DO:10.14120/ cnki cnl--o57f2012.06.023 组织与战略管理 组织研究方法的回顾与评述 梁巧转张晶孟瑶 (西安交通大学管理学院,西安710049) 摘要:如何处理内外部环境因素、组织结构和组织成员之间的关系这一经典的组织管理问题 在当前复杂快变的环境下有很多新的问题需要重新思考。本研究回顾了组织研究基本范式的 发展演变,指出在快变环境中,运用结构形态( Configuration approach)的思想指导组织研究,可 以很好地解决诸如整体性割裂、因果链模糊等问题。 关键词:组织;研究范式;结构形态 引言 长期以来,组织研究领域困扰学者们的一个基本问题是“到底是什么因素影响着组织的行为和绩效?”。对 这一问题研究的基本范式是环境-结构(成员)-产出。学者们分别试图从组织行为理论(包括领导理论、人力 资源理论)、战略理论、社会资本与社会网络理论、网络组织等不同角度对这一问题进行解释和回答,但到目 前为止,虽然研究持续了大半个世纪,该问题仍然没有得到完美的、令人信服的解释。在当前复杂、多变和不 确定的环境下,这一经典的“元问题”需要重新思考,并且需要开发出新的研究方法 在复杂多变而且快变的环境中,由环境决定战略、战略决定组织结构、组织结构决定组织成员关系的这 传统范式,日益限制组织成员潜能的发挥和影响组织性能的改善。在相对稳定的环境中,这一范式无疑发 挥着重要作用,但随着环境的多变和不确定性增加、组织间竞争的加剧,组织的职能定位在快速发生着变化, 组织竞争优势的确立依赖于成员间的合理配置与整体互动、依赖于成员的知识创造和组织的创新性和协调性 战略和结构的事先设计和相对固定显然阻碍了成员的创造性,并且最终限制了组织的开拓与探索( Exploration and Exploitation),导致组织性能低下。应对复杂多变环境,需要组织的整体快速移动( Holistic actions)。 尽管波纳德早在20世纪60年代就提出了组织系统应被看作是整体这一观点叫,但实证研究中,如果从 整体角度出发,由于要考虑的变量太多、太复杂、假设太多,以致于理论上很难驾驭。因此,大多数研究仍然是 采用加成范式( Additive approach。令人欣慰的是, Danny miller在80年代初期就提出了结构形态( Configuration approach的思想,并对战略研究领域如何运用结构形态的思想作了大量而深入的研究p。 本文从组织研究的历史回顾开始,说明研究过程中的不同范式和不同观点,特别介绍了结构形态理论 并且比较了不同研究方法( Research Approach的异同。 收稿日期:2009-01-24 基金项目:国家自然科学基金项目(71032002;71072133);新疆维吾尔自治区普通高等院校人文社科重点研究基地基金项目 (010112A01)。 作者简介:梁巧转,西安交通大学管理学院教授,博士生导师,博士;张晶,西安交通大学管理学院博士研究生;孟瑶,西安交通大 学管理学院博士研究生。 21994-2016 China Academic Journal Electronic Publishing Hou MANAGEMENT REVIE W Vol 24w, No 06( 2012)105
MANAGEMENT REVIEW Vol.24 No.06（2012） 组织研究方法的回顾与评述 梁巧转 张 晶 孟 瑶 （西安交通大学管理学院，西安 710049） 摘要：如何处理内外部环境因素、组织结构和组织成员之间的关系这一经典的组织管理问题， 在当前复杂快变的环境下有很多新的问题需要重新思考。 本研究回顾了组织研究基本范式的 发展演变，指出在快变环境中，运用结构形态（Configuration approach）的思想指导组织研究，可 以很好地解决诸如整体性割裂、因果链模糊等问题。 关键词：组织；研究范式；结构形态 引 言 长期以来，组织研究领域困扰学者们的一个基本问题是“到底是什么因素影响着组织的行为和绩效?”。对 这一问题研究的基本范式是环境-结构（成员）-产出。学者们分别试图从组织行为理论（包括领导理论、人力 资源理论）、战略理论、社会资本与社会网络理论、网络组织等不同角度对这一问题进行解释和回答，但到目 前为止，虽然研究持续了大半个世纪，该问题仍然没有得到完美的、令人信服的解释。在当前复杂、多变和不 确定的环境下，这一经典的“元问题”需要重新思考，并且需要开发出新的研究方法。 在复杂多变而且快变的环境中，由环境决定战略、战略决定组织结构、组织结构决定组织成员关系的这 一传统范式，日益限制组织成员潜能的发挥和影响组织性能的改善。在相对稳定的环境中，这一范式无疑发 挥着重要作用，但随着环境的多变和不确定性增加、组织间竞争的加剧，组织的职能定位在快速发生着变化， 组织竞争优势的确立依赖于成员间的合理配置与整体互动、依赖于成员的知识创造和组织的创新性和协调性。 战略和结构的事先设计和相对固定显然阻碍了成员的创造性，并且最终限制了组织的开拓与探索（Exploration and Exploitation），导致组织性能低下。应对复杂多变环境，需要组织的整体快速移动（Holistic Actions）。 尽管波纳德早在 20 世纪 60 年代就提出了组织系统应被看作是整体这一观点[1]，但实证研究中，如果从 整体角度出发，由于要考虑的变量太多、太复杂、假设太多，以致于理论上很难驾驭。因此，大多数研究仍然是 采用加成范式（Additive approach）。令人欣慰的是，Danny Miller 在 80 年代初期就提出了结构形态（Configuration approach）的思想，并对战略研究领域如何运用结构形态的思想作了大量而深入的研究[2-6]。 本文从组织研究的历史回顾开始，说明研究过程中的不同范式和不同观点，特别介绍了结构形态理论， 并且比较了不同研究方法（Research Approach）的异同。 收稿日期：2009-01-24 基金项目：国家自然科学基金项目（71032002；71072133）；新疆维吾尔自治区普通高等院校人文社科重点研究基地基金项目 （010112A01）。 作者简介：梁巧转，西安交通大学管理学院教授，博士生导师，博士；张晶，西安交通大学管理学院博士研究生；孟瑶，西安交通大 学管理学院博士研究生。 组织与战略管理 105 DOI:10.14120/j.cnki.cn11-5057/f.2012.06.023
组织与战略管理 组织研究的基本问题 从组织内部来讲,组织研究关注的问题是组织要素(结构和成员)间的关系、相互作用及其对组织绩效、 生存和成功的影响:从组织外部来讲,组织研究关注的是组织和外部环境之间的相互影响。因此,组织研究领 域包括以下五个方面的交叉研究 (1)组织对组织内个体和群体的行为和态度的影响 (2)组织成员个体和群体特征和行动对组织的影响,特别关注对功效( efficacy)的影响,以及组织体系中 有影响力的个人作用的可能性和结果(比如,领导),以及成员间关系与互动对组织产出的影响; (3)组织的绩效、成功和生存; (刂环境(包括:资源,任务环境、政治环境和文化环境)对组织、组织对环境的相互影响 (5)从根基上加固和支持这些研究主题的认识论( Epistemology)和方法论( Methodology,)问题。 其中,“组织对组织内个体的行为和态度的影响”的研究遵循“结构-成员”的范式,关注组织结构对组织 成员个体和群体的影响。这一研究是早期组织硏究的主要问题,其基本理论包括经典的组织结构理论等。关 于组织成员个体和群体特征影响的研究是从霍桑实验开始的,是近代组织研究的主要问题,其经典理论包括 领导理论、人力资源理论等。这一领域的研究,依据研究对象的不同,又衍生出了新的研究领域和观点,如 Hambrick和 Mason在1984年提出的用于分析高管团队特征对组织战略选择和绩效影响的高阶理论( Upper Echelons Perspective of Organizations)图、用于分析个体、团队和群体的多样化构成对产出影响的多样性理论观 点( Diversity Perspective of Organizations等。组织绩效、成功和生存的研究以及环境对组织、组织对环境的相 互影响方面的研究逐渐形成了诸如组织社会学、组织生态学、组织人口学、组织传播学理论等。 组织研究的基本框架 在过去几十年,学术界对组织的研究一直遵循“环境(战略)→结构(行为→(绩效)产出”的基本框架,如 图1。但过去的研究或聚焦在A或聚焦在B,很少有研究将A和B结合起来探讨三者之间的相互关系网。其主 要原因是,在硏究中协同考虑环境(战略)、结构(行为)、绩效(产出)三个方面的因素,会使得研究模型过于庞 大、涉及的变量众多,以致于实证研究和规范研究往往无法进行。 外部环境 行业环境 技术发展 组织行为 财务的 组织规模 市场的 政策 社会的 创新的 构成( Composition) 结构形态( Configuration) 1组织研究的一般框架 但这一框架一直在管理研究和组织研究领域中得到重视,而且伴随着管理实践的发展得到研究者的进 步反思和再认识:20世纪30年代霍桑试验开始的人际关系学派强调对人的重新认识:50到60年代以墨 顿为首的哥伦比亚学派对理性层级组织结构无效率 alsifunction的研究:70年代以明兹伯格为首的有效组 织结构和以Mlr为首的有效战略类型的研究:80年代兴起的文化管理开始了对组织内非正式关系等因素 的重视、成员构成对组织产出影响的多样性研究、以 Hannan为首的组织生态学研究:90年代的流程再造和网 络组织对组织结构在现实中的不断创新:以及当前社会资本和社会网络在组织中作用的研究热潮等等。所有 这些理论和知识从不同的角度都在反思着传统的“环境(战略)→结构(行为)→(绩效)产出”范式,在新环境 下对组织生存和发展的影响,以及环境、结构和成员之间是否可能存在着另一种关系。 199420106管理课论nd24aNo6g2912Publishinghouse.Allrightsreserved.htp:/www.cnki.net
