价格策略 经典案例系列《一) 沃尔玛一世界商业零售业发展的奇迹 沃尔玛公司是由萨奶？沃尔顿创立的，1945年他在美国的一个小慎开设了第一家杂资 店，192年正式启用沃尔玛的企业名称，19？0年沃尔玛公司服票在组约证券交易所挂牌上 市，经过0多年的音斗，成为全球最大的零售业王国。2000年《财富)杂志全球500强排 行榜上排名第二位， 沃尔玛的发展可分为三个阶段：1945年一1962年，创业阶段：1962年一1993年，发展 阶段：1993年一至今，为实现全球的市场战略打下基础。上世妃90年代初，它开始向国外 进军，从1993年进入加拿大后，己经在世界各地开设了1千家连顿店。业务迅速发展，1994 年进入美国《财富》杂志世界500强排名第12位，1996年透入第11位，19g所年进入第18 位，1996年进入第4位，1999年进入第2位，· 现在，沃尔玛在全球范内的店家已经超过000家，据统计截至2001年4月，沃尔玛 在美国有传统连领店1702家、超市952家，“山姆俱乐都”商店479家，“街区市场”桑 货店0家，另外在其他国家还有10网家莲领店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。 沃尔玛目前拥有114万员工，2000年睛售额达到200亿美元，相当于我国消费品零售总额 的三分之一，而且增长劳头还很强劲。如1997年、19的8年，1999年、2000年的销售额增 长率分别为12%、17%、20%和20%，几平没人能撼动它那滚雪球蚁的增长势头。 沃尔玛成功的一个重要原因，就是推行了“低价销售，保证满意”的经营理念。走进沃 尔玛的大门，映入眼帝的首先是“天天平价，始锋如一”的标语，就连沃尔玛的购物极上印 的也是这句话。 分析 沃尔丹的天天平价一般的刚价让利有着本质的区别，它是把低价销售作为一种长期的营 销手段。经特每一种商品要比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中成本 控制专家，它最终将成本降至最低。真正做到天天平价。其创始人山姆？沃尔领经验老到之 处就在于，他当年立下一条规矩：将一般性管理费用严格控制在情售额的2⅓之内，并且至 今仍不逾矩，这是银不容号做到的事。譬如。沃尔玛1996年至199阳年销售量增加了78%， 闻库存量仅增如了24%。 “保证端意”是在沃尔玛商店中是挂最多的标语之一，这是沃尔玛对顾客作出的承诺。 沃尔玛的经营哲学认为顾客水运第一，商店需要不斯地了解顺客的需要，设身处地为顾客着 想，最大限度地为顾客提供方便。沃尔玛公司把为顾客提供超一流的服务，摆在和“天天平 价“同等重要的战略高度。沃尔玛的员工给顾客下的是训练有素、热心助人的形象，他门 正视质客，向10英尺范围内的顾客致意。走透沃尔玛，营业人员会满面笑容地出现在你面
价格策略 经典案例系列（一） 沃尔玛——世界商业零售业发展的奇迹 沃尔玛公司是由萨姆?沃尔顿创立的，1945 年他在美国的一个小镇开设了第一家杂货 店，1962 年正式启用沃尔玛的企业名称，1970 年沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上 市，经过 40 多年的奋斗，成为全球最大的零售业王国，2000 年《财富》杂志全球 500 强排 行榜上排名第二位。 沃尔玛的发展可分为三个阶段：1945 年～1962 年，创业阶段；1962 年～1993 年，发展 阶段；1993 年～至今，为实现全球的市场战略打下基础。上世纪 90 年代初，它开始向国外 进军，从 1993 年进入加拿大后，已经在世界各地开设了 1 千家连锁店，业务迅速发展。1994 年进入美国《财富》杂志世界 500 强排名第 12 位，1996 年进入第 11 位，1997 年进入第 18 位，1998 年进入第 4 位，1999 年进入第 2 位，。 现在，沃尔玛在全球范围内的店家已经超过 4000 家，据统计截至 2001 年 4 月，沃尔玛 在美国有传统连锁店 1702 家、超市 952 家、“山姆俱乐部”商店 479 家，“街区市场”杂 货店 20 家，另外在其他国家还有 1088 家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。 