第十章供应链业务流程重组 第一节业务流程重组概论 业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是指通过资源整合、 资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法。它 更多地体现为一种管理思想，己远远超出了管理工具的价值。 一、BPR概念 业务流程重组概念，首先由Hammer、Davenport和Short于l990年提出。 BPR的定义 √1990年，Davenport和Short将BPR描述为组织内和组织外分析和设计的工 作流和过程 √1993年，Michael Hammer和James Champy对BPR做了如下定义：BPR就是对 企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和 速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为 特征的现代企业经营环境。 √1994年，Petrozzo和Stepper相信BPR包含流程、组织和支持信息系统的并 行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。 Lowenthal描述了对操作流程和组织结构的根本性思考和再设计，焦点在组 织的核心竞争力上，以便在组织操作上获得戏剧性改进 冬BPR的核心内容 在BPR定义中，倍受关注的四个核心内容是： 口根本性 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么 要做现在这项工作？”，“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”等。 口彻底性 彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对已经存在的事物 不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃陈规陋习。 口戏剧性
第十章 供应链业务流程重组 第一节 业务流程重组概论 业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是指通过资源整合、 资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法。它 更多地体现为一种管理思想，已远远超出了管理工具的价值。 一、BPR概念 业务流程重组概念，首先由Hammer、Davenport和Short于1990年提出。 ❖BPR的定义 ✓1990年， Davenport和Short将BPR描述为组织内和组织外分析和设计的工 作流和过程。 ✓1993年， Michael Hammer和James Champy对BPR做了如下定义：BPR就是对 企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和 速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为 特征的现代企业经营环境。 ✓1994年，Petrozzo和Stepper相信BPR包含流程、组织和支持信息系统的并 行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。 Lowenthal描述了对操作流程和组织结构的根本性思考和再设计，焦点在组 织的核心竞争力上，以便在组织操作上获得戏剧性改进 ❖BPR的核心内容 在BPR定义中，倍受关注的四个核心内容是： ❑根本性 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么 要做现在这项工作？”，“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”等。 ❑彻底性 彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对已经存在的事物 不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃陈规陋习。 ❑戏剧性
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改 善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著增长、极大的飞跃。 口业务流程 它关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作。业务流程 是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 冬BPR的感受模型 面对企业离散化、正规化和专业化的组织结构和竞争环境，企业在面向BPR 的环境稳定性、工业实力、竞争优势和金融实力四个方面的感受和影响是不同的。 (见下图1所示) 企业关于BPR的感受模型，深入描述了企业员工对实施BPR的感受。如果企业 员工能感受到BPR的轻松和可用性，就会支持PR的实施，推动BPR目标的实现。 BPR的特点 口以流程为导向 绝大部分企业是以任务、人力资源或结构为导向的。企业实施BR就要打破 传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造，并注意以下原则： √将分散在功能部门的活动，整合成单一流程，以提高效率： √在可能情况下，以并行活动取代顺序活动： √促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率 口目标远大 BPR要求的绩效提升不是5%或10%，而是70%-80%，甚至是10倍以上的效率， 这是BPR与全面质量管理等现代管理技术的最大不同。 口打破常规 首先从思想上破除劳动分工等一切传统的管理原则，建立面向市场的管理体 制。 口创造性地应用信息技术 信息技术是企业实施BPR的推动力。 冬BPR的类型 口功能内的BPR
