市场分析案例：企业营销环境分析 经典案例系列（一） 美的：帮出来的好汉 2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波米说是一个很高兴的目子。这天， 美的空调2001年工商易该会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地的300多 名供应厂商聚在一起。共月探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。 据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比 增长0%，占全国空调市场13%左右的市场粉额。对此总经理方洪波说，取阁这样的成填， 除了严格按塑市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势， 三是美的集团多元化发根的辐射力，四是果道优势，美的目前的果道建设是两块：一是和上 游供应商之阿的战略伙件关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的己与根多供应商 之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立水 久性的战略合作伙伴美系以来，三年多的生产实置证明。与供应商之间的良好协作美系是企 业优化责源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竟争和提高核心竟争力 的必然这择，在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两 大主题。以战略性合作伏伴关系为组带，积极探素制造慎式的创新和生金组风体系的发根， 最大限度地发挥资源配置和规横效应：000年，美的集团的空调销售量能达到165万套的 好成绩。与上游供应商的支转是密不可分的，000年，额多企业在旺季都因供应链不顺畅 而导致产品断货，但美的空调却从米未出现过。网样，针对下醉的经销商来说，美的又成了 他门的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之 间的战略伏伴关系是“问心，同步、同短越”的。所谓“同心”。指的是真正稳定的上下静 关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发腿目标，经营理念、 市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展。只有上下瓣各级企业同 心，才能实现共荣。“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游 企业的发根，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指：美 的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我香定，不断地自我超越：经历了多年的发 展，上下辮企业都会不可道免地遇到进一步发展的瓶领，因此上下等各全业都应该抛弃旧有 的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的惠领，共同实现新一轮的快速增长 [案例分析] 在企业的市场营销活动中，通常会受到各种因素的影响，这些因素会给企业带来市场机 会，也会迹成环境藏粉。企业应及时采取适当的对策，使其经营管理与市场营销环境的发展 变化相适应。企业市场营销环境包括微观环境和宏履环境：其中，微观环境是指对企业服务 其取客的能力构成直接影响的力量，如市场营销果道金业，上游的供应商和下游的经销商
市场分析案例：企业营销环境分析 经典案例系列（一） 美的：帮出来的好汉 2000 年 11 月 8 日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。这天， 美的空调 2001 年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地的 300 多 名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。 据有关数据显示，2000 年销售年度，美的空调销售 165 万套，实现销售收入 60 亿元，同比 增长 40%，占全国空调市场 13％左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩， 除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势， 三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：一是和上 游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的已与很多供应商 之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自 1996 年开始创建性地提出与供应商建立永 久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企 业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力 的必然选择。在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两 大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展， 最大限度地发挥资源配置和规模效应：2000 年，美的集团的空调销售量能达到 165 万套的 好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，2000 年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅 而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了 他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之 间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游 关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、 市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同 心，才能实现共荣。“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游 企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指：美 的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的发 展，上下游企业都会不可避免地遇到进—步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有 的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。 [案例分析] 在企业的市场营销活动中，通常会受到各种因素的影响，这些因素会给企业带来市场机 会，也会造成环境威胁。企业应及时采取适当的对策，使其经营管理与市场营销环境的发展 变化相适应。企业市场营销环境包括微观环境和宏观环境。其中，微观环境是指对企业服务 其顾客的能力构成直接影响的力量，如市场营销渠道企业，上游的供应商和下游的经销商