管理评论 Vol.24 No.06（2012） 组织研究的基本问题 从组织内部来讲，组织研究关注的问题是组织要素（结构和成员）间的关系、相互作用及其对组织绩效、 生存和成功的影响；从组织外部来讲，组织研究关注的是组织和外部环境之间的相互影响。因此，组织研究领 域包括以下五个方面的交叉研究[7]： （1）组织对组织内个体和群体的行为和态度的影响； （2）组织成员个体和群体特征和行动对组织的影响，特别关注对功效（efficacy）的影响，以及组织体系中 有影响力的个人作用的可能性和结果（比如，领导），以及成员间关系与互动对组织产出的影响； （3）组织的绩效、成功和生存； （4）环境（包括：资源，任务环境、政治环境和文化环境）对组织、组织对环境的相互影响； （5）从根基上加固和支持这些研究主题的认识论（Epistemology）和方法论（Methodology）问题。 其中，“组织对组织内个体的行为和态度的影响”的研究遵循“结构-成员”的范式，关注组织结构对组织 成员个体和群体的影响。这一研究是早期组织研究的主要问题，其基本理论包括经典的组织结构理论等。关 于组织成员个体和群体特征影响的研究是从霍桑实验开始的，是近代组织研究的主要问题，其经典理论包括 领导理论、人力资源理论等。这一领域的研究，依据研究对象的不同，又衍生出了新的研究领域和观点，如 Hambrick 和 Mason 在 1984 年提出的用于分析高管团队特征对组织战略选择和绩效影响的高阶理论（Upper Echelons Perspective of Organizations）[8]、用于分析个体、团队和群体的多样化构成对产出影响的多样性理论观 点（Diversity Perspective of Organizations）等。组织绩效、成功和生存的研究以及环境对组织、组织对环境的相 互影响方面的研究逐渐形成了诸如组织社会学、组织生态学、组织人口学、组织传播学理论等。 组织研究的基本框架 在过去几十年，学术界对组织的研究一直遵循“环境（战略）→结构（行为）→（绩效）产出”的基本框架，如 图 1。但过去的研究或聚焦在 A 或聚焦在 B，很少有研究将 A 和 B 结合起来探讨三者之间的相互关系[9]。其主 要原因是，在研究中协同考虑环境（战略）、结构（行为）、绩效（产出）三个方面的因素，会使得研究模型过于庞 大、涉及的变量众多，以致于实证研究和规范研究往往无法进行。 图 1 组织研究的一般框架 但这一框架一直在管理研究和组织研究领域中得到重视，而且伴随着管理实践的发展得到研究者的进 一步反思和再认识：20 世纪 30 年代霍桑试验开始的人际关系学派强调对人的重新认识；50 到 60 年代以墨 顿为首的哥伦比亚学派对理性层级组织结构无效率（falsifunction）的研究；70 年代以明兹伯格为首的有效组 织结构和以 Miller 为首的有效战略类型的研究；80 年代兴起的文化管理开始了对组织内非正式关系等因素 的重视、成员构成对组织产出影响的多样性研究、以 Hannan 为首的组织生态学研究；90 年代的流程再造和网 络组织对组织结构在现实中的不断创新；以及当前社会资本和社会网络在组织中作用的研究热潮等等。所有 这些理论和知识从不同的角度都在反思着传统的“环境（战略）→结构（行为）→（绩效）产出”范式，在新环境 下对组织生存和发展的影响，以及环境、结构和成员之间是否可能存在着另一种关系。 组织与战略管理 106
组织与战略管理 然而令人遗憾的是,上述这些理论和知识尽管从不同侧面对相关问题做出探讨,但因其局部性的、盲人 摸象的硏究方法最终造成了对组织现象认识的整体性割裂( Organizational disintegration)以及因果链模糊 ( Causal ambiguity)等问题,而且在当前关于组织和管理的知识积累中,还缺乏一个清晰的研究手段来系统性 地、整体性地正视“环境、组织结构、成员和产出”之间的复杂结构形态关系问题,以及由此衍生出的“组织性 能同这种配置之间的关系”和它们之间的潜在机理等问题。尽管如此,研究思路和范式的发展演变体现了研 究者对这一问题的不断反思以及认识的逐步深化。 四种组织研究基本范式的比较 组织研究中几乎所有的问题都是探讨产生某些现象的原因以及由此形成的规律的,即探讨自变量集对 因变量集的影响机理问题。对这一问题的研究有两种基本的范式:部分变量范式( Partism,也称加成范式),和 整体范式( Holism,也称组织硏究的格式塔范式、全范式变量)。部分变量范式又分为普遍理论和权变理论,整 体范式又分为结构形态方法和共生激活方法 activational Approach。 1、部分变量范式 部分变量范式,也称加成范式。其基本思想通常是假定变量间的关系是线性的,每次考虑较少的变量 ( Few variables at a time),对要研究的问题,根据研究的关注点,从自变量和因变量集中,各选取一个或几个自 变量和因变量,忽略其他变量的影响或假定其他变量的影响保持不变,对选取的变量间关系进行统计分析 发现它们之间存在的基本规律。然后,再加以延伸:比如探索影响路径、中介变量、调节变量的影响等。这种方 法在研究那些独立于环境因素( Context-free)的变量间关系时比较有用(但通常会提出有偏的假设),但组织 中大多数的关系都是环境依赖( Context- dependent的,因此,虽然采用部分变量范式由于变量数目较少,易于 进行实证研究,但这种盲人摸象式的研究,其结论的普适性往往受到质疑。 加成范式在组织研究中,最初表现为普遍理论( Universal theory),后来人们逐渐认识到情景因素的作用 和影响,权变方法( Contingent approach.开始流行。但以 Danny Miller为首的一批学者推崇组织研究的整体观 点,他们对权变理论所隐含的假设提出了如下的批评: (1)研究所发现的单变量或几个多变量对某一因变量的影响关系,常常被过分高估了,因为研究中往往 很难析出其他变量的潜在影响: (2)有些关系是情景无关的 context-fre,有些关系是情景依赖的( Context- dependent,研究中总是假定 某个关系在所有情景中都存在,实际上可能并非如此 (3)研究中倾向于假定只有一条“成功之路”,并致力于寻找它,实际上可能同时存在多条不同的路径会 达到同等效果( Equifinality; (4组织是发展演变的、是会逐渐适应环境的,应该用动态的(而不是静态的)观点去研究组织的适应过 F(Adaptation of organization) 5)权变研究者常常持有决定论的观点。实际上,考虑一些干预变量( ntervening variable),经典的关系可 能会因此改变。 为克服权变理论的不足,在80年代末期,整体范式和全变量观点以及结构形态的研究范式出现在很多 研究中。全变量、部分变量以及情景无关、情景依赖的研究范式的对比分析见图2 2、整体范式 整体范式的基本思想是将研究对象看作整体,用系统的观点研究和思考问题,比如用心理学的格式塔思 想硏究组织问题。但由于现实世界的复杂性,使得用整体范式很难进行实证研究。为了克服这一问题,1988 年, Gregory等提出了另外两种变通的方法o;结构形态观点( Configurational View)(也称配置观点)和共生激 活观点 Coactivational View)。 以往关于组织理论的很多研究都只关注组织内的要素( Elements,而忽略了要素间的相互联系( nteraction of inter- -elements,),正是要素以及要素间的这种独特的相互结合方式形成了一个又一个相互区别的组织叫。要 素间通过一个共享的主题( Central theme)而相互紧密结合在一起,形成了组织特定的结构形态,运用整体观 21994-2016 China Academic Journal Electronic Publishing Hou MANAGEMENT REVIE W Vol 24w, No 06( 2012)107
MANAGEMENT REVIEW Vol.24 No.06（2012） 然而令人遗憾的是，上述这些理论和知识尽管从不同侧面对相关问题做出探讨，但因其局部性的、盲人 摸象的研究方法最终造成了对组织现象认识的整体性割裂（Organizational disintegration）以及因果链模糊 （Causal ambiguity）等问题，而且在当前关于组织和管理的知识积累中，还缺乏一个清晰的研究手段来系统性 地、整体性地正视“环境、组织结构、成员和产出”之间的复杂结构形态关系问题，以及由此衍生出的“组织性 能同这种配置之间的关系”和它们之间的潜在机理等问题。尽管如此，研究思路和范式的发展演变体现了研 究者对这一问题的不断反思以及认识的逐步深化。 四种组织研究基本范式的比较 组织研究中几乎所有的问题都是探讨产生某些现象的原因以及由此形成的规律的，即探讨自变量集对 因变量集的影响机理问题。对这一问题的研究有两种基本的范式：部分变量范式（Partism，也称加成范式），和 整体范式（Holism，也称组织研究的格式塔范式、全范式变量）。部分变量范式又分为普遍理论和权变理论，整 体范式又分为结构形态方法和共生激活方法（Coactivational Approach）。 1、部分变量范式 部分变量范式，也称加成范式。其基本思想通常是假定变量间的关系是线性的，每次考虑较少的变量 （Few variables at a time），对要研究的问题，根据研究的关注点，从自变量和因变量集中，各选取一个或几个自 变量和因变量，忽略其他变量的影响或假定其他变量的影响保持不变，对选取的变量间关系进行统计分析， 发现它们之间存在的基本规律。然后，再加以延伸：比如探索影响路径、中介变量、调节变量的影响等。这种方 法在研究那些独立于环境因素（Context-free）的变量间关系时比较有用（但通常会提出有偏的假设），但组织 中大多数的关系都是环境依赖（Context-dependent）的，因此，虽然采用部分变量范式由于变量数目较少，易于 进行实证研究，但这种盲人摸象式的研究，其结论的普适性往往受到质疑。 加成范式在组织研究中，最初表现为普遍理论（Universal theory），后来人们逐渐认识到情景因素的作用 和影响，权变方法（Contingent approach）开始流行。但以 Danny Miller 为首的一批学者推崇组织研究的整体观 点，他们对权变理论所隐含的假设提出了如下的批评： （1）研究所发现的单变量或几个多变量对某一因变量的影响关系，常常被过分高估了，因为研究中往往 很难析出其他变量的潜在影响； （2）有些关系是情景无关的（Context-free），有些关系是情景依赖的（Context-dependent），研究中总是假定 某个关系在所有情景中都存在，实际上可能并非如此； （3）研究中倾向于假定只有一条“成功之路”，并致力于寻找它，实际上可能同时存在多条不同的路径会 达到同等效果（Equifinality）； （4）组织是发展演变的、是会逐渐适应环境的，应该用动态的（而不是静态的）观点去研究组织的适应过 程（Adaptation of organization）； （5）权变研究者常常持有决定论的观点。实际上，考虑一些干预变量（Intervening variable），经典的关系可 能会因此改变。 为克服权变理论的不足，在 80 年代末期，整体范式和全变量观点以及结构形态的研究范式出现在很多 研究中。全变量、部分变量以及情景无关、情景依赖的研究范式的对比分析见图 2。 2、整体范式 整体范式的基本思想是将研究对象看作整体，用系统的观点研究和思考问题，比如用心理学的格式塔思 想研究组织问题。但由于现实世界的复杂性，使得用整体范式很难进行实证研究。为了克服这一问题，1988 年，Gregory 等提出了另外两种变通的方法[10]：结构形态观点（Configurational View）（也称配置观点）和共生激 活观点（Coactivational View）。 以往关于组织理论的很多研究都只关注组织内的要素（Elements），而忽略了要素间的相互联系（Interaction of inter-elements），正是要素以及要素间的这种独特的相互结合方式形成了一个又一个相互区别的组织[11]。要 素间通过一个共享的主题（Central theme）而相互紧密结合在一起，形成了组织特定的结构形态，运用整体观 组织与战略管理 107