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改 善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著增长、极大的飞跃。 ❑业务流程 它关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作。业务流程 是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 ❖BPR的感受模型 面对企业离散化、正规化和专业化的组织结构和竞争环境，企业在面向BPR 的环境稳定性、工业实力、竞争优势和金融实力四个方面的感受和影响是不同的。 （见下图1所示） 企业关于BPR的感受模型，深入描述了企业员工对实施BPR的感受。如果企业 员工能感受到BPR的轻松和可用性，就会支持BPR的实施，推动BPR目标的实现。 ❖BPR的特点 ❑以流程为导向 绝大部分企业是以任务、人力资源或结构为导向的。企业实施BPR就要打破 传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造，并注意以下原则： ✓将分散在功能部门的活动，整合成单一流程，以提高效率； ✓在可能情况下，以并行活动取代顺序活动； ✓促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率 ❑目标远大 BPR要求的绩效提升不是5%或10%，而是70%-80%，甚至是10倍以上的效率， 这是BPR与全面质量管理等现代管理技术的最大不同。 ❑打破常规 首先从思想上破除劳动分工等一切传统的管理原则，建立面向市场的管理体 制。 ❑创造性地应用信息技术 信息技术是企业实施BPR的推动力。 ❖BPR的类型 ❑功能内的BPR
通常指重组企业职能部门内部的流程。在金字塔型的垂直组织结构中，各职 能部门重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、 汇总和填表等工作。计算机完全可以取代这些业务而取消中间层，使每项职能从 头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。 如财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多 级核算为一级核算。 口功能间的BPR 在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。 例如：北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目 标，组织集设计、工艺、生产、供应和检验人员于一体的承包组，打破部门的界 限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等 口组织间的BPR 企业之间的业务流程重组，如通用汽车公司(GM)与Saturn轿车配件供应商 之间的购销协作关系即为典型案例。 通用汽车公司(GM)与Saturn轿车配件供应商之间的BPR案例： G公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商 的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的 生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。G创的 收货员在扫描条码确认收到货物的同时，通过DI自动向供应商付款。这样，使 G训与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理， 缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程 二、业务流程重组对企业的影响 BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化，创造全新的 管理模式。 BPR的影响层次 BPR是一场深刻的变革，它将在三个层次上影响着企业（如图2所示） BPR的影响案例
通常指重组企业职能部门内部的流程。在金字塔型的垂直组织结构中，各职 能部门重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、 汇总和填表等工作。计算机完全可以取代这些业务而取消中间层，使每项职能从 头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。 如财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多 级核算为一级核算。 ❑功能间的BPR 在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。 例如：北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目 标，组织集设计、工艺、生产、供应和检验人员于一体的承包组，打破部门的界 限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。 ❑组织间的BPR 企业之间的业务流程重组，如通用汽车公司（GM）与Saturn轿车配件供应商 之间的购销协作关系即为典型案例。 通用汽车公司（GM）与Saturn轿车配件供应商之间的BPR案例： GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商 的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的 生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的 收货员在扫描条码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使 GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理， 缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。 二、业务流程重组对企业的影响 BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化，创造全新的 管理模式。 •BPR的影响层次 BPR是一场深刻的变革，它将在三个层次上影响着企业（如图2所示） •BPR的影响案例