在长期的金业活动中，似平是形成了一种思雀定劳：企业将供应商作为竞争对手，尽可能地 诚弱其讨价还价的能力，以便使全业获得更大的利益。但这样做你可能暂时成功了，作为竞 争对手的供应商可能操持不下去了，不与你合作了，甚至破产了，对于企业米说，需要寻找 新的低应商，建立新的关系，花费新的人力，物力、财力，也是得不怪失的。事实上，如果 将供应商作为竟争对手，企业的许多策略将由于受市场诸多因素的影响达不到预期的效果， 企业不如掉过头来将供商作为白己的合作秋伴，以此作为基醴带动白己的营销活动。美的 集团的成功就说明这种共生关系的重要性。 当，各行各业的企业应该从美的集围的成功中，反思一下自己的策略。 思考题： 1,企业为什么要与供应商搞好关系？ 2.企业与供应育之间存在螺些关系？ 3.在共生关系下企业可以果取哪些方式与供应商合作？ 4,企业进行市场营销活动应该研究哪些微观环境？ 5,企业应如何分析供应商 经具案例系列《二) 家乐福嗽走香港 维1997年战八佰伴及196年中大丸百货公司在香港相膝停业后，2000年9月18日， 世界第二大超市集团“家乐福”位干香港杏花村、荃湾、电门及元朗的4所大型超市全部停 业，量离香港。 法货家乐福集团。在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年肺售额 达363亿美元，盈利达7.6亿美元。员工逾24万人。家乐福在我国的台清、深圳、北京、 上海的大型连镇超市。生意均燕蒸日上，为何独独兵收香港？ 家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港见得合适的地方开办 大型超级市场。短期内难以在市场争取到足够占有率。 家乐幅倒闭的责任可从两个方面来分析： 1.从它自身来看 第一，家乐幅的“一站式购物”（让顾客一次购足所清物品）不适合香港地窄人利的购 物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敏。与香港寸士寸金的社会环境背道而驰，显燃货 源运用不当。这一点反映了家乐祁在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。 第二，家乐相在香港没有物业。而本身需要数万至10万方英尺(1英尺：05米)的 面积经营，背负庞大租金的包就，同时受粗约限制，做成声势时租钓己满，竟争对手银它的 辅位，会以更高租金夺取：家乐相原先的促势是货品包罗万象，但树手迅速核仿，这项优势 也逐渐失去。 除了已开的4间分店外，家乐福还在将军表新都城和马救山新港城中心粗用了逾30万
在长期的企业活动中，似乎是形成了一种思维定势：企业将供应商作为竞争对手，尽可能地 减弱其讨价还价的能力，以便使企业获得更大的利益。但这样做你可能暂时成功了，作为竞 争对手的供应商可能维持不下去了，不与你合作了，甚至破产了，对于企业来说，需要寻找 新的供应商，建立新的关系，花费新的人力、物力、财力，也是得不偿失的。事实上，如果 将供应商作为竞争对手，企业的许多策略将由于受市场诸多因素的影响达不到预期的效果。 企业不如掉过头来将供应商作为自己的合作伙伴，以此作为基础带动自己的营销活动。美的 集团的成功就说明这种共生关系的重要性。 当前，各行各业的企业应该从美的集团的成功中，反思一下自己的策略。 思考题： 1．企业为什么要与供应商搞好关系? 2．企业与供应商之间存在哪些关系? 3．在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作? 4．企业进行市场营销活动应该研究哪些微观环境? 5．企业应如何分析供应商 经典案例系列（二） 家乐福败走香港 继 1997 年底八佰伴及 1998 年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000 年 9 月 18 日， 世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的 4 所大型超市全部停 业，撤离香港。 法资家乐福集团，在全球共有 5200 多间分店，遍布 26 个国家及地区，全球的年销售额 达 363 亿美元，盈利达 7.6 亿美元，员工逾 24 万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、 上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港? 家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办 大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。 家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析： 1．从它自身来看 第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购 物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资 源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。 第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至 10 万方英尺（1 英尺：o305 米）的 面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的 铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势 也逐渐失去。 除了已开的 4 间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾 30 万
平方莫尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。 第三，家乐相在台湾有20家分店，能够形成配运规核，但在香港只有4家分店，直接 导致配送的成本相对高品。在速军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。 2.从外部来看 第一是在196年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高 品，这对于以低价取胜的家乐场米说。是一个沉重的压力，并且在这期间又不幸道遇亚洲金 避风暴。香港经济也大受打击，家乐福受这几年通贤紧蹈影响。一直无盈利， 第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华洞、草果速销等撤起的减价战，给家乐福 的经营以重创，作为国际知名的超市集团，家乐场设有主动参加这场长达两年的减价大战， 但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途镇羽面归。 [案例分析] 香港超级市场，原是英贤财团与华资财团两强对峰的局面，家乐幅快新的经营方式闻人， 鼎足面三，竟争更趋激烈。家乐辐的经营理之很快为这两大本地财团各自所属的连镇超市一 一百佳及惠康所采用。