组织与战略管理 点研究结构形态现象的理论被称之为结构形态理论(Con- 全变量 figurational Approach) I5. 12-14 能发现变量的真实关系|·完整的情景研究 结构形态观点将组织整体目标分解为子任务,认为管 容易过分强调普适性·组织研究的格式塔观点 ( Over-generalization 理权威自上而下的垂直领导可以协调组织各方面为实现组 织整体目标而行动,即管理权威有意识的塑造结构,服务于 情景依赖 曲复杂系统中各因素·零碎的但相对精确的 共享的目标,这体现了“看得见的手”的干预力量。 之间的关系 结果(比如案例研究) ·容易把谬误当成真理 共生激活观点将组织看成一个交流网络,其中各子单 部分变量 元反复的加工处理资源和信息。强调行为互动的重要性。结 图2部分变量范式、整体范式和情景研究的对比 构是个体行动者采取的不同战略和决策规则的联合产物。 通过解释规则如何产生以及为什么可行来解释结构。高管人员共享的信念和价值观来自于互动过程,高管人 员只是整个过程的参与者。文化也不是由某参与者精心、片面设计和选择的。这体现了“看不见的手”的自发 作用。 结构形态观点强调在共同的管理职权和规则下工作任务的协调和整合,而共生激活观点则强调组织成 员之间频繁出现的互动模式( Recurrent pattern of interaction.。两者的根本区别在于组织对待诸如组织层级 权力和组织目标的态度和认识上的差异:前者认为组织是群体相互合作实现特定目标的系统,后者认为组织 是组织成员处理资源和信息的沟通交流的社会网络:前者强调组织层级结构体系、正式的规则以及管理体制 和机制,后者则强调组织成员对信息的识别和利用机制、可以观测到的行为取向、获取资源和信息的技术层 面和制度层面的约束机制以及组织成员对外界环境变化的反应机制:前者是对组织结构体系有目的的解释 和理解,而后者则是“看不见的手”。表1从关键变量、层级、权力、组织结构、意图性、研究目标等方面分析了 两者的根本区别。 表1 Configurational Views与 Coativational Views的辨析 Configurational View of Organization Coativational View of Organization 组织的层级结构,包括层级高度、管理跨度 可预测的行为特征及其编码体系( Coding system 关键变量管理层级中任务分配规则 资源获取的技术上和制度上的约束 协调任务完成的管理机制 环境对组织行动的反应 层级将组织整体目标分解为子任务,强调管理权威的垂 hierarchy)直领导,决策过程集权化 将组织看成一个信息交流网络 强调管理权威形成权力结构 权力来自于影响力的大小 ( power)忽视成员的向上影响作用 存在双向影响 组织结枃主要是指组织内任务分配和任务整合的层级结枃组织结构是指组织系统内,资源和信息流动的相对稳定的周期性模式 意图性组织是有目的性的、事先设计好的系统 组织是成员在没有主观意识的的情况下,相互作用过程中逐渐形成的 intentionality)看得见的手 看不见的手 组织研究的解样对特定的社会体系下 解释对特定的社会体系下 目标 什么样的组织结构是最合适的 特定的成员交互作用所形成的组织结构为什么会出现 什么决策规则是最优的 决策规则为什么是这样而不是其他 注:本表取自 Gregory,有修改 在实证研究中,研究者可以在自变量上集中、识别并形成有限数量的结构形态。在因变量上集中,同样识 别并形成有限数量的结构形态,然后找到这两类结构形态的匹配关系,就可以从整体上认识并解释现实世界 中的真实规律。 反对者不接受这一观点,他们宣称实际的结构形态很多,研究者无法穷举( Exhaustive,而是只能找到说 明性的( lustrative)有限数量。关于结构形态为什么是有限数量的,研究者认为以下三个方面的原因可以解释: (D)适者生存的自然选择法则:环境因素只能使得有限数量的组织得以生存,自然选择保留一定数目的 组织结构形态 (2)组织是适应性的、有目的的实体,会寻找适应环境、战略、结构和领导特征的内在一致的结构形态,组 织会围绕某一特定主题( Theme)配置组织要素间的关系,以达到环境、战略和结构之间的内部和谐,从而最终 形成特定数量的结构形态 199420108管理课论nd24aNo6g2912Publishinghouse.Allrightsreserved.htp:/www.cnki.net
管理评论 Vol.24 No.06（2012） Configurational View of Organization Coativational View of Organization 关键变量 组织的层级结构，包括层级高度、管理跨度 管理层级中任务分配规则 协调任务完成的管理机制 可预测的行为特征及其编码体系（Coding system） 资源获取的技术上和制度上的约束 环境对组织行动的反应 层级 （hierarchy） 将组织整体目标分解为子任务，强调管理权威的垂 直领导，决策过程集权化 将组织看成一个信息交流网络 权力 （power） 强调管理权威形成权力结构 忽视成员的向上影响作用 权力来自于影响力的大小 存在双向影响 组织结构 主要是指组织内任务分配和任务整合的层级结构 组织结构是指组织系统内，资源和信息流动的相对稳定的周期性模式 意图性 （Intentionality） 组织是有目的性的、事先设计好的系统 看得见的手 组织是成员在没有主观意识的的情况下，相互作用过程中逐渐形成的 看不见的手 组织研究的 目标 解释对特定的社会体系下： 什么样的组织结构是最合适的 什么决策规则是最优的 解释对特定的社会体系下： 特定的成员交互作用所形成的组织结构为什么会出现 决策规则为什么是这样而不是其他 表 1 Configurational Views 与 Coativational Views 的辨析 注：本表取自 Gregory[10]，有修改。 图 2 部分变量范式、整体范式和情景研究的对比 点研究结构形态现象的理论被称之为结构形态理论（Con－ figurational Approach）[5，12-14]。 结构形态观点将组织整体目标分解为子任务，认为管 理权威自上而下的垂直领导可以协调组织各方面为实现组 织整体目标而行动，即管理权威有意识的塑造结构，服务于 共享的目标，这体现了“看得见的手”的干预力量。 共生激活观点将组织看成一个交流网络，其中各子单 元反复的加工处理资源和信息。强调行为互动的重要性。结 构是个体行动者采取的不同战略和决策规则的联合产物。 通过解释规则如何产生以及为什么可行来解释结构。高管人员共享的信念和价值观来自于互动过程，高管人 员只是整个过程的参与者。文化也不是由某参与者精心、片面设计和选择的。这体现了“看不见的手”的自发 作用。 结构形态观点强调在共同的管理职权和规则下工作任务的协调和整合，而共生激活观点则强调组织成 员之间频繁出现的互动模式（Recurrent Pattern of Interaction）。两者的根本区别在于组织对待诸如组织层级、 权力和组织目标的态度和认识上的差异：前者认为组织是群体相互合作实现特定目标的系统，后者认为组织 是组织成员处理资源和信息的沟通交流的社会网络；前者强调组织层级结构体系、正式的规则以及管理体制 和机制，后者则强调组织成员对信息的识别和利用机制、可以观测到的行为取向、获取资源和信息的技术层 面和制度层面的约束机制以及组织成员对外界环境变化的反应机制；前者是对组织结构体系有目的的解释 和理解，而后者则是“看不见的手”。表 1 从关键变量、层级、权力、组织结构、意图性、研究目标等方面分析了 两者的根本区别。 在实证研究中，研究者可以在自变量上集中、识别并形成有限数量的结构形态。在因变量上集中，同样识 别并形成有限数量的结构形态，然后找到这两类结构形态的匹配关系，就可以从整体上认识并解释现实世界 中的真实规律。 反对者不接受这一观点，他们宣称实际的结构形态很多，研究者无法穷举（Exhaustive），而是只能找到说 明性的（Illustrative）有限数量。关于结构形态为什么是有限数量的，研究者认为以下三个方面的原因可以解释： （1）适者生存的自然选择法则：环境因素只能使得有限数量的组织得以生存，自然选择保留一定数目的 组织结构形态； （2）组织是适应性的、有目的的实体，会寻找适应环境、战略、结构和领导特征的内在一致的结构形态，组 织会围绕某一特定主题（Theme）配置组织要素间的关系，以达到环境、战略和结构之间的内部和谐，从而最终 形成特定数量的结构形态； 组织与战略管理 108
组织与战略管理 (3)组织内部因素的相互依赖以及变量的渐变特征使得组织产生由量变到质变的变化过程,最终形成内 部和谐一致的结构形态。 3、普遍理论、权变理论和结构形态理论的比较 普遍理论认为内部结构要素配置只要符合一种固定模式,就会达到期望的结果,而且这种模式是唯一最 佳的,因而又称为“ One best way”。普遍理论关注单一自变量与单一因变量之间确定的关系,是研究方法中最 简单的形式。权变理论在普遍理论的基础上更加关注环境的不确定性的影响。早在1962年, Chandler就认为 应该把组织看作是一个开放、动态的社会技术系统,管理者必须根据情况的变化不断调整组织结构,不存在 普遍适用的最好的组织结构设计凹。普遍理论和权变理论都将组织结构的变化看成一个渐变、稳定、连续的过 程,认为组织要素间的联系是松散的、线性的、单向的。两种理论试图通过独立分析各组成部分来理解社会 整体行为 而结构形态理论的核心在于其整体观点( Holistic stance)和内在一致性( Coherence或 Congruence),认为 内部要素之间通过互动形成整体秩序,部分以整体的形式产生意义而不能割裂研究。结构形态理论不是解释 如何设计能够在组织的各个部分得到贯彻和执行的秩序和规则,而是致力于揭示如何从组织各部分的互动 中产生整体秩序和规则。并且,这种秩序和规则的变化不是渐变而是骤变的,要素之间的联系是紧密的、非线 性的、多向的。如 Delery和Doty等学者指出的那样,结构形态理论关注多个自变量的结构模式是如何影响因 变量的,而非单个自变量与因变量的关系1,其基本假设是匹配原则(F和同等结果( equifinality),即结构 形态内部要素之间相互匹配以维持系统的整体均衡(匹配),同时这种均衡的结果并非只在一种结构形态下 存在,多种结构形态都有可能达到这种均衡结果(同等结果)。而且,结构形态理论支持时间、历史序列的纵向 研究。 普遍理论、权变理论和结构形态理论的比较见表2。 表2普遍理论、权变理论与结构形态理论的比较 普遍理论 权变理论 结构形态理论 主要研究方法 还原分析 还原分析 整体分析 社会系统的内在一致性和约束 要素间松散的联系 要素间松散的联系 要素间较强的约束关系、紧密地联系 要素间的关系 线性的、直接的 线性的、非直接的 交互的、非线性的 均衡假设 局部静止均衡 断点均衡 增量性变化 增量性变化 变革的时间性分布方式 持续改进 持续改进 骤变 有效性假设 最佳模式导致最有效率 依情景而定 等结果( equifinality) 注:本表根据 Meyer等表1修改。 4、组织结构形态的识别与产生 战略研究告诉我们,没有哪一种战略是不可以被其他企业复制的:关于组织结构的研究同样说明,任何 种组织结构形式都可以被其他企业复制:同样,领导、人力资源政策和具体实践、技术等等诸多影响和产生组 织绩效的因素都可以被仿效。那到底是什么要素构成了企业的竞争优势?一个企业区别于另外一个企业的核 心特征是什么?简单地分析组织中的某一个要素,比如:战略、结构、人力资源、技术等等,很难准确回答这些 问题。正如一个好的乐队能演奏出动听的乐章一样,曲目、乐器、鼓手、指挥等任何单一的要素固然重要,但更 重要的是每一种乐器、每一位鼓手如何在指挥的统一协调下,完美地结合在一起,而演奏出美妙的乐章。乐队 的竞争优势不是曲目、不是乐器、不是鼓手、也不是指挥,而是这些要素如何组合在一起并诠释曲目的能力。 同样组织的竞争优势不是战略、不是结构、不是技术,不是其他任何单一的要素,而是这些要素组合在一起的 方式以及组合在一起而形成的某种结构形态。结构形态理论就是研究要素间如何紧密结合在一起而形成组 织间独特的竞争优势的。这一研究思路是组织的格式塔理论,显著区别于以往的研究 结构形态方法理论上的支持来源于类型学( Typology)的研究。类型学主要是根据概念模型推演来划分类 别。不少学者认为,运用类型学的方法不仅可以找出秩序和规律,而且可以根据已有的秩序和规律进行预测。 21994-2016 China Academic Journal Electronic Publishing Hou MANAGEMENT REVIE W Vol 24w, No 06(2012)109