业务流程重组的实践，会对企业的管理绩效产生巨大的影响。福特汽车公司 北美财会部应付帐款部门所涉及的采购业务流程重组，是BPR领域里的经典案例 之一。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代，福特相美 国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用 和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供 应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付帐款管理工作。 在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付帐款部门雇用员工500 多人。最初，管理人员计划通过 业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人， 实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽 车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付帐款部门相关 的整个业务流程进行彻底的重组。福特公司应付帐款部门的工作就是接收采购部 门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起 进行核对，查看其中的14项数据是否相符。绝大部分时间被耗费在这14项数据由 于种种原因造成的不符上。原有业务流程如图3所示： 业务流程重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项： 零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信 息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部 门的员工减少了75%，而不是计划的20%。 重组后的公司业务流程如图4所示： 从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一 部门，而是作为企业全局的业务流程来处理。假设福特公司仅仅重组财务应付帐 款部门，那将是徒劳无功的。 正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、 仓库和财务应付帐款部门，才能获得戏剧性改善的成就
业务流程重组的实践，会对企业的管理绩效产生巨大的影响。福特汽车公司 北美财会部应付帐款部门所涉及的采购业务流程重组，是BPR领域里的经典案例 之一。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代，福特相美 国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用 和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供 应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付帐款管理工作。 在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付帐款部门雇用员工500 多人。最初，管理人员计划通过 业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人， 实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽 车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付帐款部门相关 的整个业务流程进行彻底的重组。福特公司应付帐款部门的工作就是接收采购部 门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起 进行核对，查看其中的14项数据是否相符。绝大部分时间被耗费在这14项数据由 于种种原因造成的不符上。原有业务流程如图3所示： 业务流程重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项： 零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信 息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部 门的员工减少了75%，而不是计划的20%。 重组后的公司业务流程如图4所示： 从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一 部门，而是作为企业全局的业务流程来处理。假设福特公司仅仅重组财务应付帐 款部门，那将是徒劳无功的。 正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、 仓库和财务应付帐款部门，才能获得戏剧性改善的成就
三业务流程重组绩效 ·获得成功的因素 任何组织中的重大项目要获得成功，都需要考虑流程、技术、人和知识四个 要素。如下图5所示： BPR的目的就是追求最高绩效。可用公式表示为： 最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛的人+丰富的知识 BPR可以迅速给企业带来降低成本、缩短时间、降低错误和提高产品质量方 面的绩效，提高企业的竞争优势。如图6所示： ·变革收益率 BPR项目会消耗一定的时间、财力和人力，但巨大的成功将会转变成变革收 益率(Return on change,ROChg)来衡量变革的价值。 通常，在投入BPR项目资源给定的前提下，变革收益率是对目标实现程度的 客观度量。 变革收益率(ROChg).=努力收益/实施成本 √努力收益是对BPR项目目标实施进展情况的度量，展示实施BPR项目前后企 业绩效的变化 √实施成本可看成管理变革中人的因素的成本，主要包括将企业资源转移到 BPR项目中而造成的效率损失，及投入的基础设施费用，如技术、人力资源等成 本投入。 第二节业务流程重组的方法 业务流程重组能为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力。主要 存在以下9种基本的流程改进原理： 口消除浪费 口减少浪费 口简化流程 口需要时可能组合流程步骤 口设计具有可选路径的流程