沃尔玛目前拥有 114 万员工，2000 年销售额达到 2000 亿美元，相当于我国消费品零售总额 的三分之一，而且增长势头还很强劲。如 1997 年、1998 年、1999 年、2000 年的销售额增 长率分别为 12％、17％、20％和 20％，几乎没人能撼动它那滚雪球似的增长势头。 沃尔玛成功的一个重要原因，就是推行了“低价销售，保证满意”的经营理念。走进沃 尔玛的大门，映入眼帘的首先是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印 的也是这句话。 分析： 沃尔玛的天天平价一般的削价让利有着本质的区别，它是把低价销售作为一种长期的营 销手段，坚持每一种商品要比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中成本 控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。其创始人山姆?沃尔顿经验老到之 处就在于，他当年立下一条规矩：将一般性管理费用严格控制在销售额的 2％之内，并且至 今仍不逾矩，这是很不容易做到的事。譬如，沃尔玛 1996 年至 1999 年销售量增加了 78％， 而库存量仅增加了 24％。 “保证满意”是在沃尔玛商店中悬挂最多的标语之一，这是沃尔玛对顾客作出的承诺。 沃尔玛的经营哲学认为顾客永远第一，商店需要不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着 想，最大限度地为顾客提供方便。沃尔玛公司把为顾客提供超一流的服务，摆在和“天天平 价”同等重要的战略高度。沃尔玛的员工给顾客留下的是训练有素、热心助人的形象，他们 正视顾客，向 10 英尺范围内的顾客致意。走进沃尔玛，营业人员会满面笑容地出现在你面
前，他们熟知所在部门的各类商品，并向顾客指明商品的具体位置。他门还帮助顺客把蚊重 的物品送到车前，并对顺客的光临表示感谢，沃尔玛宣称：“我们争取做到每件商品都保证 让你满意。如果不满意，可以一个月内退货，井拿目全部货款。”沃尔玛之所以能够这样做， 不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购当地的名牌优质产品，商品质量的保证，更重 要的是它认为，重新夺国一个顺客所耗费成本，比保持现有顺客要多5籍，因此，沃尔玛宁 可要目一件不满意的商品，面不愿失去一位不满意的顾客。为了满足顾客的需求，沃尔玛不 斯推出新的服务方式和服务项目，如山鳄会员店，超级购物”场、一站式购物，免费停车， 免费送货等等，最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚： 沃尔玛成功还与高水平的管理、多元化的商业业态、现代化信息手段、以人为本的企业 文化等有常切关系 经具案例系列《二) 笔记本新老品牌上马：偷格战一触即发 近日有煤体报道称，G进入中国笔记本市场的战略部署日前已经完成，4款1G笔记本 电脑新品即将在下月中句登陆中国市场。 事实上，国内笔记本市场的新进入企业，已不止G一家。有消息移，韩国现代电子将 于4月上卸在国内推出一系列笔记本产品。而3月中甸和上甸。主板厂商微屋、显示设备厂 商优深己分别在国内推出了各自的笔记本产品。 为什么进入 今年以前，LG在围内市场一直专注于其所熟悉的家电，通讯、显示等领城，微星、优 派则分别是主板和显示设条市场占据不少份额的主要品牌。按理说，他们已有因有领域的成 功，为什么还要进入克争已经异常激烈的国内笔记本市场？面若从去年下华年算起，更有长 就、夏新、技嘉、邦甲等多家金业或重返、成全新进入笔记本市场。那么，这又是什么原因 使这些企业不约而同的下定决心涉足笔记本市场呢？ 近日，有业内人士认为，LG电子进军中国潘烈的笔记本市场，是其新总裁孙晋邦升级 1G在中国的本土化策略之一。然而，本土化似乎不具有共性，或者说。并季壑使厂商进入 深层因素。在商言商，商人趋利。下面这组数据，或许整真正说明厂商加速进入笔记本市场 的根由原因 据少C的一项预测表明，未来5年，中国内地笔记本电脑市场将以每年30%以上的速度 增长。与此同时，笔记本电睛也在逐步吞常台式℃的市场份额，不论是横向还是纵白市场： 200叫年的笔记本电脑市场前景将非常乐观。计世资讯的另一项调查数据也显示，20吗年上 半年国内笔记本电酵销售量比2002年同期增长了43%，销售额比202年同期增长了39.1% 而且我国笔记本电精占℃市场的比例仅为8邵，远低于2别的全球平均水平，市场帽长空间 非常大
