第二部分供应链管理 第六章供应链与供应链管理概述 第一节供应链产生的背景 一、竞争环境对企业管理者的挑战 ①信息时代的挑战（知识爆炸、信息爆炸、网络技术） ②有限的资源的挑战（自然资源，降低消耗） ③环保压力日益增长的挑战（可持续发展） ④高新技术的挑战（计算机等高新技术为基础的新生产技术， CAD/CAM,CIMS,FMS…) ⑤制造全球化与贸易自由化的挑战（全球性合作制造，全球性技术支持与售 后服务，贸易的全球化与自由化，T0) ⑥用户需求与消费观念变革的挑战（要求与期望高，产品品种规格、功能、 质量、可靠性、价格、个性化) ⑦电子商务的挑战：电子支付，网上交易… 二、传统管理模式的主要特征—计划经济的烙印 ①市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 ②生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 ③管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多（纵向 体化，vertical integration) [链接]“纵向一体化”管理模式的表现形式就是“大而全”“小而全”的经 营方式。例如，许多企业拥有从铸造、毛胚准备、零件加工、装配、包装、运输 等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比例却又是畸形的：其产品开发能力 和市场营销能力都比较弱，但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场 营销三个环节上呈现出中间大、两头小的“腰鼓型”。腰鼓型企业适合计划经 济体制，但在市场经济环境下无法快速响应用户的需求。 ④管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主，重生产，轻 经营。 竞争模式：以规模求效益，必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行
第二部分 供应链管理 第六章 供应链与供应链管理概述 第一节 供应链产生的背景 一、竞争环境对企业管理者的挑战 ①信息时代的挑战 (知识爆炸、信息爆炸、网络技术) ②有限的资源的挑战（自然资源，降低消耗） ③环保压力日益增长的挑战（可持续发展） ④ 高 新 技 术 的 挑 战 （ 计 算 机 等 高 新 技 术 为 基 础 的 新 生 产 技 术 ， CAD/CAM,CIMS,FMS…） ⑤制造全球化与贸易自由化的挑战(全球性合作制造，全球性技术支持与售 后服务，贸易的全球化与自由化，WTO) ⑥用户需求与消费观念变革的挑战（要求与期望高，产品品种规格、功能、 质量、可靠性、价格、个性化） ⑦电子商务的挑战：电子支付，网上交易…. 二、传统管理模式的主要特征——计划经济的烙印 ①市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 ②生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 ③管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多（纵向一 体化，vertical integration） [链接]“纵向一体化”管理模式的表现形式就是“大而全”“小而全”的经 营方式。例如，许多企业拥有从铸造、毛胚准备、零件加工、装配、包装、运输 等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比例却又是畸形的：其产品开发能力 和市场营销能力都比较弱，但拥有庞大的加工体系。 在产品开发、加工、市场 营销三个环节上呈现出中间大、两头小的“腰鼓型” 。 腰鼓型企业适合计划经 济体制，但在市场经济环境下无法快速响应用户的需求。 ④管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主，重生产，轻 经营。 竞争模式：以规模求效益，必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行
竞争资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备，资 金与劳动密集型。劳动的特点是简单重复劳动，技术含量低，职工技术素质低 ⑤信息特征和系统特征：静态、相对封闭的刚性系统 ⑥企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的 竞争关系 ⑦文化特征：雇佣文化和经济人 三、传统“纵向一体化(Vertical Integration)”管理模式的主要弊端 ①增加企业投资负担：扩大规模或生产新产品需要筹集大量资金，管理与建 设周期长（资金利息与风险大） ②承担丧失市场时机的风险：市场行情 ③迫使企业从事不擅长的业务活动：产品设计、计划、财务、会计、生 产、人事、管理、设备维修、后勤保障等，辅助性管理多、效率低，关键工 作投入有限，核心竞争力不足 ④在每个业务领域都直接面临众多竞争对手：四面出击 ⑤增大企业的行业风险：整个行业不景气，难以及时转向 ⑥电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来 一一电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况， 中国电子商务只能节省11.61%的交易费用 四、管理模式的转变 ①从“纵向一体化”Vertical Integration向“横向一体化”Horizontal Integration转化 ②从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 ③从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 ④从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 ⑤从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 ⑥从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 第二节供应链的基本概念 一、供应链定义 供应链*(Supply Chain)：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物
