从中因人和德国人煮鸡蛋的皙学看企业运营成本 一个中国人和一个德国人每天的早晨都是一杯牛奶和一个鸡蛋，中国人把鸡蛋 往锅里一放，然后出去洗澈或干点别的，等再回来鸡蛋就煮好了。但德国人会 用一个差不多刚好装得下一个鸡蛋的专门容器，下面焊一个托盘，然后如满水， 1分钟水就开了，3分钟就关火，关火之后他利用余热再煮3分钟，把鸡蛋煮 到刚刚达到营养价值最高的状态。接下来用凉水泡3分钟，使这个鸡蛋很好打 开，德国人认为这样做很标准。 跟中国人相比，它节约了45的水、23的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养 状态。德国人在煮鸡蛋的过程中摸索出了一套非常适用的煮鸡蛋程序和控制办 法，并严格执行，结果每次用水耗热最少，鸡蛋营养还最大。而中国人只求鸡蛋 煮熟，并没有注意观察并认真总结煮的学问，在煮的方式方法中较之德国人有明 显的浪费现象，而其破坏了营养价值。 煮熟鸡蛋是容易的， 而真正煮好鸡蛋也不是太难的。 难的是每次都煮好鸡蛋并变成一种习惯或能力！ 你会改变你的煮鸡蛋方式吗？ 拿这个故事来分享，并幸要诋毁中国人而赞美德国人，而是透过这种现象来剖析 给到我们的启示。在能源日趋紧张的今日，在美国次贷危机给到中国全业带来的种 种冲击的当下，其给到我们的警示和启发尤为明显。上周末，上海的第一财经频 道的《财富人生》节目就请来了阿里巴巴总截卫暂等嘉宾，一起讨论的话圈是“中 国制造业的冬天是否来临？” 思考一：企业运营酸本的降低到底靠什么？ 这个问题似乎不应该成为问题，因为很多人立即会说：“靠管理，靠制度，靠 员工的主人箱态度！”。这个回答很正确，但问题是如何管理，建立什么样的制 度？员工的主人箭态度如何来？管理者又以什么样的管理心态和管理方式来进行 有效的管理？ 我们经常听到这样的一句话，老板或者上司对他的下属下达工作指令：“我就要 这个结果，如何得到这个结果我不管】”。乍燃一听有道理啊，如果如何做我都 告诉你了，我还要你们这些下属干吗？然而，在得到这个结果的过程中，每个人 的做法是不同的，诚如德国人和中国的煮鸡蛋，尽管看似你要的同样结果 个煮熟了的鸡蛋，但其资源的损耗和营养价值却绝然不同。过程论和结果论， 直是在囔魔不休争论的一个话题。在企业成长过程中，一定会经历由只求结果不 管过程到在合理控制过程中达成理想结果的演变
从中国人和德国人煮鸡蛋的哲学看企业运营成本 一个中国人和一个德国人每天的早晨都是一杯牛奶和一个鸡蛋，中国人把鸡蛋 往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等再回来鸡蛋就煮好了。但德国人会 用一个差不多刚好装得下一个鸡蛋的专门容器，下面焊一个托盘，然后加满水， 1 分钟水就开了，3 分钟就关火。关火之后他利用余热再煮 3 分钟，把鸡蛋煮 到刚刚达到营养价值最高的状态。接下来用凉水泡 3 分钟，使这个鸡蛋很好打 开，德国人认为这样做很标准。 跟中国人相比，它节约了 4/5 的水、2/3 的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养 状态。德国人在煮鸡蛋的过程中摸索出了一套非常适用的煮鸡蛋程序和控制办 法，并严格执行，结果每次用水耗热最少，鸡蛋营养还最大。而中国人只求鸡蛋 煮熟，并没有注意观察并认真总结煮的学问，在煮的方式方法中较之德国人有明 显的浪费现象，而其破坏了营养价值。 煮熟鸡蛋是容易的， 而真正煮好鸡蛋也不是太难的。 难的是每次都煮好鸡蛋并变成一种习惯或能力！ 你会改变你的煮鸡蛋方式吗？ 拿这个故事来分享，并非要诋毁中国人而赞美德国人，而是透过这种现象来剖析 给到我们的启示。