前，他们熟知所在部门的各类商品，并向顾客指明商品的具体位置。他们还帮助顾客把较重 的物品送到车前，并对顾客的光临表示感谢。沃尔玛宣称：“我们争取做到每件商品都保证 让你满意。如果不满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以能够这样做， 不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购当地的名牌优质产品，商品质量的保证，更重 要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费成本，比保持现有顾客要多 5 倍。因此，沃尔玛宁 可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。为了满足顾客的需求，沃尔玛不 断推出新的服务方式和服务项目，如山姆会员店、超级购物广场、一站式购物、免费停车、 免费送货等等，最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚。 沃尔玛成功还与高水平的管理、多元化的商业业态、现代化信息手段、以人为本的企业 文化等有密切关系。 经典案例系列（二） 笔记本新老品牌上马：价格战一触即发 近日有媒体报道称，LG 进入中国笔记本市场的战略部署日前已经完成，4 款 LG 笔记本 电脑新品即将在下月中旬登陆中国市场。 事实上，国内笔记本市场的新进入企业，已不止 LG 一家。有消息称，韩国现代电子将 于 4 月上旬在国内推出一系列笔记本产品。而 3 月中旬和上旬，主板厂商微星、显示设备厂 商优派已分别在国内推出了各自的笔记本产品。 为什么进入？ 今年以前，LG 在国内市场一直专注于其所熟悉的家电、通讯、显示等领域，微星、优 派则分别是主板和显示设备市场占据不少份额的主要品牌。按理说，他们已有固有领域的成 功，为什么还要进入竞争已经异常激烈的国内笔记本市场？而若从去年下半年算起，更有长 城、夏新、技嘉、邦甲等多家企业或重返、或全新进入笔记本市场。那么，这又是什么原因 使这些企业不约而同的下定决心涉足笔记本市场呢？ 近日，有业内人士认为，LG 电子进军中国激烈的笔记本市场，是其新总裁孙晋邦升级 LG 在中国的本土化策略之一。然而，本土化似乎不具有共性，或者说，并非驱使厂商进入 深层因素。在商言商，商人趋利。下面这组数据，或许能真正说明厂商加速进入笔记本市场 的根由原因。 据 IDC 的一项预测表明，未来 5 年，中国内地笔记本电脑市场将以每年 30%以上的速度 增长。与此同时，笔记本电脑也在逐步吞噬台式 PC 的市场份额，不论是横向还是纵向市场， 2004 年的笔记本电脑市场前景将非常乐观。计世资讯的另一项调查数据也显示，2003 年上 半年国内笔记本电脑销售量比 2002 年同期增长了 43%，销售额比 2002 年同期增长了 39.1%。 而且我国笔记本电脑占 PC 市场的比例仅为 8%，远低于 25%的全球平均水平，市场增长空间 非常大
结合上述数据，再看1G的固有领域家电、通讯，屈然其发展都不情，但行业已经到了 非常成熟的地步，接连不断的竞争已使参个行业的利润不断辑水，而且，通讯和家电一样， 己经开始出现本土厂商逐渐占据市场上峰的迹象，如彩电一样，绝大部分的消费者对价康的 国资表现出更大的购买顿向。而再看未来，3就脸合的趋势是注定的，一直没有正式涉足T 终端产品的LG,在3℃时代到来前加紧补上这块顿版，他能看出G对未来市场的昭昭野心。 和LG不同的是，刚刚进入笔记本领线的零都件厂商技嘉、微星、优派，以及宣布即将 进入的韩国现代等企业，则是要通过涉足笔记本市场实现从零部件厂商向终端产品厂自升缓 的战略部署。