第五章领导 第一单元授课计划 章节 第五章领导 第一节领导理论与领导方式 教学 1、理解管理的含义和实质 目的 2、掌握领导的几种手段 要求 3、理解人性假设理论与领导方式的关系 4、理解领导方式理论 教学重点 1、领导的实质 教学 2、人性假设理论 重点 3、管理方格理论 难点教学难点 1、人性假设理论的应用 2、管理方格理论的应用 1.结合实际谈谈怎么理解什么是领导、怎样进行领导? 2.怎样理解领导的实质? 3.不同时期人性假设的主要观点是什么? 思考 4、怎样理解领导方式及有关理论 5、举例说明各种领导方式的优缺点 训练 6、考虑你现在或以前的工作,思考一下老板如何管理你,你如何面熟最 为领导者的他或她?你愿意用什么来替代领导? 7、在学完本单元后,作为领导者自我评价一下,你的长处与不足是什么? 8、识别一下已有的可能加强你领导能力的发展经历,这些经历交给你什 么?在确定一下你需要发展的经历,如何寻求?具体一些 预习: 单元 阅读书中的案例 预习 阅读相关材料 内容 课后实训:阅读和搜集采用有关领导理论和方式的案例,以备后用。 要求 注:两小节课(即一次课)为一单元
第五章 领 导 121 第一单元 授课计划 章节 第五章 领 导 第一节 领导理论与领导方式 教学 目的 要求 1、理解管理的含义和实质 2、掌握领导的几种手段 3、理解人性假设理论与领导方式的关系 4、理解领导方式理论 教学 重点 难点 教学重点： 1、领导的实质 2、人性假设理论 3、管理方格理论 教学难点： 1、人性假设理论的应用 2、管理方格理论的应用 思考 与 训练 1. 结合实际谈谈怎么理解什么是领导、怎样进行领导？ 2. 怎样理解领导的实质? 3. 不同时期人性假设的主要观点是什么? 4、怎样理解领导方式及有关理论? 5、举例说明各种领导方式的优缺点 6、考虑你现在或以前的工作，思考一下老板如何管理你，你如何面熟最 为领导者的他或她？你愿意用什么来替代领导？ 7、在学完本单元后，作为领导者自我评价一下，你的长处与不足是什么？ 8、识别一下已有的可能加强你领导能力的发展经历，这些经历交给你什 么？在确定一下你需要发展的经历，如何寻求？具体一些。 下一 单元 预习 内容 要求 预习： 阅读书中的案例。 阅读相关材料 课后实训：阅读和搜集采用有关领导理论和方式的案例，以备后用。 注：两小节课（即一次课）为一单元
第五章领导 第一单元授课内容与方法 授课主要内容 授课方法 与时间分配 第五章领导 【回顾与说明】 提问与回顾上一单元的主要内容,本章主要四节内容,介绍领导理 论与领导方式;指挥;激励、沟通。 【学习目标】 回顾与说明 ●知识点 1、了解有关领导观念,掌握领导方式理论 (1-3分钟) 2、掌握权力形成与运用的机制与方法 3、掌握指挥的形式与要领; 4、掌握激励的理论与方法; 5、掌握沟通的方法与艺术。 学习目标 ●技能点 (3-5分钟) 具有一定的领导能力 2、运用支配权力的能力 3、灵活沟通的能力 4、有效利用激励手段的能力 第一节领导理论与领导方式 【本节点睛】 把你的下级看成“经济人”就会物质刺激;看成“社会人”,就会 实施激励;看成“现代人”就会无为而治。 主讲教师的话 【走进管理】 【案例5.1】 看球赛引起的风波 东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯进行倒班的车 间。一个星期六晚上,车间主法去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不 在岗位。据了解,他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任 气坏了,在星期一的车间大会上,他一口气点了IO几个人的名。没想 到他的话音刚落,人群中不约而同地站起几个被点名的青年,他们不服 气的异口同声地说:“主任,你调查了没有,我们并没有影响生产任务, 而且…….”主任没等几个青年把话说完,严厉地警告说:“我不管你们有
第五章 领 导 122 第一单元 授课内容与方法 授课主要内容 授课方法 与时间分配 第五章 领 导 【回顾与说明】 提问与回顾上一单元的主要内容，本章主要四节内容，介绍领导理 论与领导方式；指挥；激励、沟通。 【学习目标】 ●知识点： 1、了解有关领导观念，掌握领导方式理论； 2、掌握权力形成与运用的机制与方法； 3、掌握指挥的形式与要领； 4、掌握激励的理论与方法； 5、掌握沟通的方法与艺术。 ●技能点： 1、具有一定的领导能力 2、运用支配权力的能力 3、灵活沟通的能力 4、有效利用激励手段的能力 第一节 领导理论与领导方式 【本节点睛】 把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会 实施激励；看成“现代人”就会无为而治。 ——主讲教师的话 【走进管理】 【案例 5.1】 看球赛引起的风波 东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯一进行倒班的车 间。一个星期六晚上，车间主法去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不 在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任 气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了 IO 几个人的名。没想 到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服 气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务， 而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有 回顾与说明 （1-3 分钟） 学习目标 （3-5 分钟）