三 业务流程重组绩效 •获得成功的因素 任何组织中的重大项目要获得成功，都需要考虑流程、技术、人和知识四个 要素。如下图5所示： BPR的目的就是追求最高绩效。可用公式表示为： 最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛的人+丰富的知识 BPR可以迅速给企业带来降低成本、缩短时间、降低错误和提高产品质量方 面的绩效，提高企业的竞争优势。如图6所示： •变革收益率 BPR项目会消耗一定的时间、财力和人力，但巨大的成功将会转变成变革收 益率(Return on change，ROChg)来衡量变革的价值。 通常，在投入BPR项目资源给定的前提下，变革收益率是对目标实现程度的 客观度量。 变革收益率( ROChg) =努力收益/实施成本 ✓努力收益是对BPR项目目标实施进展情况的度量，展示实施BPR项目前后企 业绩效的变化 ✓实施成本可看成管理变革中人的因素的成本，主要包括将企业资源转移到 BPR项目中而造成的效率损失，及投入的基础设施费用，如技术、人力资源等成 本投入。 第二节 业务流程重组的方法 业务流程重组能为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力。主要 存在以下9种基本的流程改进原理： ❑消除浪费 ❑减少浪费 ❑简化流程 ❑需要时可能组合流程步骤 ❑设计具有可选路径的流程
口并行思考 口在数据源收集数据 口应用信息技术改进流程 口让用户参与流程重组 在业务流程重组方法中主要存在“Holistic Wheel”和“Framework at a Glance”两种模型 >“Holistic Wheel'”模型是以客户为中心的，两项重要的思想都与客户有 关： (1)客户必须成为任何业务的中心： (2)客户驱动着整个业务系统。 >“Framework at a Glance'”模型提供了由项目初始化、流程理解、新流 程设计和业务变换组成的四个实施阶段。 Davenporti和Short提出了业务流程重组的五步法（如下图7示）： 一、流程简化 ·流程简化的时机 通常而言，在实施BPR的过程中，若发现以下三类现象，那么，企业就可以 考虑有选择地开展流程简化工作： √问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能 √瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括 服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势 √在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡 献的活动。 •流程简化的作用 主要表现为以下四点： 提高响应能力。主要表现为为顾客提供支持性服务的产品配送环节的周期 速度加快了。 冬降低成本。彻底消除无效预算
❑并行思考 ❑在数据源收集数据 ❑应用信息技术改进流程 ❑让用户参与流程重组 在业务流程重组方法中主要存在“Holistic Wheel” 和“ Framework at a Glance”两种模型 ➢“Holistic Wheel”模型是以客户为中心的，两项重要的思想都与客户有 关： (1)客户必须成为任何业务的中心； (2)客户驱动着整个业务系统。 ➢“ Framework at a Glance”模型提供了由项目初始化、流程理解、新流 程设计和业务变换组成的四个实施阶段。 Davenport和Short提出了业务流程重组的五步法（如下图7示）： 一、流程简化 •流程简化的时机 通常而言，在实施BPR的过程中，若发现以下三类现象，那么，企业就可以 考虑有选择地开展流程简化工作： ✓问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能 ✓瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括 服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势 ✓在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡 献的活动。 •流程简化的作用 主要表现为以下四点： ❖提高响应能力。主要表现为为顾客提供支持性服务的产品配送环节的周期 速度加快了。 ❖降低成本。彻底消除无效预算
÷降低次/废品率。随着那些容易导致次/废品出现的无效低能环节的减少， 次/废品率也将出现明显的下降。 ÷提高员工的满意度 ·流程简化的主要方法 主要包括： >成本导向的流程简化 这是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析， 来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素。 >时间导向的流程简化 这是一种旨在降低产品周期方面运作得越来越广泛的流程简化方法。 >重组性的流程简化 一种立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性的再设计的 方法。 二、组织结构的调整与重组 组织结构重组的基本内容 组织重组包含两项基本内容：一是职能解析；二是管理过程分析与重组。如 图10所示。 ·管理过程重组的实施步骤 管理过程重组就是对原来的管理过程进行改造和重新设计，以使其优化和有 效地运行。 三、供应链管理业务流程重组 ·意义一一优化供应链管理体系，追求高效益和低成本，使企业在激烈的市场 竞争环境中，获得核心竞争力。业务流程重组的目标见图12。 以时间、成本、绩效为基础的供应链管理业务流程重组，更多地表现为三项 标准的总和，从而创造供应链管理业务流程重组的综合效益。在时间约束和成本 约束的条件下，将会带来社会资源的最大化应用，从而提高整个供应链体系的绩 效。（如图13所示）
