渤海大学：《管理学基础》课程教学资源（授课计划）第一章 管理系统

第一章管理系统 第一单元授课计划 章节 引言 第一章管理基础第一节管理与管理系统 认识学习《管理学基础》的重要性、《管理学基础》课程的定位、本课 教学程的内容结构和教学与考核方法 目的 明确第一章的总体目标要求; 要求 掌握管理的基本概念、主要职能及管理系统的构成,了解管理的属性。 教学重点: 1.管理的重要性; 2.管理的定义; 教学 3.管理系统的五要素 重点 4.管理的基本职能 难点 交互热点:对话 教学难点 1.对管理定义的多种理解 2.对管理既是科学又是艺术的理解。 1.你觉得管理重要吗?你对学好管理学充满了信心吗? 2.你是怎样认识管理定义的?能给管理下个定义吗? 思考 3.结合实际或案例分析管理系统的构成: 4.为什么说管理既是科学又是艺术? 训练 5.分析一个管理成功的案例,谈谈自己对管理的理解。 下 预习: 单元 第二节管理主体 预习 1.管理者概念和类型 内容 2.管理者的素质 要求 3.管理对象的概念与构成内容 注:两小节课(即一次课)为一单元

第一章 管理系统 1 第一单元 授课计划 章节 引 言 第一章管理基础 第一节管理与管理系统 教学 目的 要求 认识学习《管理学基础》的重要性、《管理学基础》课程的定位、本课 程的内容结构和教学与考核方法； 明确第一章的总体目标要求； 掌握管理的基本概念、主要职能及管理系统的构成，了解管理的属性。 教学 重点 难点 教学重点： 1. 管理的重要性； 2. 管理的定义； 3. 管理系统的五要素； 4. 管理的基本职能。 ——交互热点：对话 教学难点： 1. 对管理定义的多种理解； 2. 对管理既是科学又是艺术的理解。 思考 与 训练 1.你觉得管理重要吗？你对学好管理学充满了信心吗？ 2.你是怎样认识管理定义的？能给管理下个定义吗？ 3.结合实际或案例分析管理系统的构成； 4.为什么说管理既是科学又是艺术？ 5.分析一个管理成功的案例，谈谈自己对管理的理解。 下一 单元 预习 内容 要求 预习： 第二节 管理主体 1.管理者概念和类型 2.管理者的素质 3.管理对象的概念与构成内容 注：两小节课（即一次课）为一单元

第一章管理系统 第一单元授课内容与方法 授课主要内容 授课方法 间分配 开场白 讲授 言 (1分钟) 【本节点睛】 管理是掌与握之术。掌以求拓展,握以求合力;创新权变,张弛有度; 目标执掌,成功在握。 主讲教师的话 【走进管理】 【案例0.1】 走并管理 海尔的腾飞 讲授 崛起与发展:从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业(12分钟 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃 海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略″思想的引领下,海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业 2002年海尔实现全球营业额711亿元是84年的20000多倍2002 年,海尔跃居中国电子信息百强之首。 8年前,工厂职工不足800人;2002年,海尔不仅职工发展到了3 万人,而且拉动就业人数30多万人 1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色 家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品 群。在全球,很多家庭都是海尔产品的用户 2003年,海尔全球营业额实现806亿元。2003年,海尔蝉联中国 最有价值品牌第一名。2004年1月31日,世界五大品牌价值评估机构之 的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓 中国海尔唯一入选,排在第95位。排行榜上,可口可乐荣登榜首,麦当 劳排名第二,诺基亚排名第三。2005年8月30日,海尔被英国《金融时 报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其 影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2005年11月17日,英国《金 融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”,张瑞敏荣居第26位, 是惟—位上榜的中国企业家 ‘名牌战略”:中国第-品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的,18年间 海尔的无形资产从无到有,2002年海尔品牌价值评估为489亿元,跃居 中国第一品牌 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003 年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30% 左右的市场份额。在海外市场,据全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONITOR最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造 商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第-。其