竞争资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备，资 金与劳动密集型。劳动的特点是简单重复劳动,技术含量低，职工技术素质低 ⑤信息特征和系统特征：静态、相对封闭的刚性系统 ⑥企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的 竞争关系 ⑦文化特征：雇佣文化和经济人 三、传统“纵向一体化(Vertical Integration)”管理模式的主要弊端 ①增加企业投资负担：扩大规模或生产新产品需要筹集大量资金，管理与建 设周期长（资金利息与风险大） ②承担丧失市场时机的风险 ：市场行情 ③迫使企业从事不擅长的业务活动：产品设计、计划、财务、会计、生 产、人事、管理、设备维修、后勤保障等，辅助性管理多、效率低，关键工 作投入有限，核心竞争力不足 ④在每个业务领域都直接面临众多竞争对手：四面出击 ⑤增大企业的行业风险 ：整个行业不景气，难以及时转向 ⑥电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来 ——电子商务在中国，理想状态下应节省 76.59%的交易费用，但实际情况， 中国电子商务只能节省 11.61%的交易费用 四、 管理模式的转变 ①从“纵向一体化”Vertical Integration 向“横向一体化”Horizontal Integration 转化 ②从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 ③从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 ④从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 ⑤从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 ⑥从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 第二节 供应链的基本概念 一、 供应链定义 供应链*(Supply Chain) : 是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物
流、资金流和信息流，覆盖从产品（或服务）设计、原材料采购、制造、包装到支 付给最终用户的全过程。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金 流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把 产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成 一个整体的功能网络结构模式。 *注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用 Supply/Demand Chain 二、供应链的结构棋型 供应链由所有加盟的节点企业组成其中一般有一个核心企业（可以是产品制 造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛)，节点企业在需求信息的驱 动下，通过供应链的职能分工与协作（生产、分销、零售等），以资金流、物流 和/或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。 三、供应链的类型 ①稳定的供应链和动态的供应链一一根据供应链存在的稳定性划分的。基于 相对稳定、单一的市场而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂 的需求而组成的供应链动态性较高： ②平衡的供应链和倾斜的供应链一一根据供应链容量与用户需求的关系划 分的。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（指所有节点企 业能力的综合，包括供应商、制造商、储运商、分销商、零售商等)。但用户需 求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡 状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时， 企业不是在最优状态下动作，供应链则处于倾斜状态 注意：平衡的供应链可以实现各主要职能（低采购成本、生产规模效益、低 分销和储运成本、产品多样化和资金周转快)之间的均衡。 四、供应链的特征 ①复杂性：节点企业的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至 多国企业构成 ②动态性：为适应需求变化，其中节点企业需动态更新 ③面向用户需求：用户需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流
流、资金流和信息流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支 付给最终用户的全过程。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金 流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把 产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成 一个整体的功能网络结构模式。 *注：国内有人将 Supply Chain 翻译为“供需链”，国外也有人使用 Supply/Demand Chain 二、供应链的结构模型 供应链由所有加盟的节点企业组成其中一般有一个核心企业（可以是产品制 造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛），节点企业在需求信息的驱 动下，通过供应链的职能分工与协作（生产、分销、零售等），以资金流、物流 和/或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。 三、供应链的类型 ①稳定的供应链和动态的供应链——根据供应链存在的稳定性划分的。