第五章领导 什么理由,如果下次再发现谁脱岗去看电视,扣发当月的奖金。 谁知,就在宣布“禁令”的那个星期的周未晚上,车问主弟去查岗 时又发现,上二班的10名青年中竟有6名不在岗。主任气得直跺脚, 质问当班的班长是怎么回事,班长无可奈何地从工作眼根袋中掏出三张走进管理 病假条和三张调休条,说:"昨天都好好的,今天一上班都送来了”。说 着,班长瞅了瞅了愁大口大口吸烟的车间主任,然后朝围上来的工人挤教师介绍 了挤眼儿,凑到主任身边讨了根烟,边吸边劝道:"主任,说真个的,其 实我也是身在曹营心在汉,那球赛太精彩了,您只要灵活一下,看完了(5分钟) 电视大家再补上时间,不是两全其美吗?上个星扭的二班,据我了解 他们为了看电视,星期五就把活提前千完了,您也不……车间主任没 等班长把话说完,扔掉还然着的半截香烟,一声不吭地向车间对面还亮 着灯的厂长办公室走去。剩下在场的O几个人,你看看我,我看看你 都在议论着这回该有好戏看了 请思考如何处理这件事。在学完有关管理论后,将进行案例分析。 在课下要做好准备。 【讲授与训练】 领导概述 (一)领导的实质 1、领导的定义:是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目 标的行为 这个定义包含三方面内容:(1)领导是影响、作用下属的过程,有受 其领导的下属人员:(②)领导行为包括指挥、带领和激励等活动,这些都 是能够影响下属行为的活动;(3)领导的目的是有效实现组织目标 2、领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力,即管理者对下属及组织行为的 影响力。领导的基础是下属的追随与服从 3、领导手段 指挥;激励;沟通 此外,管理者经常进行各种协调工作;领导也是一种服务,即为下
第五章 领 导 123 什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。” 谁知，就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主弟去查岗 时又发现，上二班的 10 名青年中竟有 6 名不在岗。主任气得直跺脚， 质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作眼根袋中掏出三张 病假条和三张调休条，说：，“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说 着，班长瞅了瞅了愁大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤 了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：“主任，说真个的，其 实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了 电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星扭的二班，据我了解， 他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没 等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮 着灯的厂长办公室走去。剩下在场的 IO 几个人，你看看我，我看看你， 都在议论着这回该有好戏看了。 请思考如何处理这件事。在学完有关管理论后，将进行案例分析。 在课下要做好准备。 【讲授与训练】 一、领导概述 （一）领导的实质 1、领导的定义：是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目 标的行为。 这个定义包含三方面内容：(1)领导是影响、作用下属的过程，有受 其领导的下属人员；(2)领导行为包括指挥、带领和激励等活动，这些都 是能够影响下属行为的活动；(3)领导的目的是有效实现组织目标。 2、领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的 影响力。领导的基础是下属的追随与服从 3、领导手段 指挥；激励；沟通 此外，管理者经常进行各种协调工作；领导也是一种服务，即为下 走进管理 教师介绍 （5 分钟）
第五章领导 级出主意,进行指导,创造条件等。这些工作形式与上述三种领导手段 有一定程度的交叉,所以,这里主要研究指挥、激励和沟通这三种基本 领导手段。 (二)人性假设理论 1、人性假设与领导方式 人性假设:管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。 领导方式:管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风 格 2、管理中人性假设理论的演进 “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经 济利益:相应采取重视物质刺激,实行严格监督控制的方式。 讲授与训练 社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要,职工的“士气”是 提高生产率最重要的因素;采取重视人际关系,鼓励职工参与的方式。 50-60分钟 “自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值,以自我实现为 最高价值;采取鼓励贡献,自我控制的方式。 “复杂人”假设认为人的需要是多种多样的,其行为会因时、因地、略讲 因条件而异;相应采取权变管理方式 结合第二章管理思想重点讲不同的人性假设应采取什么样的领导 方式。与第二章管理思想相关理论的比较分析 【角色扮演】(详见实训练习)最好是录像 哪种领导类型最有效 领导方式理论 (一)三种典型的领导方式 此部分在讲授之前,让学生思考,现实中存在的领导方式有哪些 各自采用的领导方式有什么优缺点,达到的效果怎样。 1、专断型领导方式 2、民主型领导方式 3、放任型领导方式 就一般而言,民主型领导方式效果最好,专断型方式次之,放任型 方式效果最差。但是,上述结论不能绝对化,必须根据管理目标、任务、 管理环境、条件,以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领详讲 导方式才是最好的领导方式。 (二)领导方式理论 、特性理论 基本观点:最古老的领导理论观点。关注领导者个人,并试图确定 能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期 研究。 2、行为理论 基本观点:行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工对比分析 作更有效。集中在两个方面:一是领导者关注的重点是什么,是工作的 任务绩效,还是群体维系?二是领导者的决策方式,即下属的参与程度