第一章 管理系统 2 第一单元 授课内容与方法 授课主要内容 授课方法 时间分配 开场白： 引 言 【本节点睛】 管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度； 目标执掌，成功在握。 ——主讲教师的话 【走进管理】 【案例 0.1】 海尔的腾飞 崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业 创立于 1984 年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃 海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。 2002 年海尔实现全球营业额 711 亿元，是 84年的 20000 多倍；2002 年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18 年前，工厂职工不足 800 人；2002 年，海尔不仅职工发展到了 3 万人，而且拉动就业人数 30 多万人。 1984 年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色 家电、米色家电、家居集成在内的 86 大门类 13000 多个规格品种的产品 群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 2003 年，海尔全球营业额实现 806 亿元。2003 年，海尔蝉联中国 最有价值品牌第一名。2004 年 1 月 31 日，世界五大品牌价值评估机构之 一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的 100 个品牌》报告揭晓， 中国海尔唯一入选，排在第 95 位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当 劳排名第二，诺基亚排名第三。2005 年 8 月 30 日，海尔被英国《金融时 报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其 影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2005 年 11 月 17 日，英国《金 融时报》评出“全球 50 位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第 26 位， 是惟一一位上榜的中国企业家。 “名牌战略”：中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18 年间， 海尔的无形资产从无到有，2002 年海尔品牌价值评估为 489 亿元，跃居 中国第一品牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003 年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有 30% 左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONITOR 最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造 商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其 讲授 (1 分钟) 走进管理 讲授 (12 分钟)

第一章管理系统 小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁 店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、 制造、营销三位一体的本土化布局 002年海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多 的企业 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展,最主要的就是靠创新。战略创新起着关键 作用。 1.名牌战略阶段—在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业 上产量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨出了 套海尔管理之剑:"OEC管理法”,为未来的发展奠定了坚实的管理基砒 2.多元化战略阶段—在1992年到1998年的多元化战略期间,别 的企业搞“独生子”,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园 东方亮了再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的 扩张。 3.国际化战略阶段—在1998年至今的国际化战略阶段別的 企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉,偏要到国外喝汤″;而海尔坚持 先难后易"、“岀口创牌”的战略,搭建起了一个国际化企业的框架。 海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业,并对美 国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告;英国《金融时报》评选 亚太地区声望最佳企业”,海尔名列第七;美国科尔尼管理顾问公司也 将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时,张瑞敏也获得了中国企业家目 前在全球范围内的最高美誉,1999年12月7日,英国《金融时报》评出 全球30位最受尊重的企业家”,张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金 融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单,海尔雄居中国最受尊敬 企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外 全球最具影响力的25名商界领袖”,在“美国以外全球最具影响力的25 名商界领袖”中,海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。 近年来,海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理 学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库,成为 全球商学院的通用教材,这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第 一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学 海尔人的目标是:进入世界500强,振兴民族工业! 登陆海尔网站:htt:/www.haier.com/ 阅读:《海尔是海—张瑞敏的管理艺术》第3559页 【案例0.2】 疯狂护张的代价 中联公司成立于1992年,是经国务院批准注册的国有大公司。注册 资金6亿元人民币。 公司组建伊始,高层领导不是按规律经营,客观地分析主客观环境

第一章 管理系统 3 小型冰箱占据了美国 40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲 15 家大连锁 店的 12 家、美国 10 家大连锁店的 9 家。在美国、欧洲初步实现了设计、 制造、营销三位一体的本土化布局。 2002 年海尔实现海外营业额 10 亿美元，是中国家电业出口创汇最多 的企业。 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键 作用。 1. 名牌战略阶段——在 1984 年到 1991 年名牌战略期间，别的企业 上产量，而海尔扑下身子抓质量，7 年时间只做一个冰箱产品，磨出了一 套海尔管理之剑：“OEC 管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础； 2. 多元化战略阶段——在 1992 年到 1998 年的多元化战略期间，别 的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园， “东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的 扩张。 3. 国际化战略阶段——在 1998 年至今的国际化战略阶段，别的 企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持 “先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。 海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美 国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选 “亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也 将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目 前在全球范围内的最高美誉，1999 年 12 月 7 日，英国《金融时报》评出 “全球 30 位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第 26 位。著名的英国《金 融时报》发布了 2002 年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬 企业第一名。2003 年 8 月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外 全球最具影响力的 25 名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的 25 名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第 19 位。 近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理 学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为 全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第 一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。 海尔人的目标是：进入世界 500 强，振兴民族工业！ 登陆海尔网站：http://www.haier .com/ 阅读：《海尔是海------张瑞敏的管理艺术》第 35-59 页 【案例 0.2】 疯狂扩张的代价 中联公司成立于 1992 年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册 资金 6 亿元人民币。 公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境