基于 相对稳定、单一的市场而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂 的需求而组成的供应链动态性较高； ②平衡的供应链和倾斜的供应链——根据供应链容量与用户需求的关系划 分的。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（指所有节点企 业能力的综合，包括供应商、制造商、储运商、分销商、零售商等)。但用户需 求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡 状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时， 企业不是在最优状态下动作，供应链则处于倾斜状态 注意：平衡的供应链可以实现各主要职能（低采购成本、生产规模效益、低 分销和储运成本、产品多样化和资金周转快）之间的均衡。 四、供应链的特征 ①复杂性：节点企业的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至 多国企业构成 ②动态性：为适应需求变化，其中节点企业需动态更新 ③面向用户需求：用户需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流
运作的驱动源 ④交叉性：节点企业的交叉（既可是这个供应链的成员，也可是另一个供应 链的成员)。 第三节供应链管理概述 一、供应链管理的涵义 (l)供应链管理(Supply Chain Management): 供应链管理是“横向一体化”的代表，它是借助信息技术(IT)和管理技术， 将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品 制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个 系统的成本、提高各企业的效益。也可以理解为：供应链管理是为了满足顾客的 需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及 高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。 ①它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的 物流的计划与控制等职能 ②它是一种管理策略，主张把不同企业集成起来以增加供应链的效率，注重 企业之间的合作，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链 上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 (2)供应链管理的范围一一从最初的原材料直到最终产品到达顾客手中的 全过程。 (3)管理的对象一一在此过程中所有与物资流动及信息流动有关的活动和 相互之间的关系。（如企业内部的后勤管理包括：运入后勒，即负责货物从供应 者运达公司的过程：内部后勤，即负责货物在公司内部的转移：运出后勤，即负 责货物从公司运送到客户的过程。) (4)供应链系统的功能一一将顾客所需的产品能够在正确的时间按照正确 的数量和正确的质量送到正确的地点，并且使总成本最小。 集成化供应链管理(ISC),是指购买者、供应商和顾客的联盟以及他们的 共同努力达到一个更具有竞争力的先进组织的过程。早期的供应链管理通常将 视点集中在一个企业内部的供应链管理，而现在则主要集中在跨公司的计划与执 行活动，即供应链的垂直一体化（即供应商、制造商、客户为同一个目标而共同
运作的驱动源 ④交叉性：节点企业的交叉（既可是这个供应链的成员，也可是另一个供应 链的成员）。 第三节 供应链管理概述 一、供应链管理的涵义 （1）供应链管理(Supply Chain Management): 供应链管理是“横向一体化”的代表，它是借助信息技术(IT)和管理技术， 将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品 制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个 系统的成本、提高各企业的效益。也可以理解为；供应链管理是为了满足顾客的 需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及 高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。 ①它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的 物流的计划与控制等职能； ②它是一种管理策略，主张把不同企业集成起来以增加供应链的效率，注重 企业之间的合作，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链 上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 （2）供应链管理的范围——从最初的原材料直到最终产品到达顾客手中的 全过程。 （3）管理的对象——在此过程中所有与物资流动及信息流动有关的活动和 相互之间的关系。（如企业内部的后勤管理包括：运入后勤，即负责货物从供应 者运达公司的过程；内部后勤，即负责货物在公司内部的转移；运出后勤，即负 责货物从公司运送到客户的过程。） （4）供应链系统的功能——将顾客所需的产品能够在正确的时间按照正确 的数量和正确的质量送到正确的地点，并且使总成本最小。 集成化供应链管理（ISCM），是指购买者、供应商和顾客的联盟以及他们的 共同努力达到一个更具有竞争力的先进组织的过程。 早期的供应链管理通常将 视点集中在一个企业内部的供应链管理，而现在则主要集中在跨公司的计划与执 行活动，即供应链的垂直一体化（即供应商、制造商、客户为同一个目标而共同