近年来，百佳和惠集不断在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传 统街市和超级市场的假多触为一体，招株市民光顾。其得顾客欢迎。据了解，家乐福速军香 港4年来市场占有率仍不足一成，过去3年多一直在亏蚀中支撑。家乐福这条“过江龙”是 输给百佳和惠康这两条“地头蛇”的，因为后两者在香港总共占有逾八成超市市场份额。4 年来，凡有家乐福的地方，驾近必有一家华贤或英贤的大超级市场，本地超市集团以制喉式 手法，超低价抢客，极力扩大市场占有率，家乐幅在无利可图的情况下，必然走上停业之路 据全球著名的企业管理质问公司麦背锡的研究报告，中国如入T0后，最大的冲击将发 生在商业领域，在我国。连顿零售商业企业起步晚，与国际水平相比仍然有很大差距。实力 雄厚的外资育业企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、S00等相雅进入中国并且取得 了很大的发展。它们带来的经营理之，竟争方式给国内企业以极大的震基。但这并不足以预 言国内商业企业的前景一定是黯淡的，关健还在于我们白已怎么做。家乐福败走香港说明了 “巨无莉”也不是不可战胜的，惟有切实地了解市场、适应市场，才能做好市场， 思考思： 1,你认为家乐福败走香港的真正原因何在？ 2.你认为世界零售业“巨无霸”打入中国以后，中国木土零售商能与之决一雄维码？ 3.家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启不召 4.“入世”后中国大陆零售业如何制定与世界零售业巨头的竞争黄略？ 经具案例系列（三） 康柏的图感 康柏对数据设答公可《C)的兼并是迄今为止计算机工业史上最大的一次兼并案。W 柏原雷望通过这次素井为其带来一个灿烂的明天，然而，兼并后的康柏却步履隋漂。金运坎
平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。 第三，家乐福在台湾有 20 家分店，能够形成配送规模，但在香港只有 4 家分店，直接 导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。 2．从外部来看 第一是在 1996 年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高 昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金 融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。 第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福 的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福设有主动参加这场长达两年的减价大战， 但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。 [案例分析] 香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯人， 鼎足而三，竞争更趋激烈。家乐福的经营理念很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市— —百佳及惠康所采用。近年来，百佳和惠康不断在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传 统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。据了解，家乐福进军香 港 4 年来市场占有率仍不足一成，过去 3 年多一直在亏蚀中支撑。家乐福这条“过江龙”是 输给百佳和惠康这两条“地头蛇”的，因为后两者在香港总共占有逾八成超市市场份额。4 年来，凡有家乐福的地方，邻近必有一家华资或英资的大超级市场，本地超市集团以割喉式 手法，超低价抢客，极力扩大市场占有率，家乐福在无利可图的情况下，必然走上停业之路。 据全球著名的企业管理顾问公司麦肯锡的研究报告，中国加入 WTO 后，最大的冲击将发 生在商业领域。在我国，连锁零售商业企业起步晚，与国际水平相比仍然有很大差距。实力 雄厚的外资商业企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、SOGO 等相继进入中国并且取得 了很大的发展。它们带来的经营理念、竞争方式给国内企业以极大的震撼，但这并不足以预 言国内商业企业的前景一定是黯淡的，关键还在于我们自己怎么做。家乐福败走香港说明了 “巨无霸”也不是不可战胜的，惟有切实地了解市场、适应市场，才能做好市场。 思考题： 1．你认为家乐福败走香港的真正原因何在? 2．你认为世界零售业“巨无霸”打入中国以后，中国本土零售商能与之决一雌雄吗? 3．家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示? 4．“入世”后中国大陆零售业如何制定与世界零售业巨头的竞争策略? 经典案例系列（三） 康柏的困惑 康柏对数据设备公司（DEC）的兼并是迄今为止计算机工业史上最大的一次兼并案。康 柏原指望通过这次兼并为其带来一个灿烂的明天，然而，兼并后的康柏却步履蹒跚，命运坎
可。到底是实随兼并的初始战略线存在问题，还是正确的战略遗在一个错误的时机？ 当今世界，兼并浪澜风起云涌，而众多企业透择兼并的一个重要动机。便是借助兼并实 现其战略意图。那么，企业在实施兼并时，到底有哪些战略考虑呢？兼并又是否能有效地实 现企业的战略意图呢？下面，以康柏公司兼并数据设答公可为例进行分析。 一、改写行业纪录的大兼并 康柏是在1997年兼并数据设备公司的，当时的康柏正处于扇盛时期，这家得克萨斯州 的巨型企业己超过1W公可成为世界上最大的℃制造商，。年增长率为3%，是该行业平均 水平的2倍。康触一路上升的股票价格。在其持有人中造就了无数的百万富路。 当时，《福有斯》杂志盛赞康柏的业绩。并称其首席执行官艾克哈德·触菲弗“丰同凡 响”。也就在都时，伤佛是为了证明自己仅仅处于辉煌的开始，素柏直布它将以90亿美元的 价格收购雇员是其近2倍的数据议备公可，创下了该行业兼并案的纪录，并改写了计算机行 业的格局。然而，兼并并未给康柏带来好运，今天的康柏是起摇欲坠，的途淡。自兼并后， 康柏共亏损了0多亿美元，超过其以往亏损的总额.康柏已不再是美国C制造业的领头羊， 在零售市场上戴尔和惠普(wlett·Packard)已将其见在后头。康柏的股价也殊到其最高 时的一半。其前任首富执行官帕革弗己被公司薰事会辞去，转而由名不见经传的卡着拉斯接 任。 二，康柏两年前己遇麻规 乍一看，康柏失数的原因似孕一目了然：康柏收购了数据设备公司，但却不能消化这个 庞然大物，结果走上了下城路。国如果我们观察得更细致些，则会发现这样的事实，康柏在 兼并前。就已经濒唯危境，兼并贝是为了获得一条生路。 就在兼并发生的前两年里，尽管有越米越多的厂商进入C市场，但实际上配业正逐有 失去其往日的风光，走向其黄金时代的末期。而作为配业的领头金业，一且感来越多的C 厂商走向亏机状态，康柏也必将失去其吸引力。首席执行官帕菲弗显然看到了这一趋势。于 是，他想州收购数据设备公司将康柏引向一个利润更丰的市场：服务及精密的终瑞硬件额域。 如同其他大兼并一样，该项兼并也植藏者巨大的风险。但除此之外，又能怎么办呢？从这个 角度理解，康柏栽并战略本身并没有错，不幸的是兼并的时机不合适宜。康柏实施兼并时， 其内部正面临一次危机，这影响它集中力量做好兼并后的善后工作。 实际上单在1998年初，康柏就已遇到了麻烦。先行生产，再通过批发商和零售商钠售 的生产销售体系，已失去其往日魅力，不断扩大的金球市场已使得精确的顶测变得越来越难： 而当康柏的利洞率下降时，其股价也就陡然直下。 相比较面言，最尔直接面向客户销售的模式每显示出非凡的活力。在这种模式下，贝有 公可接到订单后，它才允许进行生产，这样就将岸存减少到了最低点，而在心行业，℃每 在资果上停做一周，其价值就将损失约1第。戴尔℃机的技术并不比康柏好，但其经营横式 却赢得酒费者的欢心。客户喜欢白己遮释，设计将要购买的℃，然后在一具内由公司送货