第一章管理系统 慎重地选择主业,制定正确的战略,脚踏实地地打好公司发展的基础,而 是四处“招兵买马”,急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司 短短一年时间之内,注册二级公司20多个,三级公司50多个,四级公司 更是遍布全国。在注册资金不到位,资金不足的情况下,本应采取重点战 略,以求在部分项目上取得突破,打下基础后再进行扩张。然而,该公司 却采取分散兵力,盲目扩张的方式, 几年过去了,偌大的一个公司,竟没有像样的主业支撑,没有知名的 品牌挑台,在加上内部管理上的混乱,注定难逃失败的厄运。对其下属的 子公司,既没有正确有力的经营战略指导,又没有有效的控制机制,结果 这些公司经营不力,与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制 不挣钱的公司却围着总公司,要贷款,要担保;欠了债,惹了官事的公司学生与企 把官事推给总公司,致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。业家对话 由于盲目扩张,致使公司从1994年开始,资金周转困难,债台高筑,对(8分钟) 下属公司的管理失控,陷入了全面危机。于是,国务院及主管部门下令该 公司内部整顿,收缩战线,确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司, 以无力自救,于1997年,国务院不得不派驻工作组,对该公司进行全面 清理整顿 曾红极一时的国有大公司倒下了。 【与企业家会话】 话题:两者成败的关键是什么? 结论:上述两个案例,一个由小到大、到强;一个由大到乱、到衰 这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理,在于正确的战略。 美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明,在破产企业中, 几乎有90%是由于管理不善所致。 讲授与训 我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。 (30分钟) 管理的必然性与重要性 ()管理是共同劳动的产物 1.共同劳动是一种多人之间的协作行为 2.群体协作需要协调与指挥—一管理。 3.共同劳动的效率与效益取决于管理。 (=管理在社会化大生产条件下得到强化和发展 生产社会化程度的提髙,企业规模的扩大,资源配置越来越复杂,生 产各环节相互依赖性越来越强,这些都要求更高水平和更大强度的管理。 三管理是一切组织与事业成功的关键要素 1.管理的核心是人,而人是一切组织与事业成功的决定性要素。 2.管理是成就事业最重要的宝贵资源。特点:(1)潜在性,管理只有通 过一定载体才能表现出来的;(2)广泛性,无时无处不在:(3)经济性,不要 或少要投资就能带来巨大的效益;(4)无限性,管理的潜力是取之不尽,用 之不竭的。 3.管理的关键作用已通过大量组织与事业的事例所证明

第一章 管理系统 4 慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而 是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司， 短短一年时间之内，注册二级公司 20 多个，三级公司 50 多个，四级公司 更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战 略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司 却采取分散兵力，盲目扩张的方式， 几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的 品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的 子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果， 这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制， 不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司， 把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。 由于盲目扩张，致使公司从 1994 年开始，资金周转困难，债台高筑，对 下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该 公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司， 以无力自救，于 1997 年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面 清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。 【与企业家会话】 话题：两者成败的关键是什么？ 结论：上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰， 这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。 美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中， 几乎有 90%是由于管理不善所致。 我国国有企业 80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。 一、管理的必然性与重要性 ㈠管理是共同劳动的产物 1.共同劳动是一种多人之间的协作行为。 2.群体协作需要协调与指挥——管理。 3.共同劳动的效率与效益取决于管理。 ㈡管理在社会化大生产条件下得到强化和发展 生产社会化程度的提高，企业规模的扩大，资源配置越来越复杂，生 产各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管理。 ㈢管理是一切组织与事业成功的关键要素 1.管理的核心是人，而人是一切组织与事业成功的决定性要素。 2.管理是成就事业最重要的宝贵资源。特点：⑴潜在性，管理只有通 过一定载体才能表现出来的；⑵广泛性，无时无处不在；⑶经济性，不要 或少要投资就能带来巨大的效益；⑷无限性，管理的潜力是取之不尽，用 之不竭的。 3.管理的关键作用已通过大量组织与事业的事例所证明。 学生与企 业家对话 (8 分钟) 讲授与训 练 (30 分钟)