在能源日趋紧张的今日，在美国次贷危机给到中国企业带来的种 种冲击的当下，其给到我们的警示和启发尤为明显。上周末，上海的第一财经频 道的《财富人生》节目就请来了阿里巴巴总裁卫哲等嘉宾，一起讨论的话题是“中 国制造业的冬天是否来临？”。 思考一：企业运营成本的降低到底靠什么？ 这个问题似乎不应该成为问题，因为很多人立即会说：“靠管理，靠制度，靠 员工的主人翁态度！”。这个回答很正确，但问题是如何管理，建立什么样的制 度？员工的主人翁态度如何来？管理者又以什么样的管理心态和管理方式来进行 有效的管理？ 我们经常听到这样的一句话，老板或者上司对他的下属下达工作指令：“我就要 这个结果，如何得到这个结果我不管！”。乍然一听有道理啊，如果如何做我都 告诉你了，我还要你们这些下属干吗？然而，在得到这个结果的过程中，每个人 的做法是不同的，诚如德国人和中国的煮鸡蛋，尽管看似你要的同样结果——一 个煮熟了的鸡蛋，但其资源的损耗和营养价值却绝然不同。过程论和结果论，一 直是在喋喋不休争论的一个话题。在企业成长过程中，一定会经历由只求结果不 管过程到在合理控制过程中达成理想结果的演变
思考二：制度与习惯等弃谁是赢家？ 看着上述煮鸡蛋的案例，也许很多人在没有得到对德国人做法所带来的资讯之前 会不以为然，并很赞同中国人的做法，因为我们绝大多数人就是习惯这样做的， 就是在看到这些好的同时又有几个人会改变现在的煮鸡蛋法呢？ 在很多企业，经常发现很多工作没有标准，每个人只是按照自己的理解和习惯在 进行着工作，其结果自然差异很大。而习惯的东西往往会植藏着很多的不合理。 一个真正的管理高手，是让合理制度建立的同时，让员工有效执行，并使这种执 行成为他工作的习惯并彻底据弃他们原有的不良习惯！ 而制度与习惯的博弈，往往是需要一个过程。这个过程的长短取决于制度的合 理性和管理监督的力度。任何人都有想犯规的欲望，只是可能有警察或电子警察 的监督，才不敢轻易间红灯。今日看到南京对行人违规闯红灯过马路进行各类媒 体晖光的办法，结果交通状况大有改善。问题是，这种方式能坚持多久？我们的 交通法规是否合理？是否能竖持到让广大民众真正改变习衡呢？ 班组长是团队的基石
思考二：制度与习惯博弈谁是赢家？ 看着上述煮鸡蛋的案例，也许很多人在没有得到对德国人做法所带来的资讯之前 会不以为然，并很赞同中国人的做法，因为我们绝大多数人就是习惯这样做的。 就是在看到这些好的同时又有几个人会改变现在的煮鸡蛋法呢？ 在很多企业，经常发现很多工作没有标准，每个人只是按照自己的理解和习惯在 进行着工作，其结果自然差异很大。而习惯的东西往往会蕴藏着很多的不合理。 一个真正的管理高手，是让合理制度建立的同时，让员工有效执行，并使这种执 行成为他工作的习惯并彻底摒弃他们原有的不良习惯！ 而制度与习惯的博弈，往往是需要一个过程。这个过程的长短取决于制度的合 理性和管理监督的力度。任何人都有想犯规的欲望，只是可能有警察或电子警察 的监督，才不敢轻易闯红灯。今日看到南京对行人违规闯红灯过马路进行各类媒 体曝光的办法，结果交通状况大有改善。问题是，这种方式能坚持多久？我们的 交通法规是否合理？是否能坚持到让广大民众真正改变习惯呢？ 班组长是团队的基石