第五章 领 导 124 级出主意，进行指导，创造条件等。这些工作形式与上述三种领导手段 有一定程度的交叉，所以，这里主要研究指挥、激励和沟通这三种基本 领导手段。 （二）人性假设理论 1、人性假设与领导方式 人性假设：管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。 领导方式：管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风 格。 2、管理中人性假设理论的演进 “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经 济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。 “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是 提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。 “自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为 最高价值；采取鼓励贡献，自我控制的方式。 “复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、 因条件而异；相应采取权变管理方式。 结合第二章管理思想 重点讲不同的人性假设应采取什么样的领导 方式。与第二章管理思想相关理论的比较分析 【角色扮演】（详见实训练习）最好是录像 哪种领导类型最有效 二、领导方式理论 （一）三种典型的领导方式 此部分在讲授之前，让学生思考，现实中存在的领导方式有哪些， 各自采用的领导方式有什么优缺点，达到的效果怎样。 1、专断型领导方式 2、民主型领导方式 3、放任型领导方式 就一般而言，民主型领导方式效果最好，专断型方式次之，放任型 方式效果最差。但是，上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、 管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领 导方式才是最好的领导方式。 （二）领导方式理论 1、特性理论 .基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定 能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期 研究。 2、行为理论 基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工 作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的 任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。 讲授与训练 （50-60 分钟） 略讲 详讲 对比分析
第五章领导 重点介绍管理方格理论 管理方格理论是由布莱克和穆顿在1964年提出的。他们认为,领导 者在对生产(工作)关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式, 因此,用两维坐标图来加以表示。以横坐标代表领导者对生产的关心; 以纵坐标代表领导者对人的关心。各划分九个格,反映关心的程度。这 样形成81种组合,代表各种各样的领导方式。如图所示。 管理方格中有五种典型的领导方式,试简要分析如下 (1)1.1:放任式管理。领导者既不关心生产,也不关心人。是一种不 (2)9,1:任务式管理。领导者高度关心生产任务,而不关心员工。 种方式有利于短期内生产任务的完成,但容易引起员工的反感,于长期学生讨论 管理不利。 (3)19:俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务,而只关心人,热 衷于融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成 角色扮演 (4)99:团队式的管理。领导者既关心生产,又关心人,是一种最理 想的状态。但是,在现实中是很难做到的。 (15-20分钟) (5)5.5:中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处 于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一类 头脑风暴法 个领导者较为理性的选择是:在不低于55的水平上,根据生产 任务与环境等情况,在一定时期内,在关心生产与关心人之间作适当的 倾斜,实行一种动态的平衡:并努力向99靠拢。 学生讨论:什么样的领导方式最为普遍使用,才能达到最有效的领 导效果。 对 详讲 举例说明 对工作的关心 图5.2管理方格
第五章 领 导 125 重点介绍管理方格理论 管理方格理论是由布莱克和穆顿在 1964 年提出的。他们认为，领导 者在对生产（工作）关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式， 因此，用两维坐标图来加以表示。以横坐标代表领导者对生产的关心； 以纵坐标代表领导者对人的关心。各划分九个格，反映关心的程度。这 样形成 81 种组合，代表各种各样的领导方式。如图所示。 管理方格中有五种典型的领导方式，试简要分析如下： ⑴1.1：放任式管理。领导者既不关心生产，也不关心人。是一种不 ⑵9.1：任务式管理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。这 种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期 管理不利。 ⑶1.9：俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人，热 衷于融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。 ⑷9.9：团队式的管理。领导者既关心生产，又关心人，是一种最理 想的状态。但是，在现实中是很难做到的。 ⑸5.5：中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处 于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一类。 一个领导者较为理性的选择是：在不低于 5.5 的水平上，根据生产 任务与环境等情况，在一定时期内，在关心生产与关心人之间作适当的 倾斜，实行一种动态的平衡；并努力向 9.9 靠拢。 学生讨论：什么样的领导方式最为普遍使用，才能达到最有效的领 导效果。 图 5.2 管理方格 5.5 . 学生讨论 角色扮演 （15-20 分钟） 头脑风暴法 详讲 举例说明 对 人 的 关 心 1.1 1.9 9.9 对工作的关心 9.1