第一章管理系统 四管理是现代社会极为重要的社会机能 1.管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。社会化大生产,关系 复杂,协作紧密,管理的重要性日益增强 2.管理广泛适用于社会的一切领域。小到我们的班级和寝室,大到 个国家,都需要管理,并对其绩效产生极为重要错的作用。 例:寝室的管理。 例:特色理论与富民政策。 3.管理已成为现代社会极为重要的社会机能 略讲 二、课程定位与内容体系 (-)课程功能 1.《管理学基础》作为管理专业的核心专业课,直接为培养学生的管 理能力服务,同时,又为管理专业后续的各个职能管理课程奠定基础。 2.《管理学基础》服务于髙职高专人才培养目标,坚持理论与实务结 合,以管理技能培养为主线。 3.《管理学基础》具体教学目标定位为:培养基层管理岗位的综合管 理技能。 (=学习目标 1.课程的培养目标:以培养基层管理岗位综合管理技能为主线,使学 生掌握两大基础,培养学生四大关键能力。按照基层管理者进行综合管理 的需要,本课程要重点培养学生的四大关键能力,即计划与决策的能力、 组织与人事的能力、领导与沟通的能力和控制与变革的能力 基层管理岗位 管理系统基础 先进管理思想 能计 能组 能领 能控 划与决 导与沟 制与考一 力策 力 综合管理技能 力评 2.通过教学与实训,培养学生们的具体管理技能。按照培养基层管理 岗位的综合管理技能的总目标分解,通过实训,主要培养下述能力 (1)培养现代管理理念与运用现代管理理论观察分析的能力 (2)培养创新精神与创新管理能力; (3)培养观察环境,配置资源,制定计划的能力;

第一章 管理系统 5 ㈣管理是现代社会极为重要的社会机能 1.管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。社会化大生产，关系 复杂，协作紧密，管理的重要性日益增强。 2.管理广泛适用于社会的一切领域。小到我们的班级和寝室，大到一 个国家，都需要管理，并对其绩效产生极为重要错的作用。 例：寝室的管理。 例：特色理论与富民政策。 3.管理已成为现代社会极为重要的社会机能。 二、课程定位与内容体系 ㈠课程功能 1.《管理学基础》作为管理专业的核心专业课，直接为培养学生的管 理能力服务，同时，又为管理专业后续的各个职能管理课程奠定基础。 2.《管理学基础》服务于高职高专人才培养目标，坚持理论与实务结 合，以管理技能培养为主线。 3.《管理学基础》具体教学目标定位为：培养基层管理岗位的综合管 理技能。 ㈡学习目标 1.课程的培养目标：以培养基层管理岗位综合管理技能为主线，使学 生掌握两大基础，培养学生四大关键能力。按照基层管理者进行综合管理 的需要，本课程要重点培养学生的四大关键能力，即计划与决策的能力、 组织与人事的能力、领导与沟通的能力和控制与变革的能力。 2.通过教学与实训，培养学生们的具体管理技能。按照培养基层管理 岗位的综合管理技能的总目标分解，通过实训，主要培养下述能力： ⑴培养现代管理理念与运用现代管理理论观察分析的能力； ⑵培养创新精神与创新管理能力； ⑶培养观察环境，配置资源，制定计划的能力； 略讲 基层管理岗位 综 合 管 理 技 能 管理系统基础 先进管理思想 计 划 与 决 策 能 力 组 织 与 人 事 能 力 领 导 与 沟 通 能 力 控 制 与 考 评 能 力