纵现古今中外，大凡成功人士，都非常重视班组长队伍的 建设。 毛泽东提出：支部建在连上，张瑞徵提出：把简单的事情重 复做好。牛根生的“财散人聚，财聚人散”。都包含着抓住基层，抓住班 组长的含义 人是企业里最小的细胞，细胞的连接，要靠班组长，班组是 企业的最基层组织，班组长是这个组织的“首领” 不管多么宏大的战略和先进的理念，最后都要落实到人，都 要落实到班组。班组长承上启下，“官”不大，作用不小。相当于百层高 楼的基础，“基础不牢，地动山摇。“ 我们的不少管理者在抓管理时，面对理念、文化、制度、执行 力、、、、、、有时不知从何抓起。实际上，以上层面的内容，宜简不宜 繁，认真做好班组长的培训，使其理解并通过他们，“俘虏”每一个员工。 小步勤走，笨鸟先飞，使平凡的人做出不平凡的事，天下难事，必做于易。 “天才”就是比别人早一点看明白了这一点。 张瑞敏做海尔时，就是这么干的。不知不觉十几年下来，大大超越了其他 企业。如果不是这样，海尔能有别的办法吗？ 实际上，海尔就两条：外部以消费者为基石：内部以班组为 基石：把消费者的需求“传达”给班组，并以此建立绩效考核体系。一个 中心：品牌：两个基本点。 临渊羡鱼，不如退而结网：如果你感到管理“无从下手”时，让班组长培 训专家，帮你设计一套体系，并实施下去。不知不觉中，你比你的竞争者 好了许多， 如果党争者开始这样做了，你还没动：危机就已经悄然来到你的身边。 关于人与流水线！
纵观古今中外，大凡成功人士，都非常重视班组长队伍的 建设。 毛泽东提出：支部建在连上。张瑞敏提出：把简单的事情重 复做好。牛根生的“财散人聚，财聚人散”。都包含着抓住基层，抓住班 组长的含义。 人是企业里最小的细胞，细胞的连接，要靠班组长。班组是 企业的最基层组织，班组长是这个组织的“首领”。 不管多么宏大的战略和先进的理念，最后都要落实到人，都 要落实到班组。班组长承上启下，“官”不大，作用不小。相当于百层高 楼的基础，“基础不牢，地动山摇。” 我们的不少管理者在抓管理时，面对理念、文化、制度、执行 力、、、、、、有时不知从何抓起。实际上，以上层面的内容，宜简不宜 繁，认真做好班组长的培训，使其理解并通过他们，“俘虏”每一个员工。 小步勤走，笨鸟先飞、使平凡的人做出不平凡的事，天下难事，必做于易。 “天才”就是比别人早一点看明白了这一点。 张瑞敏做海尔时，就是这么干的。不知不觉十几年下来，大大超越了其他 企业。如果不是这样，海尔能有别的办法吗？ 实际上，海尔就两条：外部以消费者为基石；内部以班组为 基石；把消费者的需求“传达”给班组，并以此建立绩效考核体系。一个 中心：品牌；两个基本点。 临渊羡鱼，不如退而结网；如果你感到管理“无从下手”时，让班组长培 训专家，帮你设计一套体系，并实施下去。不知不觉中，你比你的竞争者 好了许多。 如果竞争者开始这样做了，你还没动；危机就已经悄然来到你的身边。 关于人与流水线!
中国人不是日本人，中国人要学习日本人的现场管理，学习 他们科学的流程与制度： 日本人的机器、流程完全可以学会，但中国人终究变不成日本人，对日本 人有效的制度对中国人往往无效。 对日本人的管理从“制度”做起，因为他们信仰制度：对中国人的 管理要从“人心”做起，因为《孙子兵法》教导我们“攻心为上”， 要想在中国做成事还要从孔夫子学起，俗话说“半部队论语治天 下”嘛。 在当代中国，企业成功需要“人心+流程”，“人心齐、泰山移”。“人 心”就是“信”，诚如佛家所言“信则有、不信则无”。 关于决战基层！
中国人不是日本人，中国人要学习日本人的现场管理，学习 他们科学的流程与制度； 日本人的机器、流程完全可以学会，但中国人终究变不成日本人，对日本 人有效的制度对中国人往往无效。 对日本人的管理从“制度”做起，因为他们信仰制度；对中国人的 管理要从“人心”做起，因为《孙子兵法》教导我们“攻心为上”。 要想在中国做成事还要从孔夫子学起，俗话说“半部《论语》治天 下”嘛。 在当代中国，企业成功需要“人心+流程”，“人心齐、泰山移”。“人 心”就是“信”，诚如佛家所言“信则有、不信则无”。 关于决战基层!