而这个升领的背景侧同样是因为：先前他们的主要获利巾场DY领域己经在整 个℃销售滑坡的局势下，不断显现出需求饱和，整载菱缩、增长缓慢其至是负增长的走向。 这个时候，增长空同异常之大的笔记本市场，正巧充当了这些零部件厂商业务转型路上的另 一扇利洞之门。 将改变什么1 价格战一触即发 经过了2003年迅驰新技术挑起的新旧晶价格之争后，2004年新一轮的价格战必将随着 这些新军的进入，很快上演。并更为白热化和持续化， 在微星正式推出笔记本产品不久，我们看到了这样一条消息，大概是说其“第一批走入 市场的300台产品已被经销商瓜分完毕”。显然我们无从得知这批产品在终端市场的销售真 相，但价格再一次印证了对分销商和终端的吸引力，相关介翎称，微星首批产品Averte©c3200 笔记本电脑在搭配WMth1anXP-2000+处理器、256内存的情况下，标价仅为9999元，而 且加一元可获得价值2300元左右的素尼数码相机。介绍称，这与当前巾场上某品牌主裤的 搭配AMDAth1onXP-1800-处理器，128W内存，外形相同的产品差价多达1500元： 从营销策略的角度看，一家企业快速进入一个新衡城的常规做法大政有制迹新概念、推 广具有技术革命性的新产品、利用低价策略快速提高销售等。而其中，价格策略可谓是没有 任何门燃和难度可言的，只要成本控制得当、厂家愿意把赋得利益中的一大部分让利给分的 商，这样，低价就因调动了经销商和消贵者两方面的积极性，往往能骑保新进入者快速立足， 三经奥案例系列（三） 面纵观笔记本市场现状，大到戴尔、惠替，小到神舟、邦甲，很大一部分企业都善用价 格争孝份额、竟争市场。我们不难想象的是，新军急于立足而在价格上假文章，老将为维护 自身利监，挤兑新品伸，价格竞争更将金流愈烈。 尽管如此，但以低价单执市场的做法注定是暂时的，市场发展的规律修然使符合不村购 买水平的产品价格优势，从当前这种竟争要素转向厂商参与市场的基础要素之一。在这种情 况下，同质又同价的笔记本电脑市场。就必将霸着复合型的细分之路不斯发展。 卖点过来越多
结合上述数据，再看 LG 的固有领域家电、通讯，虽然其发展都不错，但行业已经到了 非常成熟的地步，接连不断的竞争已使整个行业的利润不断缩水，而且，通讯和家电一样， 已经开始出现本土厂商逐渐占据市场上峰的迹象，如彩电一样，绝大部分的消费者对价廉的 国货表现出更大的购买倾向。而再看未来，3C 融合的趋势是注定的，一直没有正式涉足 IT 终端产品的 LG，在 3C 时代到来前加紧补上这块短板，也能看出 LG 对未来市场的昭昭野心。 和 LG 不同的是，刚刚进入笔记本领域的零部件厂商技嘉、微星、优派，以及宣布即将 进入的韩国现代等企业，则是要通过涉足笔记本市场实现从零部件厂商向终端产品厂商升级 的战略部署。而这个升级的背景则同样是因为，先前他们的主要获利市场 DIY 领域已经在整 个 PC 销售滑坡的局势下，不断呈现出需求饱和、疲软萎缩、增长缓慢甚至是负增长的走向。 这个时候，增长空间异常之大的笔记本市场，正巧充当了这些零部件厂商业务转型路上的另 一扇利润之门。 将改变什么？ 价格战一触即发 经过了 2003 年迅驰新技术挑起的新旧品价格之争后，2004 年新一轮的价格战必将随着 这些新军的进入，很快上演，并更为白热化和持续化。 在微星正式推出笔记本产品不久，我们看到了这样一条消息，大概是说其“第一批走入 市场的 300 台产品已被经销商瓜分完毕”。虽然我们无从得知这批产品在终端市场的销售真 相，但价格再一次印证了对分销商和终端的吸引力。相关介绍称，微星首批产品 Avertec3200 笔记本电脑在搭配 AMDAthlonXP-M2000+处理器、256M 内存的情况下，标价仅为 9999 元，而 且加一元可获得价值 2300 元左右的索尼数码相机。介绍称，这与当前市场上某品牌主推的 搭配 AMDAthlonXP-M1800+处理器、128M 内存、外形相同的产品差价多达 1500 元。 从营销策略的角度看，一家企业快速进入一个新领域的常规做法大致有制造新概念、推 广具有技术革命性的新产品、利用低价策略快速提高销售等。而其中，价格策略可谓是没有 任何门槛和难度可言的，只要成本控制得当、厂家愿意把既得利益中的一大部分让利给分销 商，这样，低价就因调动了经销商和消费者两方面的积极性，往往能确保新进入者快速立足。 