第一章管理系统 (4)培养分析界定问题,科学决策的能力 (5)培养分析组织结构,协调组织关系,制定组织规范的能力 6)培养招聘、应聘,管理与考核人的能力 (7)培养树立权威,有效指挥的能力 (8)培养有效激励,调动人的积极性的能力; (9)培养有效沟通的人际能力 00培养对工作有效控制的能力 aD培养业绩考评的能力。推进组织与工作变革的能力。 D总结与评价的能力。 闫三课程体系 1.《管理学基础》在管理学体系中的地位 管理实践 管理学知识体系 综合管理 管理学原理(基础) 指导提供基础 职能管理 生 物资技术设备管理 务 理 2.《管理学基础》的内容体系 管理学基础 上篇:管理原理 下篇:管理职能 管理思想 计组领控 理系统 划织导制 三、教学与考核方法 (-)教学方法

第一章 管理系统 6 ⑷培养分析界定问题，科学决策的能力； ⑸培养分析组织结构，协调组织关系，制定组织规范的能力； ⑹培养招聘、应聘，管理与考核人的能力； ⑺培养树立权威，有效指挥的能力； ⑻培养有效激励，调动人的积极性的能力； ⑼培养有效沟通的人际能力； ⑽培养对工作有效控制的能力； ⑾ 培养业绩考评的能力。推进组织与工作变革的能力。 ⑿总结与评价的能力。 ㈢课程体系 1.《管理学基础》在管理学体系中的地位 2.《管理学基础》的内容体系 三、教学与考核方法 ㈠教学方法 管理学知识体系 管理学原理（基础） 营 销 管 理 生 产 管 理 物 资 技 术 设 备 管 理 财 务 管 理 其 他 职 能 管 理 管理实践 综合管理 职能管理 指 导 管理学基础 上篇：管理原理 下篇：管理职能 管 理 系 统 管 理 思 想 计 划 组 织 领 导 控 制 指导 提供基础

第一章管理系统 1.课程教学方法的改革以调动学生的积极性为核心。由以教师为中心 转为以学生为中心。 2.以参与式、体验式、交互式和模拟教学等为基本形式。 课堂上的栏目有:【名家名言】、【走进管理】、【讲授与训练】、【管理幽默】 【阅读资料】、【与企业家对话】、【自我评估】、【实践训练】等。 具体方法有:除讲授方法外,有头脑风暴法、多媒体教学、案例分析、角 色扮演、情景剧、调査与访问、计算机模拟、网络冲浪、管理沙龙等 ●建立纸质、声音、电子、网络等多种媒体构成的立体化教学载体。课 程全部上网运行。 (=考核方法 1考核体系:建立以能力为核心的、开放式的全程考核系统。 (1)理解概念、注重能力 (2)多元性与开放性答案 (3)实行全程化考核 2.考核比例:平时(50%)+期末(50%) 时考核(课堂发言、出缺勤、知识速测、课后作业、实践活动) 期末考核 成绩考核 平时考核(60分) 期末考试(40分) 出 后 案例分 速 言勤测业题题题题

第一章 管理系统 7 1.课程教学方法的改革以调动学生的积极性为核心。由以教师为中心 转为以学生为中心。 2.以参与式、体验式、交互式和模拟教学等为基本形式。 课堂上的栏目有：【名家名言】、【走进管理】、【讲授与训练】、【管理幽默】、 【阅读资料】、【与企业家对话】、 【自我评估】、 【实践训练】等。 具体方法有：除讲授方法外，有头脑风暴法、多媒体教学、案例分析、角 色扮演、情景剧、调查与访问、计算机模拟、网络冲浪、管理沙龙等。 ⚫ 建立纸质、声音、电子、网络等多种媒体构成的立体化教学载体。课 程全部上网运行。 ㈡考核方法 1.考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程考核系统。 ⑴理解概念、注重能力 ⑵多元性与开放性答案 ⑶实行全程化考核。 2.考核比例：平时（50%）+期末（50%） 平时考核（课堂发言、出缺勤、知识速测、课后作业、实践活动） 期末考核 成 绩 考 核 平时考核（60 分） 期末考试（40 分） 课 堂 发 言 出 缺 勤 知 识 速 测 课 后 作 业 实 训 考 核 选 择 判 断 题 问 答 分 析 题 情 景 模 拟 题 操 作 （ 计 算 ） 题 案 例 分 析 题

