第四章供应链绩效评价 第一节绩效评价概述 有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在的以下问题： 令评价企业原有供应链，发现原有供应链的缺陷和不足，并提出相应的改 进措施： 令评价新构造的供应链，监督和控制供应链运营的效率，充分发挥供应链 管理的作用： 令作为供应链业务流程重组的评价指标。建立基于时间、成本和绩效的供 应链优化体系： 令寻找供应链约束和建立有效激励机制的参照系，同时也是建立标杆活动、 标杆节点企业和标杆供应链体系的基准。 一、传统绩效评价指标的缺陷 鼓励短期行为。如为获取短期利润最大化，企业决策者常常推迟资本投资， 从而造成企业发展后劲不足。 ◆缺乏战略考虑，无法提供产品质量、客户响应度和柔性等方面的信息。 ÷鼓励局部优化，而不是全局最优化。如为使员工和设备一直处于工作状态 而设置生产缓冲库存。 ÷鼓励管理人员千方百计地最小化标准误差，而不是寻求持续改进的方案。 冬无法提供有关客户需求、竞争对手的运作方式、市场发展趋势等方面的信 息。 ?只能提供历史绩效信息，无法预测未来的绩效发展趋势，应用的范围受到 限制。 二、现代绩效评价指标的特征 BH Mask11(1991)在绩效研究过程中，分析了绩效评价指标的七项特征： 冬直接与生产战略相关联 冬主要应用非财务指标 这些指标在不同的应用环境有所不同
第四章 供应链绩效评价 第一节 绩效评价概述 有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在的以下问题； 评价企业原有供应链，发现原有供应链的缺陷和不足，并提出相应的改 进措施； 评价新构造的供应链，监督和控制供应链运营的效率，充分发挥供应链 管理的作用； 作为供应链业务流程重组的评价指标。建立基于时间、成本和绩效的供 应链优化体系； 寻找供应链约束和建立有效激励机制的参照系，同时也是建立标杆活动、 标杆节点企业和标杆供应链体系的基准。 一、传统绩效评价指标的缺陷 ❖鼓励短期行为。如为获取短期利润最大化，企业决策者常常推迟资本投资， 从而造成企业发展后劲不足。 ❖缺乏战略考虑，无法提供产品质量、客户响应度和柔性等方面的信息。 ❖鼓励局部优化，而不是全局最优化。如为使员工和设备一直处于工作状态 而设置生产缓冲库存。 ❖鼓励管理人员千方百计地最小化标准误差，而不是寻求持续改进的方案。 ❖无法提供有关客户需求、竞争对手的运作方式、市场发展趋势等方面的信 息。 ❖只能提供历史绩效信息，无法预测未来的绩效发展趋势，应用的范围受到 限制。 二、现代绩效评价指标的特征 BH Maskll(1991)在绩效研究过程中，分析了绩效评价指标的七项特征： ❖直接与生产战略相关联 ❖主要应用非财务指标 ❖这些指标在不同的应用环境有所不同
冬可以在需要变化时，随时间而改变 冬简单易用 ÷为操作者和管理者提供快速反馈： 冬相对于监视绩效的变化，他们更倾向于激励绩效的改善。 三、理想的评价指标的原则 一个理想的评价指标应满足以下几项原则： 冬能反映客户、企业和供应链自身的需求 易于理解 应用广泛 冬使用成本低 冬能做出前后一致的解释： 能综合反映评价对象的真实价值： 冬可以作为一个标准的共享的衡量尺度。 四、现代绩效评价指标选取方法 目前，有关非财务指标选取方面的研究，已成为企业绩效评价指标选取热点。 主要包括： 根据Pawar和Driva的调研结果，企业目前在产品开发和设计中最常使用 的五项评价指标是： √总成本 √实际成本与预算成本之比 √实际完成时间与预定完成时间之比 √市场提前期 √生产前的实验领域 Bod通过分析发现，目前中小企业采用的绩效评价指标主要有六个： √质量 √交货可靠性 √客户满意度
❖可以在需要变化时，随时间而改变 ❖简单易用 ❖为操作者和管理者提供快速反馈； ❖相对于监视绩效的变化，他们更倾向于激励绩效的改善。 三、理想的评价指标的原则 一个理想的评价指标应满足以下几项原则： ❖能反映客户、企业和供应链自身的需求 ❖易于理解 ❖应用广泛 ❖使用成本低 ❖能做出前后一致的解释； ❖能综合反映评价对象的真实价值； ❖可以作为一个标准的共享的衡量尺度。 四、现代绩效评价指标选取方法 目前，有关非财务指标选取方面的研究，已成为企业绩效评价指标选取热点。 主要包括： ❖根据Pawar 和Driva的调研结果，企业目前在产品开发和设计中最常使用 的五项评价指标是： ✓总成本 ✓实际成本与预算成本之比 ✓实际完成时间与预定完成时间之比 ✓市场提前期 ✓生产前的实验领域 ❖Bond通过分析发现，目前中小企业采用的绩效评价指标主要有六个： ✓质量 ✓交货可靠性 ✓客户满意度