坷。到底是实施兼并的初始战略就存在问题，还是正确的战略选在一个错误的时机? 当今世界，兼并浪潮风起云涌，而众多企业选择兼并的一个重要动机，便是借助兼并实 现其战略意图。那么，企业在实施兼并时，到底有哪些战略考虑呢？兼并又是否能有效地实 现企业的战略意图呢？下面，以康柏公司兼并数据设备公司为例进行分析。 一、改写行业纪录的大兼并 康柏是在 1997 年兼并数据设备公司的，当时的康柏正处于鼎盛时期，这家得克萨斯州 的巨型企业已超过 IBM 公司成为世界上最大的 PC 制造商，年增长率为 30%，是该行业平均 水平的 2 倍。康柏一路上升的股票价格，在其持有人中造就了无数的百万富翁。 当时，《福布斯》杂志盛赞康柏的业绩，并称其首席执行官艾克哈德·帕菲弗“非同凡 响”。也就在那时，仿佛是为了证明自己仅仅处于辉煌的开始，康柏宣布它将以 90 亿美元的 价格收购雇员是其近 2 倍的数据设备公司，创下了该行业兼并案的纪录，并改写了计算机行 业的格局。然而，兼并并未给康柏带来好运，今天的康柏是摇摇欲坠，前途黯淡。自兼并后， 康柏共亏损了 20 多亿美元，超过其以往亏损的总额。康柏已不再是美国 PC 制造业的领头羊， 在零售市场上戴尔和惠普（Hewlett·Packard）已将其甩在后头。康柏的股价也跌到其最高 时的一半。其前任首席执行官帕菲弗已被公司董事会辞去，转而由名不见经传的卡普拉斯接 任。 二、康柏两年前己遇麻烦 乍一看，康柏失败的原因似乎一目了然：康柏收购了数据设备公司，但却不能消化这个 庞然大物，结果走上了下坡路。但如果我们观察得更细致些，则会发现这样的事实，康柏在 兼并前，就已经濒临危境，兼并只是为了获得一条生路。 就在兼并发生的前两年里，尽管有越来越多的厂商进入 PC 市场，但实际上 PC 业正逐渐 失去其往日的风光，走向其黄金时代的末期。而作为 PC 业的领头企业，一旦越来越多的 PC 厂商走向亏损状态，康柏也必将失去其吸引力。首席执行官帕菲弗显然看到了这一趋势，于 是，他想借收购数据设备公司将康柏引向一个利润更丰的市场：服务及精密的终端硬件领域。 如同其他大兼并一样，该项兼并也蕴藏着巨大的风险。但除此之外，又能怎么办呢？从这个 角度理解，康柏兼并战略本身并没有错，不幸的是兼并的时机不合适宜。康柏实施兼并时， 其内部正面临一次危机，这影响它集中力量做好兼并后的善后工作。 实际上单在 1998 年初，康柏就已遇到了麻烦。先行生产，再通过批发商和零售商销售 的生产销售体系，已失去其往日魅力。不断扩大的全球市场已使得精确的预测变得越来越难。 而当康柏的利润率下降时，其股价也就陡然直下。 相比较而言，戴尔直接面向客户销售的模式却显示出非凡的活力。在这种模式下，只有 公司接到订单后，它才允许进行生产，这样就将库存减少到了最低点，而在 PC 行业，PC 每 在货架上停放一周，其价值就将损失约 1%。戴尔 PC 机的技术并不比康柏好，但其经营模式 却赢得消费者的欢心。客户喜欢自己选择、设计将要购买的 PC，然后在一周内由公司送货
上门. 然而，康桕却无法转向戴尔的模式，若如此，康触就将侧减1.1万个零售商及其他销售 伙伴，面他们都曾为康柏的成功立过汗马功劳，但康柏也无法沿着老路走下去。康柏试图对 其生产销售体系作一生调整，如根据销售商的预测而不是自己的预测来生产。这仍然无济于 事。19的7年下半年，℃市场的需求发生了一次没有预见的下滑，戴尔由于灵话地控制生产 量而茂过难关。而康柏因存货过多而损失惨重。 这样，除幸放弃心市场，惟一的选择看来就是将会可从单纯的兀制造中拓展开来，进 入服务及设备制造领城，争取公司客户的青珠，同行中的Iw及lett·Packard已经在 微这样的拓展工作， 三，EC成为康柏素中物 在进行多元化的经营方面，康柏本身也具备了必要的基础。19的7年，为更好地满足用 户要求，康柏收购厂数据设备公司，这是一家生产各种服务器的金业，其产品用于如sd四 交易系统的关健部分以及民航的订票网路。但是，为了更大限度地提升竟争力，就必须使自 己成为一家既能为复杂的系统提供支持，又能满足公司客户各种要求的全缘性服务组织。自 1995年起，康柏镜一直致力于使自己成为这样的企业，而这同时也意味着康柏需要更多的 人手，更大的规模才能扮演这样的角色。对于像康柏这样高速成长的公司来说，从零做起显 然太慢。最方便、最迅捷的办法无疑是通过兼并来达到目的，兼并数据设备公司便成为理 所当然的选择。在1995年和1996年，数据设备公司两次拒绝过康柏提出的收购其服务 部门的计划，原因是数据设备公司嫌康柏出价太低 但幸运之神最锋还是顿向康柏，数据设备公司最锋还是被康柏兼并，这主要是由于数据 设备公司当时也处于一个遇速衰落的时期，数据设备公司的代业务长期亏损，白191年以 来累计净亏损额近60亿美元，在人员上也过于裤肿。就在数据设备公可节节败退之际，它 把未米押在了一种叫lha的高品质的处理器上。为支付A1a的研究和生产费用.数据设 备公司卖掉了许多最好的技术， 而在数据设备公司身上，康柏却看到了一个新未来。它的服务部门优秀，品牌响亮，而 其产品亦与康柏的产品具有较大的互补性。当康柏哈出高于数据设备公可市值0%的收购价 后，两公司达成了兼并协议。然而。兼并后的康柏却没有果胜前进，在心核心业务上，面 对戴尔直销慎式的激烈竟争，康柏不得己仓足应战。推出了自己的直销方案，即客户可在网 上订购℃，然后，公可会在一到两周内送货上门。但是，由于康柏现有的逻辑软件无法灵 活地处理批量订单，其生产送货的时间总比戴尔迟。更为槽糕的是，康柏并没有解决其情售 果道中存在的矛盾，为了不冒见其原有的销售伙锌，康柏采用了一种店销与网上同到销售的 方式，但其店铺商品和网上商品步调不一，缺乏配套的销售策略，自然不能取得良好的销售 业绩。 在袁并后的公可内部，原来两个公司的工作环境与文化理念也时然不月，康柏很清楚存
上门。 然而，康柏却无法转向戴尔的模式，若如此，康柏就将削减 1.1 万个零售商及其他销售 伙伴，而他们都曾为康柏的成功立过汗马功劳，但康柏也无法沿着老路走下去。康柏试图对 其生产销售体系作一些调整，如根据销售商的预测而不是自己的预测来生产。这仍然无济于 事。1997 年下半年，PC 市场的需求发生了一次没有预见的下滑，戴尔由于灵活地控制生产 量而渡过难关，而康柏因存货过多而损失惨重。 这样，除非放弃 PC 市场，惟一的选择看来就是将公司从单纯的 PC 制造中拓展开来，进 入服务及设备制造领域，争取公司客户的青睐。同行中的 IBM 及 Hewlett·Packard 已经在 做这样的拓展工作。 三、DEC 成为康柏囊中物 在进行多元化的经营方面，康柏本身也具备了必要的基础。1997 年，为更好地满足用 户要求，康柏收购厂数据设备公司，这是一家生产各种服务器的企业，其产品用于如 Nasdaq 交易系统的关键部分以及民航的订票网络。但是，为了更大限度地提升竞争力，就必须使自 己成为一家既能为复杂的系统提供支持，又能满足公司客户各种要求的全球性服务组织。