第一章管理系统 上篇管狸原理 第一章管狸基础 【学习目标】 ●知识点: 1、掌握管理的涵义 学习目标 讲授 2、理解管理的属性,了解管理系统的构成 (2分钟) 3、掌握管理者的素质要求 4、理解管理者的基本职能 5、理解管理对象的构成与环境分类 6、了解管理方法的分类,掌握管理机制的机理与类型 ●技能点: 1、理解并能解释说明管理的基本概念 2、认知并能有意识培养自己的管理素质 3、理解并能运用管理机制分析与解决管理实际问题 第一节管理与管理系统 【本节点睛】 走进管理 管理就是通过别人努力实现目标的艺术 案例分析 【走进管理】 (6-7分钟) 【案例1.1】 三孔啤酒有限公司 三孔啤酒有限公司位于山东曲阜,是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥 厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊,军人出身,授命之初,摆在他面前 的是一个百废待兴的烂摊子。经过13年的持续努力,从一个年生产能力1 万吨啤酒的小厂起步,走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西—争 强山东——跻身全国的发展历程。自1994年起,三孔啤酒与德国最著名的 啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作,成为亚洲地区获准生产销 售DAB公司世界名牌——汉沙啤酒的唯厂商。公司现已形成“三孔"、“汉 沙”两大品牌,十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列,高中低档兼 备,风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心,辐射到全国 23个省市 三孔啤酒厂,较早就开始借鉴囯际先进管理模式,按囯际惯例建立组织 机构,改变过去的科室建制,设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、 技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。在

第一章 管理系统 8 上篇 管理原理 第一章 管理基础 【学习目标】 ⚫知识点： 1、掌握管理的涵义 2、理解管理的属性，了解管理系统的构成 3、掌握管理者的素质要求 4、理解管理者的基本职能 5、理解管理对象的构成与环境分类 6、了解管理方法的分类，掌握管理机制的机理与类型 ⚫技能点： 1、理解并能解释说明管理的基本概念 2、认知并能有意识培养自己的管理素质 3、理解并能运用管理机制分析与解决管理实际问题 第一节 管理与管理系统 【本节点睛】 管理就是通过别人努力实现目标的艺术 【走进管理】 【案例 1.1】 三孔啤酒有限公司 三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是 1987 年由破产倒闭的原曲阜化肥 厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前 的是一个百废待兴的烂摊子。经过 13 年的持续努力，从一个年生产能力 1 万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争 强山东——跻身全国的发展历程。自 1994 年起，三孔啤酒与德国最著名的 啤酒酿造公司 DAB 公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销 售 DAB 公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔”、“汉 沙”两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼 备，风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心，辐射到全国 23 个省市。 三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织 机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、 技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等 8 部一室。在三 学习目标 讲授 （2 分钟） 走进管理 案例分析 （6-7 分钟）