努力)。 过程1是指合作设计。即供应商参与到设计过程中，这样可避免由于设计不 合理而造成供应商无法生产、供应尚需改变生产线才能满足总装厂的要求或生产 成本提高等不必要的浪费。 过程2是指用户驱动设计。即根据用户的需要对产品进行设计，这样可以使 产品尽可能满足用户的需求，从而增强产品的竞争力。 二、供应链管理的特点 (1)供应链与传统的供应系统L0 gistics:后勤体系)的区别。传统的供应 系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。 (2)供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大 的观念。 (3)供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。 (4)供应链上有5种基本“流”在流动：①物流（实体）②资金流 ③信息流④增值流⑤工作流 (5)供应链应是集成系统。 (6)供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在嫗起… ①虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却 发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比 赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称 为“中场产业”。②争夺“中场”的战斗越来越激烈 三、供应链管理的内容 (1)供应链管理涉及的主要领域 (2)供应链管理涉及的主要问题 供应链管理涉及的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还注重以下主要 问题： ①随机性问题一一包括供应商可靠性、运输渠道可靠性、需求不确定性、 价格波动影响、汇率变动影响、随机固定成本、提前期的确定、顾客满意度的确 定等。 ②供应链结构性问题一一包括规模经济性、选址决策、生产技术决策、产品
努力）。 过程 1 是指合作设计。即供应商参与到设计过程中，这样可避免由于设计不 合理而造成供应商无法生产、供应尚需改变生产线才能满足总装厂的要求或生产 成本提高等不必要的浪费。 过程 2 是指用户驱动设计。即根据用户的需要对产品进行设计，这样可以使 产品尽可能满足用户的需求，从而增强产品的竞争力。 二、供应链管理的特点 （1）供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应 系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。 （2）供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大 的观念。 （3）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。 （4）供应链上有 5 种基本“流”在流动：① 物流(实体) ② 资金流 ③ 信息流 ④增值流 ⑤工作流 （5）供应链应是集成系统。 （6)供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起…… ① 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却 发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比 赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称 为“中场产业”。② 争夺“中场”的战斗越来越激烈 三、供应链管理的内容 (1)供应链管理涉及的主要领域 (2)供应链管理涉及的主要问题 供应链管理涉及的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还注重以下主要 问题： ① 随机性问题——包括供应商可靠性、运输渠道可靠性、需求不确定性、 价格波动影响、汇率变动影响、随机固定成本、提前期的确定、顾客满意度的确 定等。 ②供应链结构性问题——包括规模经济性、选址决策、生产技术决策、产品
决策、联盟网络等的研究。 ③网络全球化问题一一包括贸易壁垒、税收、政治环境、产品各国差异性 等的研究： ④协调机制问题。如供应一一生产协调：生产一一销售协调：库存一一销售 协调等。此外，供应链管理还包括以下主要内容： >战略性供应商和用户伙伴关系管理， >供应链产品需求预测和计划。 >全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制。 >企业内部与企业之间物料供应与需求管理。 >基于供应链管理的产品设计与制造管理。 》基于供应链的用户服务和运输、库存、包装等管理。 >企业间资金流管理（汇率、成本等问题）。 >基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。 四、供应链管理的理念和目标 (①)供应链管理的理念 在供应链管理的过程中，网络构成的相关方应坚持：①面向顾客的理念 ②双赢和多赢的理念③管理手段、技术现代化的理念。 (2)供应链管理的目标 ①根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合。 ②根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期。 ③根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及市场需求的距离。 ④降低整体供应链的物流成本和费用，提高整体供应链的运作效率，增强整 体供应链的竞争力。 五、供应链管理的运营机制 供应链成长过程实际上也是企业在市场竞争中成熟与发展的过程，供应链管 理则是一种基于“竞争一合作一协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调 为保证的新的企业运作模式。 通过供应链管理的运作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足 顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目