自 1995 年起，康柏就一直致力于使自己成为这样的企业，而这同时也意味着康柏需要更多的 人手，更大的规模才能扮演这样的角色。对于像康柏这样高速成长的公司来说，从零做起显 然太慢。最方便、最迅捷的办法无疑是通过兼并来达到目的，兼并数据设备公司便成为理 所当然的选择。在 1995 年和 1996 年，数据设备公司两次拒绝过康柏提出的收购其服务 部门的计划，原因是数据设备公司嫌康柏出价太低。 但幸运之神最终还是倾向康柏，数据设备公司最终还是被康柏兼并，这主要是由于数据 设备公司当时也处于一个迅速衰落的时期，数据设备公司的 PC 业务长期亏损，自 1991 年以 来累计净亏损额近 60 亿美元，在人员上也过于臃肿。就在数据设备公司节节败退之际，它 把未来押在了一种叫 Alpha 的高品质的处理器上。为支付 Alpha 的研究和生产费用．数据设 备公司卖掉了许多最好的技术。 而在数据设备公司身上，康柏却看到了一个新未来。它的服务部门优秀，品牌响亮，而 其产品亦与康柏的产品具有较大的互补性。当康柏给出高于数据设备公司市值 20%的收购价 后，两公司达成了兼并协议。然而，兼并后的康柏却没有乘胜前进，在 PC 核心业务上，面 对戴尔直销模式的激烈竞争，康柏不得已仓促应战，推出了自己的直销方案，即客户可在网 上订购 PC，然后，公司会在一到两周内送货上门。但是，由于康柏现有的逻辑软件无法灵 活地处理批量订单，其生产送货的时间总比戴尔迟。更为糟糕的是，康柏并没有解决其销售 渠道中存在的矛盾。为了不冒犯其原有的销售伙伴，康柏采用了一种店铺与网上同时销售的 方式，但其店铺商品和网上商品步调不一、缺乏配套的销售策略，自然不能取得良好的销售 业绩。 在兼并后的公司内部，原来两个公司的工作环境与文化理念也迥然不同，康柏很清楚存
在这种文化差异，但却很少务力去消除它，从某种意义上讲，康柏完全低估了兼并数据设备 公同这样的大公可的复杂程度。 [案例分析] 从财务上看，康柏在此次兼并中无疑是一个赢家，但兼并能否实现康柏的主要目标，也 即是否能使康柏从C制造商转变为在广阔的计算机领域都能遥逐领先的领头羊，目前还要 拭口以特。 可以说，康柏的失败并丰由于其错误地选择了兼并战略所致。康柏实能兼并封，尽管处 于其辉煌时期，然面，整个心产业却正在衰落，这直接导致了康柏在兼并后的两年里无法 扭转其顺势。假如兼并在早几年进行，康柏根可能有一个成功的未来。 思考题： 1,你认为康柏此次兼并的时机这择得是否恰当？ 2。企业选择较理想的兼并对象和时机应注意哪些刊圈？ 3.康柏公司今后应如何发履？ 经具案例系列（四） 凯地校克豪华车市场分析案例 长期以来，美国汽车市场被三大汽车公司所鏊断（通用汽车公司占42%、福特汽车公 可占28%，克莱斯勒占11%)，其中通用的凯迪拉克则是“世界标准”，具有引领世界豪华 车潮流的地位.然而，到了80年代，时过境迁，美国三大汽车公可的市场份颜下降至67.8%， 而凯追拉克在豪序车市场的份额和声誉不仅面临着国内竟争者的挑战，而且还受到来白欧洲 及亚洲的党争者的威静。凯迪拉克车在市场上腹背受敌，它面临的问题有：产品是否定位在 合适的市场上？它的形象适合机迪拉克汽车购买者所追求的口账马？广告是香有效地到达 了目标市场并传递了适合的形象？本案例上篇用卡富的资料为依托描述了凯追拉克豪华车 在当时的市场状态，下篇从一个更新的角度树当时的市场进行了理性的分析。本文作者为专 业案例分析人员，文中所阐述的为个人观点。此案例是回顾式分析案例，由于案侧资料为原 文译文，准确性不算太高，但文中所运用的分析手法卸非常值得企业借鉴。请看本期倾迪拉 克豪华车市场分析案例。 一、市场环境 在整个50年代和①年代，能源充足且价格低毫。美国厂家以制造大体积大功率的汽车 取得了巨大的成功。在和年代，由于石油危机导政能源价格上涨，使得国外厂商生产的小 型省油的汽车获得了优劳。由于节油型汽车的大量涌入，美国国内汽车厂商的市场份额逐渐 下滑，从1957年的大钓96.5%下降到1973年的85%，1979年的77%，最后1987年降至 大钩只有68%。其中，大多数的进口来自现已成为世界头号汽车生产国的日本（包括丰田、 尼桑、本田等公可)。西欧国家也一直是美国汽车市场的主要供应者。像西德的大众、梅寒 德斯一奔驰、宝马。瑞典的沃尔沃、沙泊。精小的一些有法国的标致、雷诺，有时还有来白
在这种文化差异，但却很少努力去消除它。从某种意义上讲，康柏完全低估了兼并数据设备 公司这样的大公司的复杂程度。 [案例分析] 从财务上看，康柏在此次兼并中无疑是一个赢家，但兼并能否实现康柏的主要目标，也 即是否能使康柏从 PC 制造商转变为在广阔的计算机领域都能遥遥领先的领头羊，目前还要 拭目以待。 可以说，康柏的失败并非由于其错误地选择了兼并战略所致。康柏实施兼并时，尽管处 于其辉煌时期，然而，整个 PC 产业却正在衰落，这直接导致了康柏在兼并后的两年里无法 扭转其颓势。假如兼并在早几年进行，康柏很可能有一个成功的未来。 思考题： 1．你认为康柏此次兼并的时机选择得是否恰当？ 2．企业选择较理想的兼并对象和时机应注意哪些问题？ 3．康柏公司今后应如何发展? 经典案例系列（四） 凯迪拉克豪华车市场分析案例 长期以来，美国汽车市场被三大汽车公司所垄断（通用汽车公司占 42％、福特汽车公 司占 28％、克莱斯勒占 11％），其中通用的凯迪拉克则是“世界标准”，具有引领世界豪华 车潮流的地位。然而，到了 80 年代，时过境迁，美国三大汽车公司的市场份额下降至 67．8％， 而凯迪拉克在豪华车市场的份额和声誉不仅面临着国内竞争者的挑战，而且还受到来自欧洲 及亚洲的竞争者的威胁。凯迪拉克车在市场上腹背受敌，它面临的问题有：产品是否定位在 合适的市场上？它的形象适合凯迪拉克汽车购买者所追求的口味吗？广告是否有效地到达 了目标市场并传递了适合的形象？本案例上篇用丰富的资料为依托描述了凯迪拉克豪华车 在当时的市场状态，下篇从一个更新的角度对当时的市场进行了理性的分析。本文作者为专 业案例分析人员，文中所阐述的为个人观点。此案例是回顾式分析案例，由于案例资料为原 文译文，准确性不算太高，但文中所运用的分析手法却非常值得企业借鉴。请看本期凯迪拉 克豪华车市场分析案例。 一、市场环境 在整个 50 年代和 60 年代，能源充足且价格低廉，美国厂家以制造大体积大功率的汽车 取得了巨大的成功。在 70 年代，由于石油危机导致能源价格上涨，使得国外厂商生产的小 型省油的汽车获得了优势。由于节油型汽车的大量涌入，美国国内汽车厂商的市场份额逐渐 下滑，从 1957 年的大约 96．5％下降到 1973 年的 85％、1979 年的 77％，最后 1987 年降至 大约只有 68％。其中，大多数的进口来自现已成为世界头号汽车生产国的日本（包括丰田、 尼桑、本田等公司）。西欧国家也一直是美国汽车市场的主要供应者。像西德的大众、梅塞 德斯－奔驰、宝马，瑞典的沃尔沃、沙泊，稍小的一些有法国的标致、雷诺，有时还有来自