❖降低次/废品率。随着那些容易导致次/废品出现的无效低能环节的减少， 次/废品率也将出现明显的下降。 ❖提高员工的满意度 •流程简化的主要方法 主要包括： ➢成本导向的流程简化 这是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析， 来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素。 ➢时间导向的流程简化 这是一种旨在降低产品周期方面运作得越来越广泛的流程简化方法。 ➢重组性的流程简化 一种立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性的再设计的 方法。 二、组织结构的调整与重组 •组织结构重组的基本内容 组织重组包含两项基本内容：一是职能解析；二是管理过程分析与重组。如 图10所示。 •管理过程重组的实施步骤 管理过程重组就是对原来的管理过程进行改造和重新设计，以使其优化和有 效地运行。 三、供应链管理业务流程重组 •意义——优化供应链管理体系，追求高效益和低成本，使企业在激烈的市场 竞争环境中，获得核心竞争力。业务流程重组的目标见图12。 以时间、成本、绩效为基础的供应链管理业务流程重组，更多地表现为三项 标准的总和，从而创造供应链管理业务流程重组的综合效益。在时间约束和成本 约束的条件下，将会带来社会资源的最大化应用，从而提高整个供应链体系的绩 效。（如图13所示）
图13中，描述了时间、成本和绩效的关系，即时间和成本的降低都会带来绩 效的增加。 (一)基于时间的业务流程重组 ·活动的增值率分析 基于时间的业务流程分析就是将企业增值能力低、耗时的活动，从整个业务 流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平衡，进一步消除或简化这些 流程。 基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值率确定各 项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。如图14所 示。 通过活动的增值率分析，获得了企业业务流程中的时间价值。如果企业单纯 追求时间价值，就需要处理时间约束条件下的资源的平衡问题，应用更多的资源 来满足时间要求。企业补充的资源可能来自企业内部，也可能来自供应链节点企 业。从而，实现了企业资源和活动的延伸 ·供应链的时间压缩策略 一一能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前期、更好的订货控制、 更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的需求。 冬信息流的时间压缩 信息流不仅包括订货数量信息，还包括反映客户需求的定性信息。在信息流 中压缩时间有更大的发挥余地，当然也有更大的风险。（有更大的发挥余地是因 为信息流与生产工序不同，没有提前期的限制。理论上，通过信息技术，信息可 以实时从供应链一端流向另一端。但是，由于非技术上的原因，可能会产生信息 滞后，出现信息提前期。因此，更大的风险主要来自缓慢的信息提前期可能给企 业带来的巨大的损失。) 在传统的供应链中，每个成员得到的信息都来源于它的下游企业，而这种需 求信息不仅滞后，且往往不是最终消费者的真实需求，它是经过下游企业成员加 工后得到的需求，或者是加上了安全库存，或者根据预测结果修改了需求。（买 者与卖者之间的敌对关系，也使得下游企业避免让上游企业了解真实的需求信
图13中，描述了时间、成本和绩效的关系，即时间和成本的降低都会带来绩 效的增加。 （一）基于时间的业务流程重组 •活动的增值率分析 基于时间的业务流程分析就是将企业增值能力低、耗时的活动，从整个业务 流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平衡，进一步消除或简化这些 流程。 基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值率确定各 项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。如图14所 示。 通过活动的增值率分析，获得了企业业务流程中的时间价值。如果企业单纯 追求时间价值，就需要处理时间约束条件下的资源的平衡问题，应用更多的资源 来满足时间要求。企业补充的资源可能来自企业内部，也可能来自供应链节点企 业。从而，实现了企业资源和活动的延伸 •供应链的时间压缩策略 ——能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前期、更好的订货控制、 更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的需求。 ❖信息流的时间压缩 信息流不仅包括订货数量信息，还包括反映客户需求的定性信息。在信息流 中压缩时间有更大的发挥余地，当然也有更大的风险。（有更大的发挥余地是因 为信息流与生产工序不同，没有提前期的限制。理论上，通过信息技术，信息可 以实时从供应链一端流向另一端。但是，由于非技术上的原因，可能会产生信息 滞后，出现信息提前期。因此，更大的风险主要来自缓慢的信息提前期可能给企 业带来的巨大的损失。） 在传统的供应链中，每个成员得到的信息都来源于它的下游企业，而这种需 求信息不仅滞后，且往往不是最终消费者的真实需求，它是经过下游企业成员加 工后得到的需求，或者是加上了安全库存，或者根据预测结果修改了需求。（买 者与卖者之间的敌对关系，也使得下游企业避免让上游企业了解真实的需求信
息。因此，在许多供应链中，只有最接近最终客户的供应链成员才能感受到真实 的需求。市场信息在供应链上传播的时候逐步受到延迟和扭曲，越是上游的企业， 所了解到的需求信息就越不真实。) 为了能在信息流中有效地压缩时间，就要将市场销售的数据实时地提供给供 应链的成员。这样，每个成员可以根据其下游企业订货信息和最终消费者需求信 息准确、快捷地进行生产决策和存货决策，有利于企业实现JIT生产和零库存， 进而减少库存、降低成本。 提高信息流运作绩效的主要技术是DI系统和电子商务，可以在供应链上各 成员间实现信息共享。 在时间压缩战略中，信息流的价值主要体现在信息价值的时间性和提取有用 信息的能力上。信息共享不等于信息理解，及时有效地理解信息才能获取竞争力。 冬物流的时间压缩 压缩物流渠道主要表现在时间上的压缩，供应链管理中的时间压缩主要集中 在企业物流、产品物流和供应链合作伙伴关系中的时间压缩。 >企业物流中的时间压缩 物流时间压缩战略的起点是产品的设计阶段，即产品在最初设计时就应该考 虑多种产品在物流管理、生产、分销、实际使用中的优化问题。产品的优化设计 能有效地推动供应链中的时间压缩战略。如较大比例的产品标准化设计，可以大 量减少生产过程中的波动。 生产循环时间的压缩也是至关重要的，可以对物流提前期进行压缩。其基本 策略和方法有： √消除物流中没有价值增值的工序： √压缩工序中冗余的时间： √在连续的流程中重组工序的连接过程： √并行工程方法的运用。 值得注意的是，许多企业指关注内部生产时间的压缩，而忽略物流中其他 提前期的压缩，如分销时间的压缩，结果使内部生产中节约出来的时间，被分销 过程浪费了