第五章领导 3、情景理论 基本观点:情景理论认为,不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式,只 有结合具体情景,因时、因地、因事、因人制宜的领导方式,才是有效的领导方 式。其基本观点可用下式反映 有效领导=F(领导者,被领导者,环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。 【单元小结】介绍领导的实质,掌握人性假设理论和与之相对应的 领导方式,掌握管理方格理论,并结合实际进行分析。 【自我评估】 测试你的领导作风 请阅读下列各个句子,对于(a)句最能形容你时,请打[o];对于(b)句若对 你来说,最不正确时,请打[〔o]。请你务必祥答,以便求得更正确的积分。 1、(a)你是个大多数人都会向你求助的人 (b)你很激进,而且最注意自已的利益 2、(a)你很能干,且比大多数人更能激发他人。 学生讨论 (b)你会努力去争取一项职位,因为你可以对大多数人和所有的财务,掌握更 大的职权 3、(a)你会试着努力去影响所有事件的结果。 (b)你会急着降低所有达成目标的障碍。 4、(a)很少人象你那么地有自信。 (b)你想取得世上有关你想要的任何东西时,你不会有疑惧。 5、(a)你有能力激发他人去跟随你的领导 图表法 (b)你喜欢有人依你的命令行动;若必要的话,你不反对使用威胁的手段。 6、(a)你会尽力去影响所有事件的结果。 (b)你会做全部重要的决策,并期望别人去实现它。 7、(a)你有吸引人的特殊魅力。(b)你喜欢处理必须面对的各种情况。 8、(a)你会喜欢面对公司的管理人,咨询复杂问题
第五章 领 导 126 3、情景理论 基本观点：情景理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只 有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方 式。其基本观点可用下式反映： 有效领导=F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。 【单元小结】介绍领导的实质，掌握人性假设理论和与之相对应的 领导方式，掌握管理方格理论，并结合实际进行分析。 【自我评估】 测试你的领导作风 请阅读下列各个句子，对于（a）句最能形容你时，请打[o]；对于（b）句若对 你来说，最不正确时，请打[o]。请你务必祥答，以便求得更正确的积分。 1、（a）你是个大多数人都会向你求助的人。 （b）你很激进，而且最注意自已的利益。 2、（a）你很能干，且比大多数人更能激发他人。 （b）你会努力去争取一项职位，因为你可以对大多数人和所有的财务，掌握更 大的职权。 3、（a）你会试着努力去影响所有事件的结果。 （b）你会急着降低所有达成目标的障碍。 4、（a）很少人象你那么地有自信。 （b）你想取得世上有关你想要的任何东西时，你不会有疑惧。 5、（a）你有能力激发他人去跟随你的领导。 （b）你喜欢有人依你的命令行动；若必要的话，你不反对使用威胁的手段。 6、（a）你会尽力去影响所有事件的结果。 （b）你会做全部重要的决策，并期望别人去实现它。 7、（a）你有吸引人的特殊魅力。（b）你喜欢处理必须面对的各种情况。 8、（a）你会喜欢面对公司的管理人，咨询复杂问题。 学生讨论 图表法
第五章领导 (b)你会喜欢计划、指挥、和控制一个部门的人员,以确保最佳的福利。 学生阅读 9、(a)你会与企业群体和公司咨询,已改进效率 (b)你对他人的生活和财务,会作决策 10、(a)你会干涉官僚的推拖拉作风,并施压以改善其绩效。 (b)你会在金钱和福利重于人情利益的地方工作 单元小结 11、(a)你每天在太阳生起前,就开始了一天的工作:一直到夜晚六点整 (5分钟) (b)为了达成所建立的目标,你会定期而权宜地解雇无生产力的员工 自我评估 12、(a)你会对他人的工作绩效负责,也就是说,你会判断他们的绩效,而不是 (5-8分钟) 你们的绩效 (b)为求成功,你有废寝忘食的习性。 13、(a)你是—位真正自我开创的人,对所做的每件事充满着热忱 (b)无论做什么,你都会做的比别人好。 14、(a)无论做什么,你都会努力求最好、最高、和第一。 (b)你具有驱动力、积极性人格和奋斗精神,并能坚定地求得有价值的任何事情。 15、(a)你总是参与各项竞争活动,包括运动,并因有突出的表现而获得多项奖 牌 (b)赢取和成功对你来说,比参与的享受更感重要。 16、(a)假如你能及时有所收获,你会更加坚持 (b)你对所从事的事物,会很快就厌倦。 17、(a)本质上,你都依内在驱动力而行事,并以实现从末做过的事为使 (b)作为一个自我要求的完美主义者,你常强迫自己有限地去实现理想。 18、(a)你实际上的目标感和方向感,远大于自己的设想 (b)追求工作上的成功,对你来说,时最重要的
第五章 领 导 127 （b）你会喜欢计划、指挥、和控制一个部门的人员，以确保最佳的福利。 9、（a）你会与企业群体和公司咨询，已改进效率。 （b）你对他人的生活和财务，会作决策。 10、（a）你会干涉官僚的推拖拉作风，并施压以改善其绩效。 （b）你会在金钱和福利重于人情利益的地方工作。 11、（a）你每天在太阳生起前，就开始了一天的工作：一直到夜晚六点整。 （b）为了达成所建立的目标，你会定期而权宜地解雇无生产力的员工。 12、（a）你会对他人的工作绩效负责，也就是说，你会判断他们的绩效，而不是 你们的绩效。 （b）为求成功，你有废寝忘食的习性。 13、（a）你是一位真正自我开创的人，对所做的每件事充满着热忱。 （b）无论做什么，你都会做的比别人好。 14、（a）无论做什么，你都会努力求最好、最高、和第一。 （b）你具有驱动力、积极性人格和奋斗精神，并能坚定地求得有价值的任何事情。 15、（a）你总是参与各项竞争活动，包括运动，并因有突出的表现而获得多项奖 牌。 （b）赢取和成功对你来说，比参与的享受更感重要。 16、（a）假如你能及时有所收获，你会更加坚持。 （b）你对所从事的事物，会很快就厌倦。 17、（a）本质上，你都依内在驱动力而行事，并以实现从未做过的事为使 （b）作为一个自我要求的完美主义者，你常强迫自己有限地去实现理想。 18、（a）你实际上的目标感和方向感，远大于自己的设想。 （b）追求工作上的成功，对你来说，时最重要的。 学生阅读 单元小结 （5 分钟） 自我评估 （5-8 分钟）