意大利的菲亚特，蓝西亚和阿尔法罗米欧。同时，在0年代，南斯拉夫和韩围也开始向美 国出口汽车。 在整个能源短缺时代及至0年代中期，日元对美元的利率有利于日本。因此它能以比 美国和欧洲月类产品更低的成本进行出口，而且日本制造商在生产小型、低能耗和高质量的 汽车方面也的确取得了巨大的成功，然而美国政府在通用，福特和克莱斯勒三大汽车公司的 压力下，对日本进口车的数量实行了“自动限额”（或称配额）法案。由于配额限制和8即 年代中后期的日元坚挺的影响，日本厂商无法得大量出口小型汽车并取得可观的利洞了，这 线因素使得日本人开始调参他们的产品组合略。转向出口利润较大、档次较高的汽车。 在日本厂商首先瞄准了小型节油车的时候，欧洲汽车制造商除大众以外，均已瞄准了一 个与其不同的细分市场。梅嘉德所一奔美、宜马、奥迪、沃尔沃等都在不同程度上脑准了高 档作市场： 韩国和南斯拉夫的厂商则猫准了低档车市场。由于日元对美元和其他货币的坚挺，他们 取代了日本面成为美国低档车市场上的主要出口商。美国三大汽车制造商对70年代中期石 油成本上升的反应是缩小车型并增加小型节油车的产量。因此，80年代的美国汽车普考较 以往的要小，并且经济。然面当石油价格在0年代中后期稳定之后，美国的生产者和消费 者又都分别开始制造和购买像以前那样的大型高功率汽车了。不过，这些汽车较0年代还 是要经济得多。汽作的销量与宏观经济状况直接相关，当失业率较低且经济前数看好时，销 量就会上升。如果油价预期会上升或不稳定，那么小型节能车的销量线会上升。在80年代 中期这样的高利率和经济停潜的年代，国内制造商为了制激销量，粉粉采取了现金折扣和有 吸引力的低息贷款《如美国汽车公司4个月期的利率为0)等促销排施。因而这时期顾客 购买的动机不仅是为了获得更为先进的车型，同时也是为了获得可观的销售优惠。 二，竟争市场 豪华车市场可以分成两个邻分，即传统型豪华车市场和功能型豪华车市场，美国主要生 产传统型车，而欧洲则主要生产功能型车。传统型车的典型代表有凯迪较克和林肯，其次还 有奥斯摩比尔、别克、水星和克莱斯勒。欧洲功能型豪华车的具型有：德国的梅率德斯一奔 随、宝马和奥迪，英国的劳斯莱斯和美洲虎，另外还有隋具的沙泊和沃尔沃等， 传统型豪华车力求对驾驶员的技能要求停到最低，他们在车内配备了豪华籽适如卧室的 设备，车开起米非常平稳，以至于水星的电视广告曾奇耀说，一名珠空匠坐在该车的后坐上 仍能在运行时一毫不整地打磨钻石.面功能型豪华车则致力于通过操纵和缓冲系统来向驾驶 者及时陆提供所需的溶面状况信息。在凯追拉克的历史中，一直有许多车型与它竟争。在 30年代，有帕凯、利箭、奥本和林育这样一些品牌。到60年代前期，这些品牌中的大多数 都已成为记忆，只剩下福特公司的林肯和克莱所勒公可的帝国（直到1985年）与之竞争这 一可规的市场。 国内竟争
意大利的菲亚特、蓝西亚和阿尔法罗米欧。同时，在 80 年代，南斯拉夫和韩国也开始向美 国出口汽车。 在整个能源短缺时代及至 80 年代中期，日元对美元的利率有利于日本，因此它能以比 美国和欧洲同类产品更低的成本进行出口，而且日本制造商在生产小型、低能耗和高质量的 汽车方面也的确取得了巨大的成功。然而美国政府在通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司的 压力下，对日本进口车的数量实行了“自动限额”（或称配额）法案。由于配额限制和 80 年代中后期的日元坚挺的影响，日本厂商无法再大量出口小型汽车并取得可观的利润了。这 些因素使得日本人开始调整他们的产品组合战略，转向出口利润较大、档次较高的汽车。 在日本厂商首先瞄准了小型节油车的时候，欧洲汽车制造商除大众以外，均已瞄准了一 个与其不同的细分市场。梅塞德斯－奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃等都在不同程度上瞄准了高 档车市场。 韩国和南斯拉夫的厂商则瞄准了低档车市场。由于日元对美元和其他货币的坚挺，他们 取代了日本而成为美国低档车市场上的主要出口商。美国三大汽车制造商对 70 年代中期石 油成本上升的反应是缩小车型并增加小型节油车的产量。因此，80 年代的美国汽车普遍较 以往的要小，并且经济。然而当石油价格在 80 年代中后期稳定之后，美国的生产者和消费 者又都分别开始制造和购买像以前那样的大型高功率汽车了。不过，这些汽车较 60 年代还 是要经济得多。汽车的销量与宏观经济状况直接相关。当失业率较低且经济前景看好时，销 量就会上升。如果油价预期会上升或不稳定，那么小型节能车的销量就会上升。在 80 年代 中期这样的高利率和经济停滞的年代，国内制造商为了刺激销量，纷纷采取了现金折扣和有 吸引力的低息贷款（如美国汽车公司 24 个月期的利率为 0）等促销措施。因而这时期顾客 购买的动机不仅是为了获得更为先进的车型，同时也是为了获得可观的销售优惠。 二、竞争市场 豪华车市场可以分成两个部分，即传统型豪华车市场和功能型豪华车市场。美国主要生 产传统型车，而欧洲则主要生产功能型车。传统型车的典型代表有凯迪拉克和林肯，其次还 有奥斯摩比尔、别克、水星和克莱斯勒。欧洲功能型豪华车的典型有：德国的梅塞德斯－奔 驰、宝马和奥迪，英国的劳斯莱斯和美洲虎，另外还有瑞典的沙泊和沃尔沃等。 传统型豪华车力求对驾驶员的技能要求降到最低。他们在车内配备了豪华舒适如卧室的 设备，车开起来非常平稳，以至于水星的电视广告曾夸耀说，一名珠宝匠坐在该车的后坐上 仍能在运行时一毫不差地打磨钻石。而功能型豪华车则致力于通过操纵和缓冲系统来向驾驶 者及时地提供所需的路面状况信息。在凯迪拉克的历史中，一直有许多车型与它竞争。在 30 年代，有帕凯、利箭、奥本和林肯这样一些品牌。到 60 年代前期，这些品牌中的大多数 都已成为记忆，只剩下福特公司的林肯和克莱斯勒公司的帝国（直到 1985 年）与之竞争这 一可观的市场。 国内竞争
在凯迪拉克策划它的市场战略时，福特公司的林骨也不甘落后。在1979年，林肯系列 中牌卡车型，尺寸增小到与凯迪拉克相同的大小。1982年，林肯又推出了大陆，以取代销 售不佳的维事螺。这两种车都是凯迪拉克系列中的塞推车的克争车型，并且都试图吸取事细 的各种优点，新的大陆型车甚至出鉴了塞维的设计风格，元其是那种“裙撑”式的车尾，1984 年林肯的战略开始转变。这一年它推出了马克七型。它不再采用唐车的度位，并重新日到 了双门的设计。它同时提供了两种款式：一种是基于设计者系列的传统车型，另一种是功能 车型1SC。马克七型采用了新开发的空气缓冲系统，这在美国其他车型中是见不到的.L5C 款采用了升级的运动型装备，比如款式坐椅和更为有力的空气缓冲系统，随后几年中，为了 增加LSC的功能性吸引力，又改进了转速器和高功率发动机。在1988年，林肯推出了大陆 型的全新设计，由于在马克七里LSC上出整了不少的东西，大陆型车现在好像急于冲出塞维 的模式，而不是像早期那样模伤。按照汽车业分新专家看法，林肯的新款大陆型车售价在 30000美元以下，并且显示了美国汽车制迹商能够株合两个大陆（欧洲和北美）的设计魅力 于一体。车身和内部设置带有明显的欧洲风格，而大小和舒适性又是明显的美国式，尽管它 能采用更为强劲的发动机，大陆型车的推出标志着福特公司己经成为功逢型豪华车市场上真 正的挑战者。 国外克争对手—一此洲 在凯迪拉克度过60年代到阳年代时，款洲的豪华车也出现在市场上，英国的劳斯莱斯 一直以其高昂的价格和精政的手工工艺代表了豪华车的最高水准，因而它并非凯迪拉克的竞 争者。德国的梅事德斯一奔驰是另外一种类型的豪华车。如果说凯迪拉克给人的感觉如月卧 室一眼。那么奔抛车就像一个功修齐全的书房，奔驰的目标不是把人们包在款编绵的性城之 中，或是让驾驶者感觉平稳如水，而是通过合理的座位设计使驾驶更舒适并提供飞快的速度。 今天的梅塞德斯可以追湖到1885年的德国曼海料。当时凯尔？弗里德里希？莱茨制造了 世界上第一辆汽车。当他人爱明并取得了汽油发动机的专利后，莱茨把它用于制造载人的汽 车， 从一开始，梅誉德斯一奔驰就致力于研制耐用的汽车。公可的全部产品都定位于功能型 豪华车市场上的不同价位。普通型的售价仅为30980美元的190一2.5型车可以与项级的 售价高达7980美元的560一SC型车共用零配件。这也使得奔驰公司能将精力集中于一个 细分市场。月时，弃地公司也是世界上最大的重型卡车制造商。 在0年代和阳年代的交替之际，其他一些欧洲厂商也开始向功能型豪华车市场进军。 西德的宝马公可由主要出口双门旅行车转向与奔驰公司类拟的车型。宝马的战略与奔驰不 同，它更加避合运动导向的功能型章华车期买者。 宝马产品系列开始有小型的2门和4门的3系列。中型的4门5系列。以及大型的4 门7系列、2门8系列。在过去的几年，宝马公司通过推出上面提到的4门3系列作型扩大 了产品线.1987年宝马全新的7系列包括1986年7351型的替代车型和为1988年设计的全
