 从以上方面来看，TCL 与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方 向当不足为过