成本 √安全 士气 Medori和Steeple按照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标： √质量（提供供应商质量） √成本（减少库存） √柔性（减少启动次数） √时间（缩短提前期） √交货（按照时间表完成任务） √未来成长（新产品引进） +Lynch和Cross则提出了一个层次模型。 √其目标层是企业形象，该指标通过市场指标和财务指标来描述。 √企业形象模型可细化为客户满意度、柔性和生产率，其中柔性主要表现在 数量、交货时间和产品组合等方面，而生产率则包括流程时间和损耗成本。 五供应链绩效评价与现行绩效评价比较 供应链是通过前馈的信息流和反馈物料流及信息流将供应商、制造商、分销 商、零售商及用户联系起来的一个整体管理模式。因此，它与现行的企业管理模 式有很大区别。 现行企业绩效评价主要针对单个企业，评价对象是企业内部的职能部门或 者职员。 √它只主要评价分析企业职能部门的工作业绩及效益，而不能对企业业务流 程进行评价，更不能科学客观地评价整个供应链的运营情况。 √它主要是事后评价，当造成问题时已成事实，造成的损失和危害难以补偿。 冬供应链绩效评价指标是以财务指标为主，在时间上略为滞后。（如果供应 链用企业的绩效评价方式，就不能反映供应链的动态运营情况) √供应链企业绩效评价应能恰当地反映供应链整体运营状况及上下节点企业 之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况
✓成本 ✓安全 ✓士气 ❖Medori和Steeple按照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标： ✓质量（提供供应商质量） ✓成本（减少库存） ✓柔性（减少启动次数） ✓时间（缩短提前期） ✓交货（按照时间表完成任务） ✓未来成长（新产品引进） ❖Lynch和Cross则提出了一个层次模型。 ✓其目标层是企业形象，该指标通过市场指标和财务指标来描述。 ✓企业形象模型可细化为客户满意度、柔性和生产率，其中柔性主要表现在 数量、交货时间和产品组合等方面，而生产率则包括流程时间和损耗成本。 五 供应链绩效评价与现行绩效评价比较 供应链是通过前馈的信息流和反馈物料流及信息流将供应商、制造商、分销 商、零售商及用户联系起来的一个整体管理模式。因此，它与现行的企业管理模 式有很大区别。 ❖现行企业绩效评价主要针对单个企业，评价对象是企业内部的职能部门或 者职员。 ✓它只主要评价分析企业职能部门的工作业绩及效益，而不能对企业业务流 程进行评价，更不能科学客观地评价整个供应链的运营情况。 ✓它主要是事后评价，当造成问题时已成事实，造成的损失和危害难以补偿。 ❖供应链绩效评价指标是以财务指标为主，在时间上略为滞后。（如果供应 链用企业的绩效评价方式，就不能反映供应链的动态运营情况） ✓供应链企业绩效评价应能恰当地反映供应链整体运营状况及上下节点企业 之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况
√不仅要评价节点企业的运营绩效，还要考虑该节点企业的运营绩效对其上 层节点企业或整个供应链的影响。 第二节供应链绩效评价的范围和内容 一、评价的范围 ÷对整个供应链的运行效果做出评价（以此获得对整个供应链的运行状况的 了解，找出供应链运营中的问题，及时给予纠正) ÷对供应链内各企业做出评价（以此吸收优秀企业加盟，剔除不良企业） 对供应链内企业之间的合作关系做出评价（主要评价上游企业对下游企业 提供的产品和服务质量，从用户满意度角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关 系)。 ÷对企业起到激励作用（不仅是核心企业对节点企业的激励，也包括供应商、 制造商和零售商之间的相互作用) 二、评价的内容 冬内部绩效的衡量 常见的评价指标包括： √成本。完成特定运营目标所发生的真实成本。 √顾客服务。考察供应链内部企业满足用户或下游企业需要的相对能力。 √生产率 用于评价生产某种产品的投入与产出之间的相对关系，通常用比率或指数表 示。 生产率指标有三种基本类型：静态、动态和替代性。 所谓替代性生产率指标并不包括在生产率概念内，但他们之间有着密切的相 关关系。主要有顾客满意度、利润、效率、质量和效率等。 √资产的衡量 √质量 质量标准范围广泛，难以衡量。目前人们主要关注“完美订货”。它是物流 运作质量的最终评价标准