息。因此，在许多供应链中，只有最接近最终客户的供应链成员才能感受到真实 的需求。市场信息在供应链上传播的时候逐步受到延迟和扭曲，越是上游的企业， 所了解到的需求信息就越不真实。） 为了能在信息流中有效地压缩时间，就要将市场销售的数据实时地提供给供 应链的成员。这样，每个成员可以根据其下游企业订货信息和最终消费者需求信 息准确、快捷地进行生产决策和存货决策，有利于企业实现JIT生产和零库存， 进而减少库存、降低成本。 提高信息流运作绩效的主要技术是EDI系统和电子商务，可以在供应链上各 成员间实现信息共享。 在时间压缩战略中，信息流的价值主要体现在信息价值的时间性和提取有用 信息的能力上。信息共享不等于信息理解，及时有效地理解信息才能获取竞争力。 ❖物流的时间压缩 压缩物流渠道主要表现在时间上的压缩，供应链管理中的时间压缩主要集中 在企业物流、产品物流和供应链合作伙伴关系中的时间压缩。 ➢企业物流中的时间压缩 物流时间压缩战略的起点是产品的设计阶段，即产品在最初设计时就应该考 虑多种产品在物流管理、生产、分销、实际使用中的优化问题。产品的优化设计 能有效地推动供应链中的时间压缩战略。如较大比例的产品标准化设计，可以大 量减少生产过程中的波动。 生产循环时间的压缩也是至关重要的，可以对物流提前期进行压缩。其基本 策略和方法有： ✓消除物流中没有价值增值的工序； ✓压缩工序中冗余的时间； ✓在连续的流程中重组工序的连接过程； ✓并行工程方法的运用。 值得注意的是，许多企业指关注内部生产时间的压缩， 而忽略物流中其他 提前期的压缩，如分销时间的压缩，结果使内部生产中节约出来的时间，被分销 过程浪费了
√产品物流中的时间压缩 供应链各成员实施JIT的原则，是成功压缩物流时间的保证。时间工序规划 图(Time-based process mapping,TBPM)是一种重要的时间压缩工具，它可以 应用图形清晰地表达产品在整个供应链中的时间分布情况，以便发现问题，提高 时间压缩效率。 √供应链合作伙伴关系中的时间压缩 供应链合作伙伴关系中的时间压缩，主要反映企业间合作时的运输、库存等 各种基于时间的优化问题，以及供应链契约问题。可以应用物流控制的五项原则： 原则1：只生产能够快速运送给客户并快速收回货款的产品： 原则2：在本阶段只生产下阶段组装所需的组件： 原则3：最小化原料生产时间： 原则4：使用最短的计划周期： 原则5：从供货商处小批量购买流程、组装所需的组件，即外包策略。 (二)基于成本的业务流程重组 ·成本管理与竞争优势 有效降低成本是企业生产经营的目标，也是企业构筑供应链和优化供应链业 务流程的目标。但是，在重组供应链业务流程的过程中，不能一味追求成本的降 低，避免在降低成本时，损失企业的经济增长点和盈利基础。因此，要有计划地 协调成本和核心竞争力之间的关系，平衡成本管理和市场联盟之间的关系。 在供应链业务流程重组过程中，成本和市场成为两个基本目标，决策的焦点 问题如下表所示： ·策略性和战略性成本管理的内容 在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和战略性的成本管理两种方法。 策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现，而战略性的成本管理可以借 助成本降低和成本清除达到目的。尽管在大范围内主动进行降价、成本降低、成 本清除都可以达到降低成本的目的，但是重组的力度是不同的。（如下图16所示） 在价格浮动(Price drift))阶段，几乎没有控制，高层管理者还没有注重学 握供应链，与供应商依然保持着有冲突的竞争关系
✓产品物流中的时间压缩 供应链各成员实施JIT的原则，是成功压缩物流时间的保证。时间工序规划 图（Time-based process mapping,TBPM）是一种重要的时间压缩工具，它可以 应用图形清晰地表达产品在整个供应链中的时间分布情况，以便发现问题，提高 时间压缩效率。 ✓供应链合作伙伴关系中的时间压缩 供应链合作伙伴关系中的时间压缩，主要反映企业间合作时的运输、库存等 各种基于时间的优化问题，以及供应链契约问题。可以应用物流控制的五项原则： 原则1：只生产能够快速运送给客户并快速收回货款的产品； 原则2：在本阶段只生产下阶段组装所需的组件； 原则3：最小化原料生产时间； 原则4：使用最短的计划周期； 原则5：从供货商处小批量购买流程、组装所需的组件，即外包策略。 （二）基于成本的业务流程重组 •成本管理与竞争优势 有效降低成本是企业生产经营的目标，也是企业构筑供应链和优化供应链业 务流程的目标。但是，在重组供应链业务流程的过程中，不能一味追求成本的降 低，避免在降低成本时，损失企业的经济增长点和盈利基础。因此，要有计划地 协调成本和核心竞争力之间的关系，平衡成本管理和市场联盟之间的关系。 在供应链业务流程重组过程中，成本和市场成为两个基本目标，决策的焦点 问题如下表所示： •策略性和战略性成本管理的内容 在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和战略性的成本管理两种方法。 策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现，而战略性的成本管理可以借 助成本降低和成本清除达到目的。尽管在大范围内主动进行降价、成本降低、成 本清除都可以达到降低成本的目的，但是重组的力度是不同的。（如下图16所示） 在价格浮动（Price drift)阶段，几乎没有控制，高层管理者还没有注重掌 握供应链，与供应商依然保持着有冲突的竞争关系