第一章管理系统 孔啤酒有限公司挂牌成立后又以其投资中心和控制中心的职能设立了 办五中心”的管理机构,即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管 理中心、财务管理中心、企业文化中心。 十多年来,在一个个生死存亡的关键时刻,宋文俊放眼未来,纵观全局 作出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家;在驾驭三孔 啤酒这条企业之舟时,宋文俊时刻关注着人的作用,除了重视中高层管理干 部队伍建设外,还特别重视普通员工的学习和培训,除了员工的自我学习以 外,努力实施企业培训,进行大面积人才开发,培养自己的专家,自我造血 为此人们称其为教育家。 宋文俊带领他的员工,坚持“以厂为家,厂兴我兴,厂衰我耻,与企业 共命运,全力奉献,同心奋斗,同力拼搏,让曲阜满天下”的精神,牢记“诚 信和善”的经营理念,按照“质量保生存,开发增活力,销售促生产,管 理求效益,培训做保证,改革为动力”的经营方针,酿造着优质的产品。 2000年制定的公司滚动发展计划目标是:奋争全国啤酒十强,产销量达到讲授与训 80-100万吨 (40分钟) 【讲授与训练】 详讲 管理的概念与属性 对比分析 管理的概念 1、管理定义的多样化。 管理学者们对管理的定义做了大量的研究,并从不同的角度和侧重 点,提出了大量的关于管理的定义。 泰勒的定义:管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人 的努力来达到的艺术 法约尔的定义:管理就是计划,组织控制指挥,协调。 西蒙的定义:管理就是决策 马克斯韦泊定义:管理就是协调活动。 美国管理协会的定义:管理是通过他人的努力来达到目标 归纳: (1)强调作业过程:管理是计划、组织、领导、控制的过程 (2)强调管理的核心环节:管理就是决策; (3)强调对人的管理:管理就是通过其他人把事办好 (4)强调管理者个人作用:管理就是领导 (5)强调管理的本质:管理就是协调。 2、本课程的定义:管理,就是通过计划、组织、领导和控制,协调 以人为中心的组织资源与职能活动,以有效实现目标的社会活动。 头脑风暴 理解要点:(1)管理的目的是有效实现目标。(2)实现目标的手段是计划、法 组织、领导和控制。(3)管理的本质是协调。(4)管理的对象是以人为中略讲 心的组织资源与职能活动。管理,最重要的是对人的管理。 (3分钟) 讨论内容:对照多种管理定义,谈自己对管理定义的看法。 =管理属性 管理具有两重性:管理的自然属性和管理的社会属性 1、管理两重性原理。一方面,管理是人类共同劳动的产物,具有同

第一章 管理系统 9 孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了“一 办五中心”的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管 理中心、财务管理中心、企业文化中心。 十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局， 作出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家；在驾驭三孔 啤酒这条企业之舟时，宋文俊时刻关注着人的作用，除了重视中高层管理干 部队伍建设外，还特别重视普通员工的学习和培训，除了员工的自我学习以 外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血。 为此人们称其为教育家。 宋文俊带领他的员工，坚持“以厂为家，厂兴我兴，厂衰我耻，与企业 共命运，全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下”的精神，牢记“诚 信和善”的经营理念，按照“质量保生存， 开发增活力， 销售促生产， 管 理求效益， 培训做保证， 改革为动力”的经营方针，酿造着优质的产品。 2000 年制定的公司滚动发展计划目标是：奋争全国啤酒十强，产销量达到 80-100 万吨。 【讲授与训练】 一、管理的概念与属性 ㈠管理的概念 1、管理定义的多样化。 管理学者们对管理的定义做了大量的研究，并从不同的角度和侧重 点，提出了大量的关于管理的定义。 泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人 的努力来达到的艺术. 法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。 西蒙的定义：管理就是决策。 马克斯韦泊定义：管理就是协调活动。 美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。 归纳： （1）强调作业过程： 管理是计划、组织、领导、控制的过程； （2）强调管理的核心环节 ：管理就是决策； （3）强调对人的管理 ：管理就是通过其他人把事办好； （4）强调管理者个人作用 ：管理就是领导； （5）强调管理的本质 ：管理就是协调。 2、本课程的定义：管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调 以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。 理解要点：(1)管理的目的是有效实现目标。(2)实现目标的手段是计划、 组织、领导和控制。 (3)管理的本质是协调。 (4)管理的对象是以人为中 心的组织资源与职能活动。管理，最重要的是对人的管理。 讨论内容：对照多种管理定义，谈自己对管理定义的看法。 ㈡管理属性 管理具有两重性：管理的自然属性和管理的社会属性。 1、管理两重性原理。一方面，管理是人类共同劳动的产物，具有同 讲授与训 练 (40 分钟) 详讲 对比分析 头脑风暴 法 略讲 (3 分钟)