MANAGEMENT REVIEW Vol.24 No.06（2012） （3）组织内部因素的相互依赖以及变量的渐变特征使得组织产生由量变到质变的变化过程，最终形成内 部和谐一致的结构形态。 3、普遍理论、权变理论和结构形态理论的比较 普遍理论认为内部结构要素配置只要符合一种固定模式，就会达到期望的结果，而且这种模式是唯一最 佳的，因而又称为“One best way”。普遍理论关注单一自变量与单一因变量之间确定的关系，是研究方法中最 简单的形式。权变理论在普遍理论的基础上更加关注环境的不确定性的影响。早在 1962 年，Chandler 就认为 应该把组织看作是一个开放、动态的社会技术系统，管理者必须根据情况的变化不断调整组织结构，不存在 普遍适用的最好的组织结构设计[15]。普遍理论和权变理论都将组织结构的变化看成一个渐变、稳定、连续的过 程，认为组织要素间的联系是松散的、线性的、单向的[16]。两种理论试图通过独立分析各组成部分来理解社会 整体行为。 而结构形态理论的核心在于其整体观点（Holistic stance）和内在一致性（Coherence 或 Congruence），认为 内部要素之间通过互动形成整体秩序，部分以整体的形式产生意义而不能割裂研究。结构形态理论不是解释 如何设计能够在组织的各个部分得到贯彻和执行的秩序和规则，而是致力于揭示如何从组织各部分的互动 中产生整体秩序和规则。并且，这种秩序和规则的变化不是渐变而是骤变的，要素之间的联系是紧密的、非线 性的、多向的。如 Delery 和 Doty 等学者指出的那样，结构形态理论关注多个自变量的结构模式是如何影响因 变量的，而非单个自变量与因变量的关系[17，18]，其基本假设是匹配原则（Fit）和同等结果（Equifinality），即结构 形态内部要素之间相互匹配以维持系统的整体均衡（匹配），同时这种均衡的结果并非只在一种结构形态下 存在，多种结构形态都有可能达到这种均衡结果（同等结果）。而且，结构形态理论支持时间、历史序列的纵向 研究[19]。 普遍理论、权变理论和结构形态理论的比较见表 2。 表 2 普遍理论、权变理论与结构形态理论的比较 注：本表根据 Meyer 等[19]表 1 修改。 普遍理论 权变理论 结构形态理论 主要研究方法 还原分析 还原分析 整体分析 社会系统的内在一致性和约束 要素间松散的联系 要素间松散的联系 要素间较强的约束关系、紧密地联系 要素间的关系 线性的、直接的 线性的、非直接的 交互的、非线性的 均衡假设 一般均衡 局部静止均衡 断点均衡 主要的变化方式 增量性变化 增量性变化 本质性变化 变革的时间性分布方式 持续改进 持续改进 骤变 有效性假设 最佳模式导致最有效率 依情景而定 同等结果（equifinality） 4、组织结构形态的识别与产生 战略研究告诉我们，没有哪一种战略是不可以被其他企业复制的；关于组织结构的研究同样说明，任何一 种组织结构形式都可以被其他企业复制；同样，领导、人力资源政策和具体实践、技术等等诸多影响和产生组 织绩效的因素都可以被仿效。那到底是什么要素构成了企业的竞争优势？一个企业区别于另外一个企业的核 心特征是什么？简单地分析组织中的某一个要素，比如：战略、结构、人力资源、技术等等，很难准确回答这些 问题。正如一个好的乐队能演奏出动听的乐章一样，曲目、乐器、鼓手、指挥等任何单一的要素固然重要，但更 重要的是每一种乐器、每一位鼓手如何在指挥的统一协调下，完美地结合在一起，而演奏出美妙的乐章。乐队 的竞争优势不是曲目、不是乐器、不是鼓手、也不是指挥，而是这些要素如何组合在一起并诠释曲目的能力。 同样组织的竞争优势不是战略、不是结构、不是技术，不是其他任何单一的要素，而是这些要素组合在一起的 方式以及组合在一起而形成的某种结构形态。结构形态理论就是研究要素间如何紧密结合在一起而形成组 织间独特的竞争优势的。这一研究思路是组织的格式塔理论，显著区别于以往的研究。 结构形态方法理论上的支持来源于类型学（Typology）的研究。类型学主要是根据概念模型推演来划分类 别。不少学者认为，运用类型学的方法不仅可以找出秩序和规律，而且可以根据已有的秩序和规律进行预测[20]。 组织与战略管理 109
组织与战略管理 类型学研究在组织和战略领域应用较多。在组织分析中存在多种对组织类型的类型学划分,比如机械的和有 机的组织凹,简单结构、机械官僚结构、专业官僚结构、部门结构和灵活结构凹等;在战略研究中,同样存在对 不同战略类型的划分,比如成本领先、差异化、集中战略以及资产节约型战略(Aset四;多元化和非多元化战 略吗;开拓者、防御者、反应者以及分析者战略等。部分实证研究方法来自于分类学( Taxonomy),通过数学方 法从事实数据中来划分类别,如统计分析中的聚类方法和Q-技术方法等。分类学的方法可以用来检验 类型学方法提出的假设是否合理。 关于结构形态的定义,早在1984年,Mler和 Mintzberg就给出了一个定义:他认为结构形态是“组织内 相互支持的元素所组成的紧密星簇"。他认为“某种要素总是依据组织整体才有意义”,因而结构形态的实质 在于“要素间的相互依赖性”-。组织的环境、结枃、领导风格、战略等相互依赖的组织元素,彼此结合构成复杂 的特定的结构形态,这些元素组成的星簇结构又能预测其他剩余元素的组合结果。结构形态研究之所以被重 视,是因为以往的研究仅关注其中的某一个元素,比如结构或战略,而忽略了其他不同元素相互紧密结合而 形成的复杂结构,正是这种结合形态和结合方式是其他组织难以复制的核心力量。 1996年, Miller在其对结构形态理论的修正研究中,又将结构形态定义为“组织内部各要素以某一特定主 题相互结合、联系的程度”间,“体现了多变量间的关系”,是一个“要素间相互依赖并以一定主题为核心而编排 的复杂体系”,“结构形态关乎组织整体,结构形态理论旨在探明要素间如何相互联系和补充以形成组织整体"”。 1999年, Miller等对结构形态的概念作了进一步修正,他将结构形态定义为,组织要素依赖某一主题而相互组 合在一起形成的层状星簇结构,最内层的是内核,包括使命( mission、工具( means)和市场( the market,第二 层是支持内核的系统( system)、流程φ process)和结构( (structure)叫。 Meyer等在1993的研究中,将结构形态定义为“由同时存在而又概念上彼此有区别的不同特征组成的多 维星簇结构”。多维度包括环境、工业、技术、战略、结构、文化、意识、团队、成员、过程、实践、信念等组织中各 方面的要素。 许多学者的研究都认为,在一定限度内,这种结构形态是稳定的,超过这一限度,结构形态抵御变化网。 1986年, Miller在对战略和组织的研究中,明确提出结构形态理论方法的主要目的是,提出一种将结构和战 略联系起来的新方法凹。 结构化程度较高的结构形态具有这样的特征:(1)注意力和资源集中于主要目标和竞争行动;(2)组织领 导关于目标、决策和世界观的共识度较髙:(3权力结构和高管团队构成反映了组织目标;(4招聘、薪酬、晋 升政策与某一主要职能相契合;(5信息系统和惯例服务于某一中心事业,即聚焦( Converge)特征。“结构形态 作为组织的一个变量或者特质会创造或破坏竞争优势”5,而且这种优势将远大于单一的战略优势。组织为 了充分了解并形成这种优势,必须明白竞争战略、组织技能、资源决策支持系统和协调机制是如何相互配置 在一起并互相适应的。组织内各要素形成紧密的结构形态的优势在于要素间具有协同效应( Synergy)、方向清 晰并易于协调( Clarity of direction and coordination、难以模仿 (Difficulty of imitation)、卓越的竞争能力和反应 速度( Distinctive competence and speed、高承诺( Commitmen和更经济性( Economy)等。结构化程度较高的结 构形态意味着围绕某一中心主题的要素较多,组织内部会朝着更专业化的方向发展,具有更高的内聚力。但 是,结构化程度过高的结构形态也会带来一些问题,比如组织结构过于简单、适应性差、文化包容性不足、集 权、刚性、规则过于严苛、缺乏创新、过分聚焦于单一主题、不利于变革等等。 结构形态理论用于解释组织管理中的现象和问题时,采用的观点是整体观点( Holistic and integrated ap proach)。结构形态理论把组织看作是要素间围绕某一中心主题而相互结合在一起而形成的某种有序的系统。 在这个系统中,要素间结合得越紧密,组织越能够从整体上应对复杂多变的环境。结构形态理论可以帮助我 们克服加成观点的缺陷,理解变量间的非线性关系。 结构形态理论认为组织各要素间,依据某一核心主题( Core theme)而组合在一起形成其他组织难以复制 的结构形态。核心主题不是简单的计划或战略,而是重要的要优先考虑的思想意识,这种意识弥漫在整个组 织中,促使人们形成一致的价值观和共享的目标。 结构形态理论的基础是系统论。按照 Miller的观点,结构形态理论认为组织的结构形态至少是组织要素 199420110管理课论nd24aNo6g2912ublishinghouse.Allrightsreserved.htp:/www.cnki.net
管理评论 Vol.24 No.06（2012） 类型学研究在组织和战略领域应用较多。在组织分析中存在多种对组织类型的类型学划分，比如机械的和有 机的组织[21]，简单结构、机械官僚结构、专业官僚结构、部门结构和灵活结构[22]等；在战略研究中，同样存在对 不同战略类型的划分，比如成本领先、差异化、集中战略以及资产节约型战略（Asset）[23]；多元化和非多元化战 略[15]；开拓者、防御者、反应者以及分析者战略等[24]。部分实证研究方法来自于分类学（Taxonomy），通过数学方 法从事实数据中来划分类别，如统计分析中的聚类方法和 Q-技术方法等[2-6，25，26]。分类学的方法可以用来检验 类型学方法提出的假设是否合理。 关于结构形态的定义，早在 1984 年，Miller 和 Mintzberg 就给出了一个定义：他认为结构形态是“组织内 相互支持的元素所组成的紧密星簇”[27]。他认为“某种要素总是依据组织整体才有意义”，因而结构形态的实质 在于“要素间的相互依赖性”[28]。组织的环境、结构、领导风格、战略等相互依赖的组织元素，彼此结合构成复杂 的特定的结构形态，这些元素组成的星簇结构又能预测其他剩余元素的组合结果。结构形态研究之所以被重 视，是因为以往的研究仅关注其中的某一个元素，比如结构或战略，而忽略了其他不同元素相互紧密结合而 形成的复杂结构，正是这种结合形态和结合方式是其他组织难以复制的核心力量。 1996 年，Miller 在其对结构形态理论的修正研究中，又将结构形态定义为“组织内部各要素以某一特定主 题相互结合、联系的程度”[6]，“体现了多变量间的关系”，是一个“要素间相互依赖并以一定主题为核心而编排 的复杂体系”“，结构形态关乎组织整体，结构形态理论旨在探明要素间如何相互联系和补充以形成组织整体”。 1999 年，Miller 等对结构形态的概念作了进一步修正，他将结构形态定义为，组织要素依赖某一主题而相互组 合在一起形成的层状星簇结构，最内层的是内核，包括使命（mission）、工具（means）和市场（the market），第二 层是支持内核的系统（system）、流程（process）和结构（structure）[11]。 