第五章领导 19、(a)你会喜欢需要努力和快速决策的职位。 (b)你是坚守利润、成长、和扩展概念的 20、(a)在工作上,你比较喜欢独立和自由,远甚于高薪和职位安全。 (b)你是安于控制、权威、和强烈影响的职位上的。 21、(a)你坚信凡是对自身本份内的事,最能冒险的人,赢得到金钱上的最大报 (b)有少数人判断你应比你本身更有自信些。 22、(a)你被公认为是有勇气的、生气蓬勃的、和乐观主义者 (b)作为一个有志向的人,你能很快地把握住机会。 23、(a)你善于赞美他人,而且若是合宜的,你会准备加以信赖。 (b)你喜欢他人,但对他们以正确的方法行事之能力,很少有信心。 24、(a)你通常宁可给人不明确的利益,也不愿与他人公开争辩。 (b)当你面对着[说出那像什么时,你的作风是间接的 25、(a)假如他人偏离正道,由于你是正直的,故你仍会无情地纠正地 (b)你实在强调适者生存的环境中长大的,故常自我设限。 你的得分:计算一下你圈(a)的数目,然后乘以四,就是你领导特质的百分 比。同样地,(b)所得的分数,就是你管理特质的百分比。 领导人(a的总数)*4=% 管理者(b的总数)*4=9 附录:【角色扮演】 哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司的 个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产 量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、 完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时,会放手交给下级去处理, 当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情 况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期 限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避兔重复工作
第五章 领 导 128 19、（a）你会喜欢需要努力和快速决策的职位。 （b）你是坚守利润、成长、和扩展概念的。 20、（a）在工作上，你比较喜欢独立和自由，远甚于高薪和职位安全。 （b）你是安于控制、权威、和强烈影响的职位上的。 21、（a）你坚信凡是对自身本份内的事，最能冒险的人，赢得到金钱上的最大报 偿。 （b）有少数人判断你应比你本身更有自信些。 22、（a）你被公认为是有勇气的、生气蓬勃的、和乐观主义者。 （b）作为一个有志向的人，你能很快地把握住机会。 23、（a）你善于赞美他人，而且若是合宜的，你会准备加以信赖。 （b）你喜欢他人，但对他们以正确的方法行事之能力，很少有信心。 24、（a）你通常宁可给人不明确的利益，也不愿与他人公开争辩。 （b）当你面对着[说出那像什么时]，你的作风是间接的。 25、（a）假如他人偏离正道，由于你是正直的，故你仍会无情地纠正地。 （b）你实在强调适者生存的环境中长大的，故常自我设限。 你的得分：计算一下你圈（a）的数目，然后乘以四，就是你领导特质的百分 比。同样地，（b）所得的分数，就是你管理特质的百分比。 领导人（a 的总数）*4= % 管理者（b 的总数）*4= % 附录：【角色扮演】 哪种领导类型最有效 ABC 公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的 三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产 量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、 完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理， 当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情 况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期 限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作
第五章领导 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好 的行为方式,所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬 某个员工,相信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到 他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。他 表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相 处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃认为毎个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足 员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下 月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为,每张门票才15美元 但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式,也是对 员工过去几个月工作的肯定 鲍勃说,他每夭都要到工场去一趟,与至少25%的员工交谈。鲍勃 不愿意为难别人,他认为艾的管理方式过于死板,艾的员工也许并不那 么满意,但除了忍耐别无他法 鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压 力造成的。