5 经典案例系列（三） 而纵观笔记本市场现状，大到戴尔、惠普，小到神舟、邦甲，很大一部分企业都善用价 格争夺份额、竞争市场。我们不难想象的是，新军急于立足而在价格上做文章，老将为维护 自身利益、挤兑新品牌，价格竞争更将愈演愈烈。 尽管如此，但以低价雄执市场的做法注定是暂时的。市场发展的规律必然使符合不同购 买水平的产品价格优势，从当前这种竞争要素转向厂商参与市场的基础要素之一。在这种情 况下，同质又同价的笔记本电脑市场，就必将朝着复合型的细分之路不断发展。 卖点越来越多
作为细分市场的直接表现，笔记本产品在新卖点，新概念上的差异化竟争也很可能随着 这些新军的进入而越米越多。其中原因，测是因为与去年进入的夏新，长城等企业相比，此 希进入的新军多是零部件厂商，能门的优势设是在这些零部件的技术研发上具有整机厂商所 不能及的创新优势。 有分析认为，笔记本最能够形成产品差异化的地方就是主版和核具设计，笔记本电脑同 台式电脑不月。它追求轻薄，超求散热性好，性能稳定。因此要合理地把显卡、声卡、各种 外设找口等整合在一起。而这些研发技术，实质上就是主板的研发技术，而这正好是主版生 产厂商的服项。对于技嘉和微星来说，把主板技术转化为笔记本电病研发技术，应该说难度 不大 面对于优派，则已经开始发挥其在显示额域的技术优势，在笔记本的液品显示屏上做起 卖点来了。优派亚太区总裁林中庸先生曾表示，Y100k笔记本电酵是显示为中心战略的 延续。对于笔记本米讲，液品显示器屏占据了参机成本的1/3一1/4左右，除了GU、硬盘 等硬件性能以外，液品屏的显示品质和显示工艺也日益引起消费者的关注。优源此次发布的 三款笔记本产品最大特点是将“屏”和“人”关系密切联系起来。 与去年笔记本市场出现的自色、清费型、宽屏、彩色，商务新生代等多种卖点和概念相 比，这些有各白技术青景的新进入者。将给消费者带来什么更新的实点、使用便利和概么风 尚呢？ 如何面对变化？ 就在这些新军粉粉进入的时候。笔记本市场也不断传出老将在2004年发力的消息。 近日，三星电子发动笔记本产品的终端整合改势，统一促销员形象。三星笔记本电防事 业邻有关人士表示，设立专职，饶一的促销员，一方围是为了加强对店面的管理，促进零售 终端的销售，增加对代理商的销售支持，另一方面是为了统一三最零售终瑞的形象，通过专 业促情人员对酒费者的影响速而提升三屋笔记本电脑的品牌形象，对此，有关评论甚至认为： 这预示着三星、LG这两个韩国电子巨头不的而同地如入了中国笔记本市场的新一轮大战。 3月中句，一向被称作价格杀手的戴尔又推出了“低身价”的新品。戴尔宣布，为全面 满足用户对笔记本电脑配置多样化的需求，在中国市场裤出全新Inspiron1IS0多功能经济 型笔记本电酵。该产品以更加实惠的价格为用户带米了丰富的功能透项，彻底摆脱了经济型 笔记本电晴难以提供灵话配置的束博： 面再联系到2月下句东芝总代风被所打响的00年笔记本果道之战，这些老将的新动 作已经基本锅盖了品伸、价格，集道等多个置要的层面。对此，我们不能不说今年的笔记本 市场将是更为多变的一年，对干三星、戴尔、东芝等老品牌，面对的是主板、显示设备设备 厂商进入后的技术冲击和调攻，对于这些新军，则在刚进入的时候就遇上了老将门在200叫 年的新变化
作为细分市场的直接表现，笔记本产品在新卖点、新概念上的差异化竞争也很可能随着 这些新军的进入而越来越多。其中原因，则是因为与去年进入的夏新、长城等企业相比，此 番进入的新军多是零部件厂商，他们的优势就是在这些零部件的技术研发上具有整机厂商所 不能及的创新优势。 有分析认为，笔记本最能够形成产品差异化的地方就是主板和模具设计。笔记本电脑同 台式电脑不同，它追求轻薄，追求散热性好，性能稳定，因此要合理地把显卡、声卡、各种 外设接口等整合在一起。而这些研发技术，实质上就是主板的研发技术，而这正好是主板生 产厂商的强项。对于技嘉和微星来说，把主板技术转化为笔记本电脑研发技术，应该说难度 不大。 而对于优派，则已经开始发挥其在显示领域的技术优势，在笔记本的液晶显示屏上做起 卖点来了。优派亚太区总裁林中庸先生曾表示，ViewBook 笔记本电脑是显示为中心战略的 延续。