Meyer 等在 1993 的研究中，将结构形态定义为“由同时存在而又概念上彼此有区别的不同特征组成的多 维星簇结构”[19]。多维度包括环境、工业、技术、战略、结构、文化、意识、团队、成员、过程、实践、信念等组织中各 方面的要素。 许多学者的研究都认为，在一定限度内，这种结构形态是稳定的，超过这一限度，结构形态抵御变化[29]。 1986 年，Miller 在对战略和组织的研究中，明确提出结构形态理论方法的主要目的是，提出一种将结构和战 略联系起来的新方法[5]。 结构化程度较高的结构形态具有这样的特征：（1）注意力和资源集中于主要目标和竞争行动；（2）组织领 导关于目标、决策和世界观的共识度较高；（3）权力结构和高管团队构成反映了组织目标；（4）招聘、薪酬、晋 升政策与某一主要职能相契合；（5）信息系统和惯例服务于某一中心事业，即聚焦（Converge）特征。“结构形态 作为组织的一个变量或者特质会创造或破坏竞争优势”[5，6]，而且这种优势将远大于单一的战略优势。组织为 了充分了解并形成这种优势，必须明白竞争战略、组织技能、资源决策支持系统和协调机制是如何相互配置 在一起并互相适应的。组织内各要素形成紧密的结构形态的优势在于要素间具有协同效应（Synergy）、方向清 晰并易于协调（Clarity of direction and coordination）、难以模仿（Difficulty of imitation）、卓越的竞争能力和反应 速度（Distinctive competence and speed）、高承诺（Commitment）和更经济性（Economy）等。结构化程度较高的结 构形态意味着围绕某一中心主题的要素较多，组织内部会朝着更专业化的方向发展，具有更高的内聚力。但 是，结构化程度过高的结构形态也会带来一些问题，比如组织结构过于简单、适应性差、文化包容性不足、集 权、刚性、规则过于严苛、缺乏创新、过分聚焦于单一主题、不利于变革等等。 结构形态理论用于解释组织管理中的现象和问题时，采用的观点是整体观点（Holistic and integrated ap－ proach）。结构形态理论把组织看作是要素间围绕某一中心主题而相互结合在一起而形成的某种有序的系统。 在这个系统中，要素间结合得越紧密，组织越能够从整体上应对复杂多变的环境。结构形态理论可以帮助我 们克服加成观点的缺陷，理解变量间的非线性关系。 结构形态理论认为组织各要素间，依据某一核心主题（Core theme）而组合在一起形成其他组织难以复制 的结构形态。核心主题不是简单的计划或战略，而是重要的要优先考虑的思想意识，这种意识弥漫在整个组 织中，促使人们形成一致的价值观和共享的目标。 结构形态理论的基础是系统论。按照 Miller 的观点，结构形态理论认为组织的结构形态至少是组织要素 组织与战略管理 110
组织与战略管理 组成的两层星簇结构,如图3,即3M6D。第一层星簇结构即其内核是3Ms,即使命、工具手段以及市场 ( Mission, means, market,第二层是支撑体系(6Ds),分别是通过建立规范的组织文化引导( Directing、员工的 态度( Attitude)、建立完善的命令链和权力机制引导影响力( Influence)、形成计划和应用信息系统引导注意力 ( Attention)、建立良好的人力资源选聘和奖惩机制形成完善的激励机制( Motivation)、建立运转有序的管理流 程和程序确定员工努力的方向(Eror和设计良好战略规划 和预算机制确保资源配置的方向( Resource。 命令链 结构形态理论认为组织是在环境、结构、领导和战略四 管理层级关系 个外在驱动因素( operatives)的综合作用下,通过演化而形 成的组织内各要素的结合状态。要素间的这种结合关系是 信息系统 其他组织很难复制的,因而成为某一组织区别于其他组织的 工具手段 业务流程 HR管理体系 独特的竞争优势。管理的最终目的就是要达成要素间的独 计划预算流程 组织文化 特的结合关系,这不仅仅需要工具、手段、技术以及人力资 源,更重要的是需要高管团队的洞察力( sights)和精心设 计( Calculations)(见图3)。 图3结构形态理论体系 5、结构形态思想的应用—相关研究综述 结构形态的思想已经被广泛应用于组织结构、领导理论、战略理论以及多样性理论的研究中。 明兹伯格的五种组织结构理论是组织结构研究中运用结构形态思想的典型代表刘,其后有很多学者分 析了这五种组织结构形态分别与何种环境和战略相适应: Rickli和Cox于1993年由提出了三种类型的组织 构形凹:单性别组织( Monolithic organization)、性别多元化组织( Plural organization以及文化多元化组织 ( Multicultural organization);依据 Miller的3M6Ds结构形态理论,组织可能形成三种构形:开拓创新型 Pioneering innovation- Pioneer configuration)、有效市场型 Effective marketing- Salesman configuration以及质量型(High quality- Craftsman configuration),并且认为“竟争优势存在于能够很好地将使命、工具手段和市场与组织发展 的支撑体系完美地、互补地结合在一起的和谐主题中” 1991年,Manz和Sims运用结构形态思想提出了四种领导类型的结构形态:强有力的领导( the strong- 交易者( Transactor)、梦幻英雄( Visionary hero)以及超级领导者( Super leader)。 Miller提出了十种战略决 策的结构形态;明兹伯格发现了三种主要的战略决策模式: entrepreneurial mode, muddling- through mode,and de facto modeo 2005年,Amy构建了多样性研究的结构形态模型,提出了多样性研究中,应该运用结构形态的思想,综 合考虑多维度多样性、组织社会化过程以及组织文化特征对组织产出的整体影响。 Joshi等用结构形态的思想,探讨了多维度的团队多样性与绩效的关系,并且进行了多层级的分析,建立 了结构化的异质性( Configurational heterogenity)与团队进程( Team process)之间的关系,并进一步与团队绩效 联系起来叫。该研究指出,在多样性研究中,应该运用结构形态的思想综合考虑多个维度多样性的交互影 响,而不是像过去大多数的多样性研究,每次只考虑某一个或某几个维度的多样性特质。Jehn等研究也对此 做了有益的尝试 结论 关于组织研究的基本范式,经历了从加成范式,到权变理论,再到结构形态思想的演变。权变理论是对加 成范式的改进,但容易造成组织研究的整体性割裂以及因果链模糊等问题。结构形态的思想很好地解决了上 述问题,在组织研究中,将会有很好的应用前景。目前很多学者已经将结构的观点用于实际研究中,获得了很 好的效果网。 参考文献 [1 Barnard C I. The Functions of the Executive[ M]. Cambrige, MA: Harvard University Press, 1968 21994-2016 China Academic Journal Electronic Publishing Hou MANAGEMENT REVIE W Vol 24w, No 06( 2012)111
MANAGEMENT REVIEW Vol.24 No.06（2012） 组成的两层星簇结构，如图 3，即 3M6Ds。第一层星簇结构即其内核是 3Ms，即使命、工具手段以及市场 （Mission，means，market），第二层是支撑体系（6Ds），分别是通过建立规范的组织文化引导（Directing）、员工的 态度（Attitude）、建立完善的命令链和权力机制引导影响力（Influence）、形成计划和应用信息系统引导注意力 （Attention）、建立良好的人力资源选聘和奖惩机制形成完善的激励机制（Motivation）、建立运转有序的管理流 程和程序确定员工努力的方向（Effort）和设计良好战略规划 和预算机制确保资源配置的方向（Resource）。 结构形态理论认为组织是在环境、结构、领导和战略四 个外在驱动因素（Imperatives）的综合作用下，通过演化而形 成的组织内各要素的结合状态。要素间的这种结合关系是 其他组织很难复制的，因而成为某一组织区别于其他组织的 独特的竞争优势。管理的最终目的就是要达成要素间的独 特的结合关系，这不仅仅需要工具、手段、技术以及人力资 源，更重要的是需要高管团队的洞察力（Insights）和精心设 计（Calculations）（见图 3）。 5、结构形态思想的应用——相关研究综述 结构形态的思想已经被广泛应用于组织结构、领导理论、战略理论以及多样性理论的研究中。 明兹伯格的五种组织结构理论是组织结构研究中运用结构形态思想的典型代表[22，30]，其后有很多学者分 析了这五种组织结构形态分别与何种环境和战略相适应；Ricklis 和 Cox 于 1993 年由提出了三种类型的组织 构形[31]：单性别组织（Monolithic Organization）、性别多元化组织（Plural Organization）以及文化多元化组织 （Multicultural Organization）；依据 Miller 的 3M6Ds 结构形态理论，组织可能形成三种构形：开拓创新型（Pioneering innovation-Pioneer configuration）、有效市场型（Effective marketing-Salesman configuration）以及质量型（High quality-Craftsman configuration），并且认为“竞争优势存在于能够很好地将使命、工具手段和市场与组织发展 的支撑体系完美地、互补地结合在一起的和谐主题中”[11]。 1991 年，Manz 和 Sims 运用结构形态思想提出了四种领导类型的结构形态[32]：强有力的领导（the Strong－ man）、交易者（Transactor）、梦幻英雄（Visionary hero）以及超级领导者（Super leader）。Miller 提出了十种战略决 策的结构形态；明兹伯格发现了三种主要的战略决策模式：entrepreneusial mode，muddling-through mode，and de facto mode。 2005 年，Amy 构建了多样性研究的结构形态模型[33]，提出了多样性研究中，应该运用结构形态的思想，综 合考虑多维度多样性、组织社会化过程以及组织文化特征对组织产出的整体影响。 Joshi 等用结构形态的思想，探讨了多维度的团队多样性与绩效的关系，并且进行了多层级的分析，建立 了结构化的异质性（Configurational heterogenity）与团队进程（Team Process）之间的关系，并进一步与团队绩效 联系起来[34-36]。该研究指出，在多样性研究中，应该运用结构形态的思想综合考虑多个维度多样性的交互影 响，而不是像过去大多数的多样性研究，每次只考虑某一个或某几个维度的多样性特质。Jehn 等研究也对此 做了有益的尝试[37，38]。 结 论 关于组织研究的基本范式，经历了从加成范式，到权变理论，再到结构形态思想的演变。权变理论是对加 成范式的改进，但容易造成组织研究的整体性割裂以及因果链模糊等问题。结构形态的思想很好地解决了上 述问题，在组织研究中，将会有很好的应用前景。目前很多学者已经将结构的观点用于实际研究中，获得了很 好的效果[39]。 参考文献： [1] Barnard C. I. The Functions of the Executive[M]. Cambrige, MA: Harvard University Press, 1968 图 3 结构形态理论体系 组织与战略管理 111