决策、联盟网络等的研究。 ③ 网络全球化问题——包括贸易壁垒、税收、政治环境、产品各国差异性 等的研究； ④协调机制问题。如供应——生产协调；生产——销售协调；库存——销售 协调等。此外，供应链管理还包括以下主要内容： ➢ 战略性供应商和用户伙伴关系管理。 ➢ 供应链产品需求预测和计划。 ➢ 全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制。 ➢ 企业内部与企业之间物料供应与需求管理。 ➢ 基于供应链管理的产品设计与制造管理。 ➢ 基于供应链的用户服务和运输、库存、包装等管理。 ➢ 企业间资金流管理（汇率、成本等问题）。 ➢ 基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理。 四、供应链管理的理念和目标 (1)供应链管理的理念 在供应链管理的过程中，网络构成的相关方应坚持：① 面向顾客的理念 ②双赢和多赢的理念 ③管理手段、技术现代化的理念。 (2)供应链管理的目标 ①根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合。 ②根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期。 ③根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及市场需求的距离。 ④降低整体供应链的物流成本和费用，提高整体供应链的运作效率，增强整 体供应链的竞争力。 五、供应链管理的运营机制 供应链成长过程实际上也是企业在市场竞争中成熟与发展的过程，供应链管 理则是一种基于“竞争—合作—协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调 为保证的新的企业运作模式。 通过供应链管理的运作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足 顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目
标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保 持生态与环境平衡)的合一。 一一这也是对供应链管理哲学的经典概括。 (1)合作机制 主要体现了战略合作伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种 企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而 且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件使企业在多变的市场 中的柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了企业外包策略的利用程 度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业 间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。 (2)决策机制 处于供应链中的任何企业的决策模式应该是基于Internet/Intranet的开 放性信息环境下的群体决策模式。因为：由于供应链企业决策信息的来源不再仅 局限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交流和共享， 达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着 Internet/.Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会发生 很大的变化。 (3)激励机制 供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在 “TQCSF”方面又上佳表现。“TQCSF”的含义： T一时间。指反应快，如提前期短，交货迅速等： Q一质量。控制产品、工作及服务质量高： S一服务。不断提高用户服务水平，提高用户满意度。 C一成本。企业要以更少的成本获取更大的收益： 下一柔性。企业要有更好的应变能力。 目前供应链管理的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题 一缺乏均衡一致的供应链管理绩效评价指标和评价方法。 (4)自律机制 要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产
标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保 持生态与环境平衡）的合一。 ——这也是对供应链管理哲学的经典概括。 （1）合作机制 主要体现了战略合作伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种 企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而 且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件使企业在多变的市场 中的柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了企业外包策略的利用程 度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业 间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。 （2）决策机制 处于供应链中的任何企业的决策模式应该是基于 Internet/Intranet 的开 放性信息环境下的群体决策模式。因为：由于供应链企业决策信息的来源不再仅 局限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交流和共享， 达 到 供 应 链 企 业 同 步 化 、 集 成 化 计 划 与 控 制 的 目 的 ， 而 且 随 着 Internet/Intranet 发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会发生 很大的变化。 （3）激励机制 供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在 21 世纪的竞争中在 “TQCSF”方面又上佳表现。 “TQCSF”的含义： T—时间。指反应快，如提前期短，交货迅速等； Q—质量。控制产品、工作及服务质量高； S—服务。不断提高用户服务水平，提高用户满意度。 C—成本。企业要以更少的成本获取更大的收益； F—柔性。企业要有更好的应变能力。 目前供应链管理的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题— —缺乏均衡一致的供应链管理绩效评价指标和评价方法。 （4）自律机制 要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产