对于笔记本来讲，液晶显示器屏占据了整机成本的 1/3－1/4 左右，除了 CPU、硬盘 等硬件性能以外，液晶屏的显示品质和显示工艺也日益引起消费者的关注。优派此次发布的 三款笔记本产品最大特点是将“屏”和“人”关系密切联系起来。 与去年笔记本市场出现的白色、消费型、宽屏、彩色、商务新生代等多种卖点和概念相 比，这些有各自技术背景的新进入者，将给消费者带来什么更新的卖点、使用便利和概念风 尚呢？ 如何面对变化？ 就在这些新军纷纷进入的时候，笔记本市场也不断传出老将在 2004 年发力的消息。 近日，三星电子发动笔记本产品的终端整合攻势，统一促销员形象。三星笔记本电脑事 业部有关人士表示，设立专职、统一的促销员，一方面是为了加强对店面的管理，促进零售 终端的销售，增加对代理商的销售支持，另一方面是为了统一三星零售终端的形象，通过专 业促销人员对消费者的影响进而提升三星笔记本电脑的品牌形象。对此，有关评论甚至认为， 这预示着三星、LG 这两个韩国电子巨头不约而同地加入了中国笔记本市场的新一轮大战。 3 月中旬，一向被称作价格杀手的戴尔又推出了“低身价”的新品。戴尔宣布，为全面 满足用户对笔记本电脑配置多样化的需求，在中国市场推出全新 Inspiron1150 多功能经济 型笔记本电脑。该产品以更加实惠的价格为用户带来了丰富的功能选项，彻底摆脱了经济型 笔记本电脑难以提供灵活配置的束缚。 而再联系到 2 月下旬东芝总代风波所打响的 2004 年笔记本渠道之战，这些老将的新动 作已经基本涵盖了品牌、价格、渠道等多个重要的层面。对此，我们不能不说今年的笔记本 市场将是更为多变的一年，对于三星、戴尔、东芝等老品牌，面对的是主板、显示设备设备 厂商进入后的技术冲击和围攻，对于这些新军，则在刚进入的时候就遇上了老将们在 2004 年的新变化
虽然不能说市场到了又一次大洗牌的当口，但多品牌混找必燃会使整个国内笔记本市场 的克争格局再一次生变。如何面对变化，是这些新军、老将所共同面对的机会与挑战。在变 化面前。技术研发下的产品创新迫在眉睫、品牌的力量需要进一步强化，而定位、细分，客 户忠域、售后服务都将成为在变化中谋求机会的发力点。在种种变化的冲击下，笔记本市场 的克争则注定要从先前价格、品质等单一元素的打拼走向复合型的博弈， 经具案例系列《四) 亚马进公司的差别定价 差别定价被认为是网格营销的一种基本的定价策略，但在实黄中存在着诸多困难。本文 以亚马逊公司在00年9月一次不成功的差别定价试验为案例，从该次定价试验的青景、 过程以及失敷的原因入手，分析了网络营销中差别定价策略存在的潜在风险及其可能的防范 措施。 差别定价被认为是网洛营销的一种基本的定价策略，一些作者其至提出在网络营销中要 “始终坚持差别定价”[]，然而，没有什么经营策略在市场上可以无往不胜，差别定价屈 然在理论上很好，似在实燕过程中却存在着诸多困难，我将以亚马逊的一次不成功的差别 定价试验作为案例，分析企业实拉差别定价策略时面临的风险以及一些可能的防范措能。 一，亚马漫公司实施差别定价试验的青景 1994年，当时在华尔街管理着一家对冲基金的杰夫？贝佐斯(JeffB即x0s)在西非图创 建了亚马进公司，该公司从195年7月开始正式营业，1997年5月股票公开发行上市，从 1996年夏天开始，亚马透极其成功地实能了联属网洛营销战略，在数十万家联属网站的支 持下，重马逊遇速崛起成为网上销售的第一品牌[】，到199船年10月，亚马透的市值达到 了280亿美元，超过了西尔斯(SearsRoebuck&Co.)和卡玛特(Krt)两大零售巨人的市 值之和。亚马避的成功可以用以下数字来说明 根据kd1nMtr1x的饶计宽料，亚马进在200年2月在访问量最大的网站中排名第8 共吸引了1450万名独立的访月者，亚马屡还是排名进入赖10名的唯一一个纯粹的电子商务 网站。 根据ata0a11ne的数据，亚马透是2000年3月最热门的网上零售目的地，共有1480 万独立访问者，独这的消贵者也达到了20万人。亚马进当月完成的销售额相当于挂名第二 位的CDNow和挂名第三位的Ticketnast四r完成的销售额的总和。在2O00年，型马进已经成 为互联网上最大的图书、用片和影视障片的零售，亚马设经营的其他商品类别还包話玩具、 电器、家居用品、软件、游戏等，品种达1800万种之多，此外，亚马进还提供在线拍卖业 务和免费的电子贺卡服务 但是，亚马逊的经营也暴露出不小的月圈。虽然亚马设的业务在快速扩张，亏损额想也 在不断增加，在000年头一个季度中，重马进完成的睛售额为5.74亿美元，较前一年同期 增长9路，第二季度的销售额为5,78亿，较前一年月期增长了84韩。但是，亚马第一季度