组织与战略管理 [2] Miller D. The Role of MultivariateQ-Techniques in the Study of Organizations[J]. Academy of Management Review, 1978.3(3) 515-531 [3 Miller D. Toward a New Contingency Approach: The Search for Organizational Gestalts[J] Journal of Management Studies, 1981, 18 [4 Miller D, Peter H F Structural Change and Performance: Quantum versus Piecemeal-incremental Approaches[J]. The Academy of Management Journal, 1982, 25(4): 867-893 [5] Miller D Configurations of Strategy and Structure: Towards a Synthesis[J]. Strategic Management Journal, 1986,7(3): 233-250 16] Miller D Configuration Revisited[J]. Strategic Management Journal, 1996. 17(7): 505-512 [7 Jeffrey P. New Direction for Organization Theory: Problems and Prospects(MI. New York: Oxford University Press, 199 [8] Hambrick D, Mason P. Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J]. The Academy of Management Journal.1984902):193-206 19 Keats B W. Hitt M. A. A Causal Model of Linkages among Environmental Dimensions, Macro Organizational Characteristics, and Performance[J]. The Academy of Management Journal, 1988,31(3): 570-598 [10] Gregory D. K. Configurational and Coactivational Views of Organizational Structure[J. The Academy of Management Review, 1988, 13(1):53-64 [11 Miller D, Whitney J. O Beyond Strategy: Configuration as a Piller of Competitive Advantage[J. Business Horizons, 1999,42(3): 5-17 [12 Tsui A S, Egan T. D, O Reilly C. A Being Different: Relational Demography and Organizational Attachment[J]. Administrative Science Quarterly, 1992, 37 (4): 549-579 [13] Miller D. Strategy Making and Structure: Analysis and Implications for Performance[J]. The Academy of Management Journal, 1987, 30(1:7-33 [14] Miller D. The Structural and Environmental Correlates of Business Strategy[) Strategic Management Journal, 1987. 8(1): 55-77 [15 Chandler A D. Strategy and Structure[M]. Cambridge: MIT Press, MA, 1962 [16 Becker B, Gerhart B. The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects[J] The Academy of Management Journal, 1996.,39(4: 779-801 [17 Delery J. E, Doty D. H. Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency nd Configurational Performance Predictions[J]. The Academy of Management Journal. 1996.39(4): 802-835 [18] Doty D. H Glick W. H, Huber G. P. Fit, Equifinality, and Organizational Effectiveness: A Test of Two Configurational Theories[JI The Academy of Management Journal, 1993.36(6: 1196-1250 [19 Meyer A. D, Tsui A S. Hinings C. R. Configurational Approaches to Organizational Analysis[J). The Academy of Management Jourmal 199336(6:1175-1195 [20] Tiryakian E. A. Typologies Classification. In D. L. Sills(Ed ) Intermational Encyclopedia of the Social Sciences[M]. New York: Macmillan free press. 1968 [21] Burns T, Stalker G M. The Management of Innovation[M]. London: Tavistock, 1961 [22 Mintzberg H. An Emerging Strategy of Direct Research[J]. Administrative Science Quarterly, 1979, 24(4): 582-589 [23] Porter M. E Competitive Strategy[M]. New York: Free Press, 1980 [24 Miles R E, Snow CC Organizational Strategy, Structure, and Process[MI. New York: McGraw-Hill, 1978 [25] Miller D, Peter H. Momentum and Revolution in Organizational Adaptation[J]. The Academy of Management Journal, 1980, 23(4) 591-614 [26] Miller D. The Architecture of Simplicity[J]. The Academy of Management Joumal, 1993. 18(1): 116-138 [27] Miller D, Mintzberg H. The Case for Configuration. In Miller D and Friesen P (Eds). Organizations: A Quantum View[M]. Engle wood Cliffs. NJ: Prentice-Hall. 1984 [28 Miller D Organizational Configurations: Cohesion, Change and Prediction[J]. Human Relations, 1990, 43(8): 771-789 [29 Miller D. The Genesis of Configuration[J]. Academy of Management Review, 1987, 12(4): 686-701 [30 Mintzberg H. Power in and around Organization [M. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1983 [31 Ricklis R. A, Cox K.A. Examining Lithic Technological Organization as a Dynamic Cultural Subsystem: The Advantages of an Explicitly Spatial Approach[J]. American Antiquity, 1993, 58(3): 444-461 [32] Manz C. C, Sims H. P. SuperLeadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership[J]. Organizational Dynamics, 1991,19(4: 18-35 63] Amy MeMillan-Capehart. A Configurational Framework for Diversity: Socialization and Culture[J]. Personnel Review, 2005, 34(4) 199420112管理课论nd24aNo6g2912Publishinghouse.Allrightsreserved.htp:/www.cnki.net