品、服务和供应链绩效进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力 和持续发展。自律机制主要包括： ①企业内部的自律 ②对比竞争对手的自律 ③对比同行企业的自律 ④比较领头企业的自律 企业通过推行自律机制，可降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞 争对手，提高客户的满意度。 六、供应链管理的驱动要素 整条供应链的反应能力和盈利水平，主要取决于四个要素的共同作用： (1)库存 库存是指在供应链流程中所有的原材料、半成品和产成品。库存的改变会在 很大水平上影响整个供应链的反应能力和盈利水平。 厂商可以通过提高库存水平来增强反应能力，然而，库存量的增大将增加厂 商的成本，从而降低盈利水平。反之，诚少库存会提高厂商的盈利能力，却又降 低了反应能力。 (2)运输 运输是指将原材料、半成品或产成品从供应链中的一处转移到另一处。运输 由多种方式与多种路径的组合决策与选择，不同的组合有各自不同的运营特点。 厂商可以选择更为快捷的运输方式，提高供应链的反应能力，这同时意味着 要支付更高的运输成本，减低了盈利能力。反之，可以选择速度较慢的运输方式， 降低运输成本，提高盈利能力，但这意味着必须以降低反应能力为代价。 (3)设施 设施是指供应链网络中物料储存、装配加工或制造的地方。主要设施可分为 两类：一是生产场所：二是储存场所。有关设施的选址、功能和灵活性决策对供 应链的绩效有着决定性的作用。 例如，一家汽车零配件分销商为了提高自己的反应能力，可以选择在靠近消 费者的地方建设许多仓储设施，但这样做会降低盈利水平。若为了追求盈利，它 可能会减少仓库数量，这样做又会降低反应能力。 (4)信息 信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施、顾客等的数据资料和分析
品、服务和供应链绩效进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力 和持续发展。自律机制主要包括： ① 企业内部的自律 ②对比竞争对手的自律 ③对比同行企业的自律 ④比较领头企业的自律 企业通过推行自律机制，可降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞 争对手，提高客户的满意度。 六、供应链管理的驱动要素 整条供应链的反应能力和盈利水平，主要取决于四个要素的共同作用： （1）库存 库存是指在供应链流程中所有的原材料、半成品和产成品。库存的改变会在 很大水平上影响整个供应链的反应能力和盈利水平。 厂商可以通过提高库存水平来增强反应能力，然而，库存量的增大将增加厂 商的成本，从而降低盈利水平。反之，减少库存会提高厂商的盈利能力，却又降 低了反应能力。 （2）运输 运输是指将原材料、半成品或产成品从供应链中的一处转移到另一处。运输 由多种方式与多种路径的组合决策与选择，不同的组合有各自不同的运营特点。 厂商可以选择更为快捷的运输方式，提高供应链的反应能力，这同时意味着 要支付更高的运输成本，减低了盈利能力。反之，可以选择速度较慢的运输方式， 降低运输成本，提高盈利能力，但这意味着必须以降低反应能力为代价。 （3）设施 设施是指供应链网络中物料储存、装配加工或制造的地方。主要设施可分为 两类：一是生产场所；二是储存场所。有关设施的选址、功能和灵活性决策对供 应链的绩效有着决定性的作用。 例如，一家汽车零配件分销商为了提高自己的反应能力，可以选择在靠近消 费者的地方建设许多仓储设施，但这样做会降低盈利水平。若为了追求盈利，它 可能会减少仓库数量，这样做又会降低反应能力。 （4）信息 信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施、顾客等的数据资料和分析
信息可能是对供应链运营影响最大的驱动要素，因为它直接影响了其余每个要 素。信息为管理者提供决策依据，从而使供应链更具有反应能力和盈利水平。 例如，在顾客需求拉动的模式中，汽车生产厂商利用及时、有效、丰富的顾 客订单信息和零配件供应信息，在订单履行时间内，快速合理地组织零配件的供 应、装配生产和分销配送等活动，既提高了整个汽车供产销供应链的反应能力， 也提高了供应链的盈利能力。 七、供应链管理的运作方式 供应链管理运作方式有两种： 一种称为推动式(PUSD,一种称为拉动式 (PUL)。 (1)推动式的供应链 推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推 向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通 常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此，整个供应链商的库存量较高， 对需求变动的响应能力较差。 (2)拉动的供应链 拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交 换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统 库存量较低。 评述： 作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方 式。 拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供 应链运作的技术基础要求也较高：而推动式供应链方式相对较为容易实施。 企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关 系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法，因为企业有不同的管理文化，盲目跟 从反而会得不偿失。 八、实施供应链管理的必要性 (1)订货量在供应链上被逐级放大 供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向