虽然不能说市场到了又一次大洗牌的当口，但多品牌混战必然会使整个国内笔记本市场 的竞争格局再一次生变。如何面对变化，是这些新军、老将所共同面对的机会与挑战。在变 化面前，技术研发下的产品创新迫在眉睫、品牌的力量需要进一步强化，而定位、细分、客 户忠诚、售后服务都将成为在变化中谋求机会的发力点。在种种变化的冲击下，笔记本市场 的竞争则注定要从先前价格、品质等单一元素的打拼走向复合型的博弈。 经典案例系列（四） 亚马逊公司的差别定价 差别定价被认为是网络营销的一种基本的定价策略，但在实施中存在着诸多困难。本文 以亚马逊公司在 2000 年 9 月一次不成功的差别定价试验为案例，从该次定价试验的背景、 过程以及失败的原因入手，分析了网络营销中差别定价策略存在的潜在风险及其可能的防范 措施。 差别定价被认为是网络营销的一种基本的定价策略，一些作者甚至提出在网络营销中要 “始终坚持差别定价”[i]，然而，没有什么经营策略在市场上可以无往不胜，差别定价虽 然在理论上很好，但在实施过程中却存在着诸多困难，我们将以亚马逊的一次不成功的差别 定价试验作为案例，分析企业实施差别定价策略时面临的风险以及一些可能的防范措施。 一、亚马逊公司实施差别定价试验的背景 1994 年，当时在华尔街管理着一家对冲基金的杰夫?贝佐斯（JeffBezos）在西雅图创 建了亚马逊公司，该公司从 1995 年 7 月开始正式营业，1997 年 5 月股票公开发行上市，从 1996 年夏天开始，亚马逊极其成功地实施了联属网络营销战略，在数十万家联属网站的支 持下，亚马逊迅速崛起成为网上销售的第一品牌[ii]，到 1999 年 10 月，亚马逊的市值达到 了 280 亿美元，超过了西尔斯（SearsRoebuck&Co.）和卡玛特（Kmart）两大零售巨人的市 值之和。亚马逊的成功可以用以下数字来说明： 根据 MediaMetrix 的统计资料，亚马逊在 2000 年 2 月在访问量最大的网站中排名第 8， 共吸引了 1450 万名独立的访问者，亚马逊还是排名进入前 10 名的唯一一个纯粹的电子商务 网站。 根据 PCDataOnline 的数据，亚马逊是 2000 年 3 月最热门的网上零售目的地，共有 1480 万独立访问者，独立的消费者也达到了 120 万人。亚马逊当月完成的销售额相当于排名第二 位的 CDNow 和排名第三位的 Ticketmaster 完成的销售额的总和。在 2000 年，亚马逊已经成 为互联网上最大的图书、唱片和影视碟片的零售商，亚马逊经营的其他商品类别还包括玩具、 电器、家居用品、软件、游戏等，品种达 1800 万种之多，此外，亚马逊还提供在线拍卖业 务和免费的电子贺卡服务。 但是，亚马逊的经营也暴露出不小的问题。虽然亚马逊的业务在快速扩张，亏损额却也 在不断增加，在 2000 年头一个季度中，亚马逊完成的销售额为 5.74 亿美元，较前一年同期 增长 95%，第二季度的销售额为 5.78 亿，较前一年同期增长了 84%。但是，亚马逊第一季度
的总亏损达到了1.22亿美元，相当于每股亏损0.3药美元，面前一年同期的总亏损仅为3600 万美元，相当于每股亏损为0.12美元，亚马逊2000年第二季度的主营业务亏损仍达8900 万美元， 亚马进公司的经营意机也反映在它股票的巾场表现上。亚马避的股票价格自1999年12 月10日创下历史高点106.68西美元后开始林续下铁，到2000年8月10日，重马进的股票 价格己经跌至3038美元。在业务扩张方面，亚马骚也开始遗遇到了一线老牌门户网站一 一如美国在线、雅虎等一一的有力竞争，在这一背景下，亚马逊追切需要实现藏利，而最可 靠的赢利项目是它经营最久的图书、音乐唱片和影视醒片，实际上，在200©年第二季度亚 马逊就己经从这三种商品上铁得了1000万美元的营业利润。 