他的想法是以—个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承 认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士 气,并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不 论是否属于他们的任务都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作 应该谁做 查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部门的经理产生反 感。他们把查里看成是朋友,而查里却不这样认为。查里说过去在不平 等的分工会议上,他感到很窘迫,但现在适应了,其他部门的领导也不 以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。 他认为作为—个好的管理者没有时间像鲍勃那样握紧毎一个员工的手 告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定 将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考 虑他们自己,由此而产生很多问题。 他主张,一旦给一个员工分配了工作,就让他以自己的方式去做, 取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说 存在问题,那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理 的确想过,希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而 他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这 讨论: 1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?这些模式都是建 立在什么假设的基础上的?试预测这些模式各将产生什么结果? 2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?
第五章 领 导 129 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好 的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬 某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到， 他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他 表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相 处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、 鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足 员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下 月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才 15 美元， 但对员工和他的妻子来说却远远超过 15 美元。通过这种方式，也是对 员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少 25％的员工交谈。鲍勃 不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那 么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压 力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承 认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士 气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 三、 查 里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不 论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作 应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反 感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平 等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不 以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。 他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手， 告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定 将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考 虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做， 取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说 存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理 的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而， 他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这 些问题。 讨论： 1、 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建 立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？ 2、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
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第五章 领 导 130