管理评论 Vol.24 No.06（2012） [2] Miller D. The Role of Multivariate“Q-Techniques”in the Study of Organizations[J]. Academy of Management Review, 1978,3(3): 515-531 [3] Miller D. Toward a New Contingency Approach: The Search for Organizational Gestalts[J]. Journal of Management Studies, 1981,18 (1):1-26 [4] Miller D., Peter H. F. Structural Change and Performance: Quantum versus Piecemeal-incremental Approaches[J]. The Academy of Management Journal, 1982,25(4):867-893 [5] Miller D. Configurations of Strategy and Structure: Towards a Synthesis[J]. Strategic Management Journal, 1986,7(3):233-250 [6] Miller D. Configuration Revisited[J]. Strategic Management Journal, 1996,17(7):505-512 [7] Jeffrey P. New Direction for Organization Theory: Problems and Prospects[M]. New York: Oxford University Press, 1997 [8] Hambrick D., Mason P. Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J]. The Academy of Management Journal, 1984,9(2):193-206 [9] Keats B. W., Hitt M. A. A Causal Model of Linkages among Environmental Dimensions, Macro Organizational Characteristics, and Performance[J]. The Academy of Management Journal, 1988,31(3):570-598 [10] Gregory D. K. Configurational and Coactivational Views of Organizational Structure[J]. The Academy of Management Review, 1988, 13(1):53-64 [11] Miller D., Whitney J. O. Beyond Strategy: Configuration as a Piller of Competitive Advantage[J]. Business Horizons, 1999,42(3):5-17 [12] Tsui A. S., Egan T. D., O’Reilly C. A. Being Different: Relational Demography and Organizational Attachment[J]. Administrative Science Quarterly, 1992,37(4):549-579 [13] Miller D. Strategy Making and Structure: Analysis and Implications for Performance[J]. The Academy of Management Journal, 1987, 30(1):7-33 [14] Miller D. The Structural and Environmental Correlates of Business Strategy[J]. Strategic Management Journal, 1987,8(1):55-77 [15] Chandler A. D. Strategy and Structure[M]. Cambridge: MIT Press, MA, 1962 [16] Becker B., Gerhart B. The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects[J]. The Academy of Management Journal, 1996,39(4):779-801 [17] Delery J. E., Doty D. H. Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions[J]. The Academy of Management Journal, 1996,39(4):802-835 [18] Doty D. H., Glick W. H., Huber G. P. Fit, Equifinality, and Organizational Effectiveness: A Test of Two Configurational Theories[J]. The Academy of Management Journal, 1993,36(6):1196-1250 [19] Meyer A. D., Tsui A. S., Hinings C. R. Configurational Approaches to Organizational Analysis[J]. The Academy of Management Journal, 1993,36(6):1175-1195 [20] Tiryakian E. A. Typologies Classification. In D. L. Sills (Ed.), International Encyclopedia of the Social Sciences[M]. New York: Macmillan & Free Press, 1968 [21] Burns T., Stalker G. M. The Management of Innovation[M]. London: Tavistock, 1961 [22] Mintzberg H. An Emerging Strategy of“Direct”Research[J]. Administrative Science Quarterly, 1979,24(4):582-589 [23] Porter M. E. Competitive Strategy[M]. New York: Free Press, 1980 [24] Miles R. E., Snow C. C. Organizational Strategy, Structure, and Process[M]. New York: McGraw-Hill, 1978 [25] Miller D., Peter H. Momentum and Revolution in Organizational Adaptation[J]. The Academy of Management Journal, 1980,23(4): 591-614 [26] Miller D. The Architecture of Simplicity[J]. The Academy of Management Journal, 1993,18(1):116-138 [27] Miller D., Mintzberg H. The Case for Configuration. In Miller D. and Friesen P.(Eds), Organizations: A Quantum View[M]. Engle－ wood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984 [28] Miller D. Organizational Configurations: Cohesion, Change and Prediction[J]. Human Relations, 1990,43(8):771-789 [29] Miller D. The Genesis of Configuration[J]. Academy of Management Review,1987,12(4):686-701 [30] Mintzberg H. Power in and around Organization[M]. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1983 [31] Ricklis R. A., Cox K. A. Examining Lithic Technological Organization as a Dynamic Cultural Subsystem: The Advantages of an Explicitly Spatial Approach[J]. American Antiquity, 1993,58(3):444-461 [32] Manz C. C., Sims H. P. SuperLeadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership[J]. Organizational Dynamics, 1991,19(4):18-35 [33] Amy McMillan-Capehart. A Configurational Framework for Diversity: Socialization and Culture[J]. Personnel Review, 2005,34(4): 组织与战略管理 112
组织与战略管理 488-503 34] Joshi A. Jackson S E. Understanding Work Team Diversity: Challenges and Opportunities[M]. West Sussex, UK: Wiley, 2003 35 Jackson S. E. Joshi A. Diversity in Social Context: A Multi-attribute, Multilevel Analysis of Team Diversity and Sales Perfor- lance[J]. Journal of Organizational Behavior, 2004, 25(6): 675-702 [36] Joshi A, Liao H. Jackson S. E. Cross-level Effects of Workplace Diversity on Sales Performance and Pay[J]. The Academy of Man- agement Journal, 2006, 493: 459-481 [37 Jehn K. A. Northcraft G. B Neale M. A. Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Performance Workgroups[J. Administrative Science Quarterly, 1999, 44(4): 741-763 [38 Jehn K. A, Bezrukova K. A Field Study of Group Diversity, Workgroup Context, and Performance[J]. Journal of Orga Behavior,200425(6:703-729 [391 Barbara B. F. Huo B. F, Zhao X. D. The Impact of Supply Chain Integration on Performance: A Contingency and Configuration Approach(J] Journal of Operations Management, 2010, 28(1): 58-71 A Review of Organizational Research Methods Liang Qiaozhuan, Zhang Jing and Meng Ye School of Management, Xi an Jiaotong University, Xi an 710049) Abstract: The classical issue of how to deal with the relationship between organizational structure and organizational member, and between internal and extermal environmental factors needs to be reconsidered under current complex and fast changing environment The paper summarizes the evolution of organizational research paradigms. By using configurational approach, such organizational issues as disintegration and causal ambiguity can be resolved much more better than using traditional approach under fast changing environment. (上接第73页) The Dimensions and Measurement of the Product Creativity Based on Consumer Experience Chen Xinkang and Lan Lan (1. Institute for World Expo Economy, Shanghai University of Finance and Economics, Shanghai 200433 2.School of International Business Administration, Shanghai University of Finance and Economics, Shanghai 200433) Abstract: Creativity is a personal or social phenomenon related to individual judgment or social judgment. Researches on creativity from the perspective of consumers have been increasing abroad, but there is not any empirical research on creativity experience in China mainland so far. In this paper, we explore the scale of creativity based on consumer perception by conducting exploratory factor analysis and confirmatory factor analysis, and then build a three-dimension scale of creativity experience(SCE): novelty, style and identi fication, analyzing creativity from the perspective of objective social criteria and subjective individual experience. It sheds light on creativity researches and completes previous assessment model, which is either too subjective or short of interaction between individuals. Key words: product creativity, experience, dimension, scale of creativity experience ( SCE 21994-2016 China Academic Journal Electronic Publishing Hou MANAGEMENT REVIE W Vol 24w, No 06( 2012)113
MANAGEMENT REVIEW Vol.24 No.06（2012） 488-503 [34] Joshi A., Jackson S. E. Understanding Work Team Diversity: Challenges and Opportunities[M]. West Sussex, UK: Wiley, 2003 [35] Jackson S. E., Joshi A. Diversity in Social Context: A Multi-attribute, Multilevel Analysis of Team Diversity and Sales Perfor－ mance[J]. Journal of Organizational Behavior, 2004,25(6):675-702 [36] Joshi A., Liao H., Jackson S. E. Cross-level Effects of Workplace Diversity on Sales Performance and Pay[J]. The Academy of Man－ agement Journal, 2006,49(3):459-481 [37] Jehn K. A., Northcraft G. B., Neale M. A. Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups[J]. Administrative Science Quarterly, 1999,44(4):741-763 [38] Jehn K. A, Bezrukova K. A Field Study of Group Diversity, Workgroup Context, and Performance[J]. Journal of Organizational Behavior, 2004,25(6):703-729 [39] Barbara B. F., Huo B. F., Zhao X. D. The Impact of Supply Chain Integration on Performance: A Contingency and Configuration Approach[J]. Journal of Operations Management, 2010,28(1):58-71 （上接第 73 页） The Dimensions and Measurement of the Product Creativity Based on Consumer Experience Chen Xinkang1,2 and Lan Lan2 (1.Institute for World Expo Economy, Shanghai University of Finance and Economics, Shanghai 200433; 2.School of International Business Administration, Shanghai University of Finance and Economics, Shanghai 200433) Abstract: Creativity is a personal or social phenomenon related to individual judgment or social judgment. Researches on creativity from the perspective of consumers have been increasing abroad, but there is not any empirical research on creativity experience in China mainland so far. In this paper, we explore the scale of creativity based on consumer perception by conducting exploratory factor analysis and confirmatory factor analysis, and then build a three-dimension scale of creativity experience (SCE): novelty, style and identi fication, analyzing creativity from the perspective of objective social criteria and subjective individual experience. It sheds light on creativity researches and completes previous assessment model, which is either too subjective or short of interaction between individuals. Key words：product creativity, experience, dimension, scale of creativity experience (SCE) 组织与战略管理 A Review of Organizational Research Methods Liang Qiaozhuan, Zhang Jing and Meng Yao (School of Management, Xi’an Jiaotong University, Xi’an 710049) Abstract: The classical issue of how to deal with the relationship between organizational structure and organizational member, and between internal and external environmental factors needs to be reconsidered under current complex and fast changing environment. The paper summarizes the evolution of organizational research paradigms. By using configurational approach, such organizational issues as disintegration and causal ambiguity can be resolved much more better than using traditional approach under fast changing environment. Key words: organization, research paradigms, configuration 113