二，亚马避公司的差别定价实验 作为一个缺少行业背景的新兴的网络零售商，亚马进不具有巴诺(es曦cb1e)公司 椰样卓越的物流能力。也不具备象雅虎等门户料站那样大的访问流量，亚马进最有价值的资 产就是它拇有的00万注册用户，亚马避必须设法从这些注册用户身上实现尽可能多的利 洞。因为网上睛售并不能增加市场对产品的总的需求量，为提高在主营产品上的燕利，亚马 进在2000年9月中句开始了著名的差别定价实验，亚马逊达择了68种mD骤片进行动态定 价试验。试验当中，亚马逊根据潜在客户的人口统计资料、在亚马进逊的购物历史、上网行为 以及上网使用的软件系统确定对这68种障片的报价水平。例如，名为《泰特斯》(Tits) 的磷片对新顺客的报价为22.74美元，而对基些对该碟片表残出兴整的老顺客的报价测为 26.1美元。通过这一定价策略，部分顾客付出了比其他顾客更高的价格，亚马证因比提高 了销售的毛利率，但是好最不长，这一差别定价策略实施不到一个月，线有细心的清费者发 暖了这一程密。通过在名为WDTa1k(o.dvdtalk,co的音乐爱好者杜区的交流，成百上 千的WD消费者知道了此事，那些付出高价的顾客当然怨声载道，纷粉在网上以激到的言辞 对亚马逊的做法进行口诛笔伐，有人甚至公开表示以后绝不会在亚马设购买任何东西。更不 巧的是，由于亚马进前不久才公布了它对消费者在网站上的购物习惯和行为进行了限踪和记 录，因此。这次事件摩光后，消贵者和煤体开始怀疑亚马进是否利用其收集的消费者资料作 为其价格调整的依据。这样的猜测让亚马设的价格事件与版感的网络隐私，问愿联系在了一 起
的总亏损达到了 1.22 亿美元，相当于每股亏损 0.35 美元，而前一年同期的总亏损仅为 3600 万美元，相当于每股亏损为 0.12 美元，亚马逊 2000 年第二季度的主营业务亏损仍达 8900 万美元。 亚马逊公司的经营危机也反映在它股票的市场表现上。亚马逊的股票价格自 1999 年 12 月 10 日创下历史高点 106.6875 美元后开始持续下跌，到 2000 年 8 月 10 日，亚马逊的股票 价格已经跌至 30.438 美元。在业务扩张方面，亚马逊也开始遭遇到了一些老牌门户网站— —如美国在线、雅虎等——的有力竞争，在这一背景下，亚马逊迫切需要实现赢利，而最可 靠的赢利项目是它经营最久的图书、音乐唱片和影视碟片，实际上，在 2000 年第二季度亚 马逊就已经从这三种商品上获得了 1000 万美元的营业利润。 二、亚马逊公司的差别定价实验 作为一个缺少行业背景的新兴的网络零售商，亚马逊不具有巴诺（Barnes&Noble）公司 那样卓越的物流能力，也不具备象雅虎等门户网站那样大的访问流量，亚马逊最有价值的资 产就是它拥有的 2300 万注册用户，亚马逊必须设法从这些注册用户身上实现尽可能多的利 润。因为网上销售并不能增加市场对产品的总的需求量，为提高在主营产品上的赢利，亚马 逊在 2000 年 9 月中旬开始了著名的差别定价实验。亚马逊选择了 68 种 DVD 碟片进行动态定 价试验，试验当中，亚马逊根据潜在客户的人口统计资料、在亚马逊的购物历史、上网行为 以及上网使用的软件系统确定对这 68 种碟片的报价水平。例如，名为《泰特斯》（Titus） 的碟片对新顾客的报价为 22.74 美元，而对那些对该碟片表现出兴趣的老顾客的报价则为 26.24 美元。通过这一定价策略，部分顾客付出了比其他顾客更高的价格，亚马逊因此提高 了销售的毛利率，但是好景不长，这一差别定价策略实施不到一个月，就有细心的消费者发 现了这一秘密，通过在名为 DVDTalk(www.dvdtalk.com)的音乐爱好者社区的交流，成百上 千的 DVD 消费者知道了此事，那些付出高价的顾客当然怨声载道，纷纷在网上以激烈的言辞 对亚马逊的做法进行口诛笔伐，有人甚至公开表示以后绝不会在亚马逊购买任何东西。更不 巧的是，由于亚马逊前不久才公布了它对消费者在网站上的购物习惯和行为进行了跟踪和记 录，因此，这次事件曝光后，消费者和媒体开始怀疑亚马逊是否利用其收集的消费者资料作 为其价格调整的依据，这样的猜测让亚马逊的价格事件与敏感的网络隐私问题联系在了一 起