信息可能是对供应链运营影响最大的驱动要素，因为它直接影响了其余每个要 素。信息为管理者提供决策依据，从而使供应链更具有反应能力和盈利水平。 例如，在顾客需求拉动的模式中，汽车生产厂商利用及时、有效、丰富的顾 客订单信息和零配件供应信息，在订单履行时间内，快速合理地组织零配件的供 应、装配生产和分销配送等活动，既提高了整个汽车供产销供应链的反应能力， 也提高了供应链的盈利能力。 七、供应链管理的运作方式 供应链管理运作方式有两种：一种称为推动式（PUSH)，一种称为拉动式 （PULL)。 （1）推动式的供应链 推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推 向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通 常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此，整个供应链商的库存量较高， 对需求变动的响应能力较差。 （2）拉动的供应链 拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交 换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统 库存量较低。 评述： 作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方 式。 拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供 应链运作的技术基础要求也较高；而推动式供应链方式相对较为容易实施。 企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关 系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法，因为企业有不同的管理文化，盲目跟 从反而会得不偿失。 八、实施供应链管理的必要性 （1）订货量在供应链上被逐级放大 供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向
其顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应商向上游不断地扩大，这种现象 称之为“牛鞭效应(Bullwhip)”。一一又被称为“需求变异加速放大原理”，它 是由美国著名的供应链管理专家利(lauL.Lee)教授对需求信息扭曲在供应链中 传递的一种形象描述。“需求变异加速放大原理”基本思想： 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产 或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现 象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信 息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 由于阿这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存 水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的 个普遍现象一一“看到的是非实际的”。（需求放大效应是需求信息扭曲的结果） 供应链中的不确定性来自供应商、制造商、分销商和顾客等所有成员，并沿 着供应链逐级传播。供应商可能由于生产故障或运输延迟而耽误交货，导致制造 商建立一定的安全库存。同时制造过程本身也会发生许多突发事件，阻断物流过 程，最终导致制造商不能按时供货。为此，下游销商阿不得不储备大量的库存。 另一方面，分销商的供货又是不确定的，直接影响对顾客的服务水平。反过来， 不确定的顾客需求有逆着供应链逐渐向上游传播。形成了不确定性循环。 (2)实施供应链管理的效益 ①降低成本 ◆库存下降10-15% ◆减少削价处理的损失40-50% ◆提高资源利用率10-20% ②改善客户服务水平 ◆改进交付可靠性99-99.9% ◆缩短交付时间10-20% ③加快资金周转 ◆比一般企业的资金周转时间缩短40-60% ④增加市场占有率 ⑤成为受欢迎的业务伙伴
其顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应商向上游不断地扩大，这种现象 称之为“牛鞭效应（Bullwhip）”。——又被称为“需求变异加速放大原理”，它 是由美国著名的供应链管理专家利（HauL.Lee)教授对需求信息扭曲在供应链中 传递的一种形象描述。“需求变异加速放大原理”基本思想： 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产 或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现 象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信 息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 由于阿这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存 水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的 一个普遍现象——“看到的是非实际的”。（需求放大效应是需求信息扭曲的结果） 供应链中的不确定性来自供应商、制造商、分销商和顾客等所有成员，并沿 着供应链逐级传播。供应商可能由于生产故障或运输延迟而耽误交货，导致制造 商建立一定的安全库存。同时制造过程本身也会发生许多突发事件，阻断物流过 程，最终导致制造商不能按时供货。为此，下游销商阿不得不储备大量的库存。 另一方面，分销商的供货又是不确定的，直接影响对顾客的服务水平。反过来， 不确定的顾客需求有逆着供应链逐渐向上游传播。形成了不确定性循环。 （2）实施供应链管理的效益 ①降低成本 ◆ 库存下降 10-15% ◆ 减少削价处理的损失 40-50% ◆ 提高资源利用率 10-20% ②改善客户服务水平 ◆ 改进交付可靠性 99-99.9% ◆ 缩短交付时间 10-20% ③加快资金周转 ◆比一般企业的资金周转时间缩短 40-60% ④增加市场占有率 ⑤成为受欢迎的业务伙伴