在凯迪拉克策划它的市场战略时，福特公司的林肯也不甘落后。在 1979 年，林肯系列 中唐卡车型，尺寸缩小到与凯迪拉克相同的大小。1982 年，林肯又推出了大陆，以取代销 售不佳的维塞娜。这两种车都是凯迪拉克系列中的塞维车的竞争车型，并且都试图吸取塞维 的各种优点。新的大陆型车甚至借鉴了塞维的设计风格，尤其是那种“裙撑”式的车尾。1984 年林肯的战略开始转变。这一年它推出了马克七型。它不再采用唐卡车的底盘，并重新回到 了双门的设计。它同时提供了两种款式：一种是基于设计者系列的传统车型，另一种是功能 车型 LSC。马克七型采用了新开发的空气缓冲系统，这在美国其他车型中是见不到的。LSC 款采用了升级的运动型装备，比如欧式坐椅和更为有力的空气缓冲系统。随后几年中，为了 增加 LSC 的功能性吸引力，又改进了转速器和高功率发动机。在 1988 年，林肯推出了大陆 型的全新设计。由于在马克七型 LSC 上借鉴了不少的东西，大陆型车现在好像急于冲出塞维 的模式，而不是像早期那样模仿。按照汽车业分析专家看法，林肯的新款大陆型车售价在 30000 美元以下，并且显示了美国汽车制造商能够糅合两个大陆（欧洲和北美）的设计魅力 于一体。车身和内部设置带有明显的欧洲风格，而大小和舒适性又是明显的美国式，尽管它 能采用更为强劲的发动机。大陆型车的推出标志着福特公司已经成为功能型豪华车市场上真 正的挑战者。 国外竞争对手——欧洲 在凯迪拉克度过 60 年代到 70 年代时，欧洲的豪华车也出现在市场上，英国的劳斯莱斯 一直以其高昂的价格和精致的手工工艺代表了豪华车的最高水准，因而它并非凯迪拉克的竞 争者。德国的梅塞德斯－奔驰是另外一种类型的豪华车。如果说凯迪拉克给人的感觉如同卧 室一般，那么奔驰车就像一个功能齐全的书房。奔驰的目标不是把人们包在软绵绵的丝绒之 中，或是让驾驶者感觉平稳如水，而是通过合理的座位设计使驾驶更舒适并提供飞快的速度。 今天的梅塞德斯可以追溯到 1885 年的德国曼海姆。当时凯尔?弗里德里希?莱茨制造了 世界上第一辆汽车。当他人发明并取得了汽油发动机的专利后，莱茨把它用于制造载人的汽 车。 从一开始，梅塞德斯－奔驰就致力于研制耐用的汽车。公司的全部产品都定位于功能型 豪华车市场上的不同价位。普通型的售价仅为 30980 美元的 190－D2．5 型车可以与顶级的 售价高达 79840 美元的 560－SEC 型车共用零配件。这也使得奔驰公司能将精力集中于一个 细分市场。同时，奔驰公司也是世界上最大的重型卡车制造商。 在 70 年代和 80 年代的交替之际，其他一些欧洲厂商也开始向功能型豪华车市场进军。 西德的宝马公司由主要出口双门旅行车转向与奔驰公司类似的车型。宝马的战略与奔驰不 同，它更加迎合运动导向的功能型豪华车购买者。 宝马产品系列开始有小型的 2 门和 4 门的 3 系列，中型的 4 门 5 系列，以及大型的 4 门 7 系列、2 门 6 系列。在过去的几年，宝马公司通过推出上面提到的 4 门 3 系列车型扩大 了产品线。1987 年宝马全新的 7 系列包括 1986 年 735i 型的替代车型和为 1988 年设计的全
新的750L型。750L型车是宝马公司在美国所出售的最大，最贵的车，每辆售价70000美 元。701L与精次一些的7351型不同的是它4,5英寸的轴距，以及发动机罩和散热挡儒。 更显著的是它的12缸发动机.750L型要比7351型贵13000美元，而且是量界上嚯一的12 缸5座轿车， 随着功能型豪华车市场的不斯增长，许多人都认为弃堕将为章华车市场上的最终胜利 者。（不过，它最近受到了宝马的挑战）当车主被问到对所购车的制造商及分萌商的服务的 满意程度时，奔抛的车主给出的评价要高于凯追拉克的车主给出的保价。奔驰公司的产品线 与宝马公司较类似，其190级与宝马的3系列，300级与宝马的5系列，5级与家马的7系 列在体积上都是一样的。奔驰公同还生产多种两门小汽车和散篷车。1987年，奔抛和宝马 在美国的销售总和为178000辆。超过凯迪拉克销量的一半。 在豪华车市场上居第3位是德国厂商奥迪，奥迪主要凭借其车身允洁的S000系列(48057 辆)在1985年达到了7000多辆的最高销售纪录。5000系列的车身与中型的奔美和宝马一 样大，但价格要低。然周在196年，由干传媒报道5000系列装备的自动传动装置有时会自 动如速，结果销售开始下滑。到1987年，销量比前两年下降了44.2% 196年，为了重建奥塘在豪华车市场上的形象，公可推出了全新的000系列背代车型， 名移为80系列。198的年，奥迪5000系列重新出场，但名称核改为奥迪100和奥迪200.100 型和200型在外形上与5000系列没有差别。但内部结构进行了重新设计，而且其装备的引 擎体现了新技术的发展，这也是与旧式5000系列不同的。 国外竟争对手一一日本 80年代中后期石油价格一直较为稳定，结果许多厂商又开始生产各种功率爱大宽散舒 适的大型车，此外，80年代后期美元对其他西方贷币如马克和日元相对腹软，使得从西德 或日本进口的贤物变得品贵。为了铁得能接受的利洞，许多出口商提高了价格。厂商价格的 上升往往也伴随着汽车档次和质量的提高。 80年代末日元的坚展使得日本人失去了低成本的优势。日本人不再能像前些年都样制 适出价格低裹，能与韩国、南斯拉夫和美国国内厂家相克争的车型。由于难以获得期望的利 洞，日本人开发了许多结构紧凑读、尺寸适中的车里。这类车包括本田的雅闹，丰田的凯米和 克莱西达，以及尼桑的马克西马， 看到德国车在价格和形象上的同步上升，本田公司注意到了这样一个机会：以传统型国 内轿车的价格提供威式功脆型轿车。爱曲拉把重点成在分销服务上，结果分销服务和产品顺 量一起在1988年J.D.强力消费者满意指数排名中列第一。爱曲拉，以及一些随后推出的 车型，如丰国的凌志和尼桑的无限，试图速合那些以前买了廉价进口车，但现在塑买档次提 高问时又保留了原有进口车优点的车型的消费者。这类车型算包括中型的传奇。传奇车型配 备了四轮世式制动、空气循环系统、强力门镇、电动窗和收成机。像欧洲功能型车一样，爱 曲校也强调操作方便和行鞋平稳，为此，传奇装备了有高级著车性能的V一6引聚，还配置