现场就是市场，只有一流的现场、才有一流的产品、才有最盈利的市 场 建设一蓬的现场，第一是人、第二是人、第三还是人 改造人难于改造一切、改造人先于改造一切 中国一流企业不缺乏一流的设备与流程，缺乏的是一流的员工 中国员工不缺乏一流的操作与技能，缺乏的是一流的职业素质与敏业 精神 我们推崇松下幸之助的名言：“松下公司生产的是松下人，兼营电 器”。 但一流员工的塑造不是号召，而是思想、流程和方法，我们愿奉献智 慧与方法与您共同打造一流员工，建设一逢企业。 班组长、工段长是全业组织中的基本细园，是直接梦兵打仗的人，是公可战略和规章的落实 者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。号称兵头将尾”的班组长，在组织 中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，他们的管理水平高低将最 终影响公可的经背城效。 班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组凯。企业的所有生 产活动都在璃组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着全业经曹的成败，只有班组充满了 勃勤生机，企业才能有旺盛的话力并能在烈的市场竞争中长久地立于不败之地，班组中的 领导者就是殖组长，他是班组生产管理的直接指挥和组夙者，肩负着提高产品质量、提高生 产效率，降低成本，防止工伤和重大事截的使命，以及劳务管理、生产管理、轴助上级的职 责。总之，班组长职位不高，决策不少，“麻雀虽小，责任每不小！作为一名班组长，一定 要明确自己的地位，使命和取责，确保班组这一企业细雅的健康，请牢记，有了健康的细 胞"，企业才会充满活力！ 使合是最根本性的任务。班组长的使奇瓷是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长 的使命通常包括四个方面。一，提高产品质量：质量关系到市场和客户，班组长要额导员工 为按时按量地生产高质量的产品而努力。二，提高生产效率：提高生产效率是指在同样的条 件下，通过不斯地创新并挖掘生产潜力，改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品： 三、降低成本：降低成本包括原材料的节者、能源的节约、人力成本的降低等等。四、防止 工伤和重大事故：有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第 一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督眼工严格按组操作规程 办事等。很多事故都是由于违规操作迹成的。 班组是企业的细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥
现场就是市场，只有一流的现场、才有一流的产品、才有最盈利的市 场 建设一流的现场，第一是人、第二是人、第三还是人 改造人难于改造一切、改造人先于改造一切 中国一流企业不缺乏一流的设备与流程，缺乏的是一流的员工 中国员工不缺乏一流的操作与技能，缺乏的是一流的职业素质与敬业 精神 我们推崇松下幸之助的名言：“松下公司生产的是松下人，兼营电 器”。 但一流员工的塑造不是号召，而是思想、流程和方法。我们愿奉献智 慧与方法与您共同打造一流员工，建设一流企业。 班组长、工段长是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实 者，班组长的理念 和管理素质直接影响所辖班组成员。号称“兵头将尾”的班组长，在组织 中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，他们的管理水平高低将最 终影响公司的经营绩效。 班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织。企业的所有生 产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了 勃勃生机，企业才能有旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组中的 领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生 产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职 责。总之，班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名班组长，一定 要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一企业“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细 胞”，企业才会充满活力！ :使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长 的使命通常包括四个方面。一、提高产品质量：质量关系到市场和客户，班组长要领导员工 为按时按量地生产高质量的产品而努力。二、提高生产效率：提高生产效率是指在同样的条 件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 三、降低成本：降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。四、防止 工伤和重大事故：有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第 一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程 办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。 班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥
有共同的劳动的手段和象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品。因此班组 长有三个重要作用：一，班组长影响着决策的实随。因为决策再好，如果执行者不得力。决 策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实流。影响着企业目标的最终实现：二，班组 长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的细带：三，班组长是生产的直接组织和参加者， 所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多而手。 班组文化是企业文化的基陆，一是班组思想文化，这但括班组成员必颈学习掌提的党的路线 方针，政策以及相应的法律法规，这是一个健全的蔬组文化必须具备的内容，我们职工应该 明白为什么工作，为难工作。另外，还应包括企业精神、企业作风、经营理么等等。二是 班组技术文化，也就是技术知识。任何一个班组的工作中都会存在技术难题，遇到技术难圈 需要小组成员齐心合力攻关。这些都应该属于班组技术文化的范酵，一品一策”，是技术文 亿，QC小组活动是一种技术文化。小改小革的五小活动，同样是班组技术文化。三是安 全文化。班组要圆焉完成车阿确定的生产方针目标。实现生产安全，必须遵守劳动纪律和工 艺纪律，保证职工生命安全。安全是最大的经济效益。搞好班组的安全文化建设，要做到点 滴积累。形成系饶
有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组 长有三个重要作用：一、班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决 策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；二、班组 长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；三、班组长是生产的直接组织和参加者， 所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。 班组文化是企业文化的基础，一是班组思想文化。这包括班组成员必须学习掌握的党的路线、 方针、政策以及相应的法律法规，这是一个健全的班组文化必须具备的内容。我们职工应该 明白为什么工作，为谁工作。另外，还应包括企业精神、企业作风、经营理念等等。 二是 班组技术文化，也就是技术知识。任何一个班组的工作中都会存在技术难题，遇到技术难题 需要小组成员齐心合力攻关。这些都应该属于班组技术文化的范畴，“一品一策”，是技术文 化，QC 小组活动是一种技术文化，小改小革的“五小”活动，同样是班组技术文化。三是安 全文化。班组要圆满完成车间确定的生产方针目标，实现生产安全，必须遵守劳动纪律和工 艺纪律，保证职工生命安全。安全是最大的经济效益。搞好班组的安全文化建设，要做到点 滴积累，形成系统