第一章管理系统 生产力和社会化大生产相联系的自然属性;另一方面,管理同生产关系 社会制度相联系,具有社会属性。 2、管理的自然属性。也称管理的生产力属性或一般性。在管理过程 中,为有效实现目标,要对人、财、物等资源合理配置,对产供销及其他 职能活动进行协调,以实现生产力的科学组织 3、管理的社会属性。也称管理的生产关系属性或管理的特殊性。在 管理的过程中,为维护生产资料所有者利益,需要调整人们之间的利益分 配,协调人与人之间的关系。这是一种调整生产关系的管理工作。它反映 的是生产关系与社会制度的性质,故称管理的社会属性 彐管理是科学与艺术的结合。说它是科学,是强调其客观规律性 说它是艺术,则是强调其灵活性与创造性。而且,这种科学性与艺术性在 管理的实践中并非截然分开,而是相互作用,共同发挥管理的功能,促进 目标的实现 讨论 情景录像一感应门前的笑闹。 略讲 讨论内容:为什么说管理是科学,也是艺术 (3分钟) 二、管理系统与管理职能 管理系统 1、管理系统 管理系统,是指由相互联系、相互作用的若干要素或子系统,按照管 理的整体功能和目标结合而成的有机整体。 关于管理系统的理解:(1)管理系统是由若干要素构成的,这些要素 可以看作是管理系统的子系统;而且这些要素之间是相互联系、相互作用 的。(2)管理系统是一个层次结构。其内部划分成若干子系统,并组成有 序结构;而对外,任何管理系统又成为更大社会管理系统的子系统。(3) 管理系统是整体的,发挥着整体功能,即其存在的价值在于其管理功效的 大小。而任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功能和目标服务的 2、管理系统的构成 分析 管理系统一般由以下要素构成: 详讲 (1)管理目标;(2)管理主体;(3管理对象;(4)管理机制与方法;(5)管理环境。 分析内容:结合三孔啤酒厂的实例,找五要素并作简要分析。 (=管理职能 涵义与内容 管理职能的涵义。管理职能是管理者实施管理的功能或程序。即管理 者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。 管理职能的内容。管理学界普遍接受的观点是,管理职能包括计划、 组织、领导和控制 2、四大管理职能 (1)计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动 (2)组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作 过程。 (3)领导职能是指管理者指挥、激励下级,以有效实现组织目标的行为

第一章 管理系统 10 生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理同生产关系、 社会制度相联系，具有社会属性。 2、管理的自然属性。也称管理的生产力属性或一般性。在管理过程 中，为有效实现目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产供销及其他 职能活动进行协调，以实现生产力的科学组织。 3、管理的社会属性。也称管理的生产关系属性或管理的特殊性。在 管理的过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分 配，协调人与人之间的关系。这是一种调整生产关系的管理工作。它反映 的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。 ㈢管理是科学与艺术的结合。说它是科学，是强调其客观规律性； 说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在 管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进 目标的实现。 情景录像—感应门前的笑闹。 讨论内容：为什么说管理是科学，也是艺术。 二、管理系统与管理职能 ㈠管理系统 1、管理系统 管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素或子系统，按照管 理的整体功能和目标结合而成的有机整体。 关于管理系统的理解：(1)管理系统是由若干要素构成的，这些要素 可以看作是管理系统的子系统；而且这些要素之间是相互联系、相互作用 的。(2)管理系统是一个层次结构。其内部划分成若干子系统，并组成有 序结构；而对外，任何管理系统又成为更大社会管理系统的子系统。(3) 管理系统是整体的，发挥着整体功能，即其存在的价值在于其管理功效的 大小。而任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功能和目标服务的。 2、管理系统的构成 管理系统一般由以下要素构成： ⑴管理目标；⑵管理主体；⑶管理对象；⑷管理机制与方法；⑸管理环境。 分析内容：结合三孔啤酒厂的实例，找五要素并作简要分析。 ㈡管理职能 1、涵义与内容 管理职能的涵义。管理职能是管理者实施管理的功能或程序。即管理 者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。 管理职能的内容。管理学界普遍接受的观点是，管理职能包括计划、 组织、领导和控制。 2、四大管理职能 ⑴计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。 ⑵组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作 过程。 ⑶领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。 讨论 略讲 (3 分钟) 分析 详讲