第三章:企业的市场营销计划 和组线 一:企业战略计划的概念和特点 ■概念 实质:寻求企业的环境机会 特点 承担的四项计划任务 确立企业任务 确定战略性业务单位 向每个战略性业务单位配置资源 规划新业务
第三章：企业的市场营销计划 和组织 ◼ 一：企业战略计划的概念和特点 ◼ 概念 实质：寻求企业的环境机会 ◼ 特点 ◼ 承担的四项计划任务 确立企业任务 确定战略性业务单位 向每个战略性业务单位配置资源 规划新业务
一个公司应当关注竞争力还是关注其最终产品? 盖里教授和另一个教授写了一篇文章。文章指出日本企业的 经菅智慧要胜过美国企业,它们善于利用自己的核心竞争力;而 与此冋时,美国公司却在系统地抛弃它们的竞争优势 他们对核心竞争力的定义是:一种能为企业进入各类市场提 供潜在机会,能借助最终产品为所认定的顾客利益作出重大贡献, 而且不易为竞争对手所模仿的能力。 例如,克莱斯勒公司不再自己生产马达,而偏向于从外部三 菱公司输入资源。当一家汽车公司不再要求掌握汽车马达这样最 基本部件的生产技术,它如何才能在长远竞争中立于不败之地? 很多其它的美国公司甚至不再生产最终产品,而只在产品上贴上 它们的商标,如苹果公司的高档计算机仅在日本或其它公司生j 的产品上贴上美国商标而已。所有这些都预示着美国技术和制造 技能的“空洞”。 与美国公司相反,日本的本田公司却塑造了其重要的核心竞 争力,即生产马达。它们设计和改进马达的技能为它们开发像摩 托车、汽车、除草机、机动雪车以及越野摩托车等到最终产品奠 定了基础。与此相似,佳能公司有关优质光学、精密机械以及微 电子技术方面的技能为其成功地开发的复印机、摄影机、印刷机 和传真机等产品奠定了基础
一个公司应当关注竞争力还是关注其最终产品？ 盖里教授和另一个教授写了一篇文章。文章指出日本企业的 经营智慧要胜过美国企业，它们善于利用自己的核心竞争力；而 与此同时，美国公司却在系统地抛弃它们的竞争优势。 他们对核心竞争力的定义是：一种能为企业进入各类市场提 供潜在机会，能借助最终产品为所认定的顾客利益作出重大贡献， 而且不易为竞争对手所模仿的能力。 例如，克莱斯勒公司不再自己生产马达，而偏向于从外部三 菱公司输入资源。当一家汽车公司不再要求掌握汽车马达这样最 基本部件的生产技术，它如何才能在长远竞争中立于不败之地？ 很多其它的美国公司甚至不再生产最终产品，而只在产品上贴上 它们的商标，如苹果公司的高档计算机仅在日本或其它公司生产 的产品上贴上美国商标而已。所有这些都预示着美国技术和制造 技能的“空洞”。 与美国公司相反，日本的本田公司却塑造了其重要的核心竞 争力，即生产马达。它们设计和改进马达的技能为它们开发像摩 托车、汽车、除草机、机动雪车以及越野摩托车等到最终产品奠 定了基础。与此相似，佳能公司有关优质光学、精密机械以及微 电子技术方面的技能为其成功地开发的复印机、摄影机、印刷机 和传真机等产品奠定了基础
个公司应当关注竞争力还是关注其最终产品? (续) 两位教授形象地用树来比喻这种战略,在战略树中,树根表 示核心竞争力(制造马达的基本技术),树干是核心产品(如马 达),树枝是业务单位(汽车、摩托车等),树叶就是最终产品 (奔驰汽车)。对于那些从事树根和树干层次工作的企业来讲, 那些只进行业务单位和最终产品工作的公司是十分可悲的。 其含义不言而喻,一个公司必须严格分清什么可以从外部购 买,什么可以自己掌握和生产。因此,施乐公司可以安心地从外 部商人手中购买纸张库存和玻璃,但是它如果放弃在原材料学 机械和光学方面的研究力量,就会犯错误
一个公司应当关注竞争力还是关注其最终产品？ （续） 两位教授形象地用树来比喻这种战略，在战略树中，树根表 示核心竞争力（制造马达的基本技术），树干是核心产品（如马 达），树枝是业务单位（汽车、摩托车等），树叶就是最终产品 （奔驰汽车）。对于那些从事树根和树干层次工作的企业来讲， 那些只进行业务单位和最终产品工作的公司是十分可悲的。 其含义不言而喻，一个公司必须严格分清什么可以从外部购 买，什么可以自己掌握和生产。因此，施乐公司可以安心地从外 部商人手中购买纸张库存和玻璃，但是它如果放弃在原材料学、 机械和光学方面的研究力量，就会犯错误
二:企业生产经营计划概述 概念是一个具体的计划 ■特点 ■内容 市场调研和预测计划 原材料或产品货源采购计划 品计划 促销计划 价格计划 渠道计划 储运计划 ■制定市场营销计划需要收集的数据匚