新的 750iL 型。750iL 型车是宝马公司在美国所出售的最大、最贵的车，每辆售价 70000 美 元。750iL 与稍次一些的 735i 型不同的是它 4．5 英寸的轴距，以及发动机罩和散热挡栅。 更显著的是它的 12 缸发动机。750iL 型要比 735i 型贵 13000 美元，而且是世界上唯一的 12 缸 5 座轿车。 随着功能型豪华车市场的不断增长，许多人都认为奔驰将为豪华车市场上的最终胜利 者。（不过，它最近受到了宝马的挑战）当车主被问到对所购车的制造商及分销商的服务的 满意程度时，奔驰的车主给出的评价要高于凯迪拉克的车主给出的评价。奔驰公司的产品线 与宝马公司较类似，其 190 级与宝马的 3 系列，300 级与宝马的 5 系列，S 级与宝马的 7 系 列在体积上都是一样的。奔驰公司还生产多种两门小汽车和敞篷车。1987 年，奔驰和宝马 在美国的销售总和为 178000 辆，超过凯迪拉克销量的一半。 在豪华车市场上居第3位是德国厂商奥迪，奥迪主要凭借其车身光洁的5000系列（48057 辆）在 1985 年达到了 74000 多辆的最高销售纪录。5000 系列的车身与中型的奔驰和宝马一 样大，但价格要低。然而在 1986 年，由于传媒报道 5000 系列装备的自动传动装置有时会自 动加速，结果销售开始下滑。到 1987 年，销量比前两年下降了 44．2％。 1986 年，为了重建奥迪在豪华车市场上的形象，公司推出了全新的 4000 系列替代车型， 名称为 80 系列。1989 年，奥迪 5000 系列重新出场，但名称被改为奥迪 100 和奥迪 200。100 型和 200 型在外形上与 5000 系列没有差别，但内部结构进行了重新设计，而且其装备的引 擎体现了新技术的发展，这也是与旧式 5000 系列不同的。 国外竞争对手——日本 80 年代中后期石油价格一直较为稳定，结果许多厂商又开始生产各种功率强大宽敞舒 适的大型车。此外，80 年代后期美元对其他西方货币如马克和日元相对疲软，使得从西德 或日本进口的货物变得昂贵。为了获得能接受的利润，许多出口商提高了价格。厂商价格的 上升往往也伴随着汽车档次和质量的提高。 80 年代末日元的坚挺使得日本人失去了低成本的优势。日本人不再能像前些年那样制 造出价格低廉，能与韩国、南斯拉夫和美国国内厂家相竞争的车型。由于难以获得期望的利 润，日本人开发了许多结构紧凑、尺寸适中的车型。这类车包括本田的雅阁、丰田的凯米和 克莱西达，以及尼桑的马克西马。 看到德国车在价格和形象上的同步上升，本田公司注意到了这样一个机会：以传统型国 内轿车的价格提供欧式功能型轿车。爱曲拉把重点放在分销服务上，结果分销服务和产品质 量一起在 1988 年 J．D．强力消费者满意指数排名中列第一。爱曲拉，以及一些随后推出的 车型，如丰田的凌志和尼桑的无限，试图迎合那些以前买了廉价进口车，但现在想买档次提 高同时又保留了原有进口车优点的车型的消费者。这类车型就包括中型的传奇。传奇车型配 备了四轮盘式制动、空气循环系统、强力门锁、电动窗和收放机。像欧洲功能型车一样，爱 曲拉也强调操作方便和行驶平稳，为此，传奇装备了有高级赛车性能的 V－6 引擎，还配置
在本田其他车型中没有的缓冲装置。关于爱曲拉传奇型车，汽车分析家马瑞安？科勒说： “在不到三年的时间里，本田公司的爱由拉的市场份额将突破10万辆大关，这意珠着在这 一市场上它将比欧洲的每一品牌都好卖。”梅塞德斯一奔驰公司在美国的市场主管汉斯？乔丹 说：“爱曲拉是2.5万美元到3万美元的各类车的真正敌手.” 就在爱由拉不斯扩展时，在美国汽车市场上，丰田和尼桑也力争占据一席之地。也们分 别推出了凌志和无限。凌志是丰田在1990年推出的。根据（汽车杂志）介留，凌志S400 型是“车身魔大，车内宽酸、风格古朴”的四门轿车，看起来摆合了宝马和奔驰的设计风格， 又带有凯油拉克蛋形老爷车的挡量，还有底特律风格的木制内缘和策皮车内装饰。它采用流 线型的设计，4公升的汽缸容机、4个凸轮、250马力的V一8型发动机推动车体以高速行驶。 这就足以让奔德、宝马和美洲虎的设计者努力工作十多年了： 思考题： 1,分析凯迪拉克的市场营销宏观环境及要素？ 2、分析凯迪拉克的市场营销微观环境及要素，你认为案例中还应该该及哪些要素？ 经具案例系列《五) 短信市场分析案例 短信不仅给中国移动替米了丰厚的利阁，而且还载活了复复可危的互联网产业，从000 年11月中国移动正式裤出移动梦网以米，短信发送数量以不可思议速度激增，在2001年中， 用户共发送短信159亿条。此数字在2002年更是翻了5倍，达到800亿条。中国移动在复 信这一新业务上直接铁得了近百亿元收入。 更重要的是，一直为盈利所困扰的大型联网网站也通过与中国移动的分成首次实现了 置利的梦塑，因为短信服务，年收入上亿元人民币网站有5家，年收入超过6000万元人民 币的也达到了15家。 短信成功的实质是一个运营核式的胜利。在学习日本I0配的成功经验之上，中国移 动通过利益分成紧紧地将SP(内容提供商团结在一起，形成了一个完整的包括电信运背商， 内容提供商、系统和终璃设备提供育、用户的产业链，并担负着联系各方、协调整个链条正 常运转的最关健责任。中国移动通过这个由运营商主导能行的一种公平的互惠互利商业核 式，让各个环节的参与者都真切地感觉到了可企及的利益，面通过榜样的力量更是吸引到了 越来越多的公司和个人参与，目前与中国移动签约合作的内容提供商超过0家，实现了真 正各方共赢， 短信奇造仍将推线，这不仪表现在基于技术发展的顺量上而且还表见在基于市场的发送 数量上。目前，多煤体短信已经进入人们的视战，包含图片、声音、视颠剪朝等在内的高质 量多媒体信息可以通过手机上简单操作轻松地实现共享和交流，5即们完全可以利用新技术 开发出更多可以卡富用户视野的应用，如高质量的游戏等。而在发送的数量上，中国的短信 也远远没有到头，思据国外著名电信运重商沃达丰的经验，现阶受以短信为主内无线数据业
在本田其他车型中没有的缓冲装置。关于爱曲拉传奇型车，汽车分析家马瑞安?N?科勒说： “在不到三年的时间里，本田公司的爱曲拉的市场份额将突破 10 万辆大关，这意味着在这 一市场上它将比欧洲的每一品牌都好卖。”梅塞德斯－奔驰公司在美国的市场主管汉斯?乔丹 说：“爱曲拉是 2．5 万美元到 3 万美元的各类车的真正敌手。” 就在爱曲拉不断扩展时，在美国汽车市场上，丰田和尼桑也力争占据一席之地。他们分 别推出了凌志和无限。凌志是丰田在 1990 年推出的。根据《汽车杂志》介绍，凌志 LS400 型是“车身庞大、车内宽敞、风格古朴”的四门轿车，看起来糅合了宝马和奔驰的设计风格， 又带有凯迪拉克蛋形老爷车的挡栅，还有底特律风格的木制内缘和皱皮车内装饰。它采用流 线型的设计，4 公升的汽缸容积、4 个凸轮、250 马力的 V－8 型发动机推动车体以高速行驶。 这就足以让奔驰、宝马和美洲虎的设计者努力工作十多年了。 思考题： 1、分析凯迪拉克的市场营销宏观环境及要素？ 2、分析凯迪拉克的市场营销微观环境及要素，你认为案例中还应该涉及哪些要素？ 经典案例系列（五） 短信市场分析案例 短信不仅给中国移动带来了丰厚的利润，而且还救活了岌岌可危的互联网产业。从 2000 年 11 月中国移动正式推出移动梦网以来，短信发送数量以不可思议速度激增，在 2001 年中， 用户共发送短信 159 亿条，此数字在 2002 年更是翻了 5 倍，达到 800 亿条，中国移动在短 信这一新业务上直接获得了近百亿元收入。 更重要的是，一直为盈利所困扰的大型互联网网站也通过与中国移动的分成首次实现了 盈利的梦想，因为短信服务，年收入上亿元人民币网站有 5 家，年收入超过 6000 万元人民 币的也达到了 15 家。 短信成功的实质是一个运营模式的胜利。在学习日本 I-MODE 的成功经验之上，中国移 动通过利益分成紧紧地将 SP(内容提供商)团结在一起，形成了一个完整的包括电信运营商、 内容提供商、系统和终端设备提供商、用户的产业链，并担负着联系各方、协调整个链条正 常运转的最关键责任。中国移动通过这个由运营商主导施行的一种公平的互惠互利商业模 式，让各个环节的参与者都真切地感觉到了可企及的利益，而通过榜样的力量更是吸引到了 越来越多的公司和个人参与，目前与中国移动签约合作的内容提供商超过 400 家，实现了真 正各方共赢。 短信奇迹仍将继续，这不仅表现在基于技术发展的质量上而且还表现在基于市场的发送 数量上。目前，多媒体短信已经进入人们的视线，包含图片、声音、视频剪辑等在内的高质 量多媒体信息可以通过手机上简单操作轻松地实现共享和交流，SP 们完全可以利用新技术 开发出更多可以丰富用户视野的应用，如高质量的游戏等。而在发送的数量上，中国的短信 也远远没有到头，根据国外著名电信运营商沃达丰的经验，现阶段以短信为主内无线数据业