二：企业生产经营计划概述 ◼ 概念 是一个具体的计划 ◼ 特点 ◼ 内容 市场调研和预测计划 原材料或产品货源采购计划 产品计划 促销计划 价格计划 渠道计划 储运计划 ◼ 制定市场营销计划需要收集的数据
三:企业战略计划和生产经营计划的 关系 战略计划是生产计划的前提和基础 ■生产计划是战略计划的具体落实,是实 现的保证
三：企业战略计划和生产经营计划的 关系 ◼ 战略计划是生产计划的前提和基础。 ◼ 生产计划是战略计划的具体落实，是实 现的保证
第二节:企业战略计划的制定 ■制定企业战略计划的指导思想 企业战略计划目标体系和制定原则 目标体系包括: 利润、销售、销售增长率、提高市场占有率、产品革 新、顾客满意、企业声誉 ■企业现有业务范围战略计划的制定 企业新业务增长战略计划的制订
第二节：企业战略计划的制定 ◼ 制定企业战略计划的指导思想 ◼ 企业战略计划目标体系和制定原则 目标体系包括： 利润、销售、销售增长率、提高市场占有率、产品革 新、顾客满意、企业声誉 ◼ 企业现有业务范围战略计划的制定 ◼ 企业新业务增长战略计划的制订
波士顿矩阵法 产生 基本原理 对企业而言,决定产品结构的因素有两个: 市场引力:企业销售量增长率、目标市场容量、竞争 对手强弱及利润高低 企业实力:市场占有率、技术、设备、资金利用能力 步骤 计算绝对市场占有率、本企业产品相对市场占有率 绘制四象限图 各象限定义及对策 ■运用法则
波士顿矩阵法 ◼ 产生 ◼ 基本原理 对企业而言，决定产品结构的因素有两个： 市场引力：企业销售量增长率、目标市场容量、竞争 对手强弱及利润高低 企业实力：市场占有率、技术、设备、资金利用能力 ◼ 步骤 计算绝对市场占有率、本企业产品相对市场占有率 绘制四象限图 ◼ 各象限定义及对策 ◼ 运用法则
波士顿矩阵法 ■根据销售量和市场占有率的不同形成四种不同性质的产品类型 市场成长率 双高:明星类产品 双低:瘦狗类产 销售率高、占有率低: 问号类产品 ￥ 销售率低、占有率高: 现金牛产品 市场占有率
波士顿矩阵法 ￥ 市场成长率 市场占有率 双高：明星类产品 双低：瘦狗类产品 销售率高、占有率低： 问号类产品 销售率低、占有率高： 现金牛产品 ◼根据销售量和市场占有率的不同形成四种不同性质的产品类型
行业潜力-企业实力分类法(通用公司法) 产生 ■工作原理 制定标准 评分 定位 决策 原贝 注重动静结合
行业潜力-企业实力分类法（通用公司法） ◼ 产生 ◼ 工作原理 制定标准 评分 定位 决策 原则 注重动静结合
市场引力-企业实力组合战略國 保持优势 巩固投资 有选择发展 以最快可行的速度向市场先驱挑战 高|投资发展 集中有限力量 选择性的加强实力 努力克服缺陷 市场吸引力 集中努力保持力量强化薄弱地区 如无明显增长就放弃 选择发展选择或管理现有收入有限发展或缩减 中在最有引力细分市场投资 保护现有计划 寻找风险小的发展方法, 加强竞争 在获利能力强,风险相否则尽量减少投资,合 提高生产力,加强获利 对低的部门集中投资理经营 巩固与调整 设法保持现有收入 放弃 设法保持现有收入 在获利细分市场保持优势 在赚钱机会最大时出售 低|集力量于有吸引力的部门|产品线升级 降低固定成本并避免投资 保存力量 降低投资 企业实力 强 中 弱
市场引力-企业实力组合战略 保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量 巩固投资 向市场先驱挑战 选择性的加强实力 强化薄弱地区 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺陷 如无明显增长就放弃 选择发展 在最有引力细分市场投资 加强竞争 提高生产力，加强获利 选择或管理现有收入 保护现有计划 在获利能力强，风险相 对低的部门集中投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发展方法， 否则尽量减少投资，合 理经营 巩固与调整 设法保持现有收入 集力量于有吸引力的部门 保存力量 设法保持现有收入 在获利细分市场保持优势 产品线升级 降低投资 放弃 在赚钱机会最大时出售 降低固定成本并避免投资 企业实力 市 场 吸 引 力 高 中 低 强 中 弱