✓不仅要评价节点企业的运营绩效，还要考虑该节点企业的运营绩效对其上 层节点企业或整个供应链的影响。 第二节 供应链绩效评价的范围和内容 一、 评价的范围 ❖对整个供应链的运行效果做出评价（以此获得对整个供应链的运行状况的 了解，找出供应链运营中的问题，及时给予纠正） ❖对供应链内各企业做出评价（以此吸收优秀企业加盟，剔除不良企业） ❖对供应链内企业之间的合作关系做出评价（主要评价上游企业对下游企业 提供的产品和服务质量，从用户满意度角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关 系）。 ❖对企业起到激励作用（不仅是核心企业对节点企业的激励，也包括供应商、 制造商和零售商之间的相互作用） 二、 评价的内容 ❖内部绩效的衡量 常见的评价指标包括： ✓成本。完成特定运营目标所发生的真实成本。 ✓顾客服务。考察供应链内部企业满足用户或下游企业需要的相对能力。 ✓生产率 用于评价生产某种产品的投入与产出之间的相对关系，通常用比率或指数表 示。 生产率指标有三种基本类型：静态、动态和替代性。 所谓替代性生产率指标并不包括在生产率概念内，但他们之间有着密切的相 关关系。主要有顾客满意度、利润、效率、质量和效率等。 ✓资产的衡量 ✓质量 质量标准范围广泛，难以衡量。目前人们主要关注“完美订货”。它是物流 运作质量的最终评价标准
完美订货关注的是总体的物流绩效，并非单一功能。它用以评价一张订单是 否顺利通过订货管理程序过程，接受订单、信用结算、库存、分拣、配货、票据 处理等，每一环节都不能出现差错，快速而无人为干扰。完美订货代表着理想的 绩效。供应链实现完美订货须符合下列标准： 口圆满完成所有的配送： 口订发货周期短，发货偏差控制在最小范围内： 口精确无误地完成所有文件、票据，包括标签、提货单及发票等： 口状态良好。如安装无误、外形无损等 冬外部绩效衡量 口用户满意程度 该评价可使物流绩效评价迈向最高层。评价可由公司或行会组织调查或者系 统的订货跟踪。主要是询问关于供应链企业与竞争者的绩效，例如可靠性、订发 货周期、信息的可用性、问题的解决和产品的支撑等。 口最佳实施基准 最佳的实施基准是将目标企业运作状况与该行业或相关行业甚至非相关行 业的优秀企业进行比较的方法。 三、综合供应链绩效衡量 主要从以下方面展开： 冬顾客服务 包括完美的订货、用户满意程度和产品质量。 时间 主要衡量企业对用户要求的反应能力。也就是从顾客订货开始到顾客用到产 品为止，需要多少时间。包括装运时间、送达时间和顾客接受时间。 冬成本 供应链总的成本包括订货完成成本、原材料取得成本、总的库存运输成本、 与物流有关的财务和管理系统成本、制造劳动力和库存的间接成本等。 资产
完美订货关注的是总体的物流绩效，并非单一功能。它用以评价一张订单是 否顺利通过订货管理程序过程，接受订单、信用结算、库存、分拣、配货、票据 处理等，每一环节都不能出现差错，快速而无人为干扰。完美订货代表着理想的 绩效。供应链实现完美订货须符合下列标准： ❑圆满完成所有的配送； ❑订发货周期短，发货偏差控制在最小范围内； ❑精确无误地完成所有文件、票据，包括标签、提货单及发票等； ❑状态良好。如安装无误、外形无损等 ❖外部绩效衡量 ❑用户满意程度 该评价可使物流绩效评价迈向最高层。评价可由公司或行会组织调查或者系 统的订货跟踪。主要是询问关于供应链企业与竞争者的绩效，例如可靠性、订发 货周期、信息的可用性、问题的解决和产品的支撑等。 ❑最佳实施基准 最佳的实施基准是将目标企业运作状况与该行业或相关行业甚至非相关行 业的优秀企业进行比较的方法。 三、综合供应链绩效衡量 主要从以下方面展开： ❖顾客服务 包括完美的订货、用户满意程度和产品质量。 ❖时间 主要衡量企业对用户要求的反应能力。也就是从顾客订货开始到顾客用到产 品为止，需要多少时间。包括装运时间、送达时间和顾客接受时间。 ❖成本 供应链总的成本包括订货完成成本、原材料取得成本、总的库存运输成本、 与物流有关的财务和管理系统成本、制造劳动力和库存的间接成本等。 ❖资产
资产评价基本集中在特定的资产水平支持下的销售量水平。主要测定资产周 转时间、库存周转天数、销售额与总资产的比率等资产绩效。 四、供应链绩效评价体系的难点与不足 缺乏统一的、明确的供应链绩效定义，难以产生一致的研究成果。 >供应链绩效评价体系缺乏系统性，大部分以成本或者客户满意度作为供应 链绩效的评价指标，却忽略了诸如产品质量等重要指标。 >大多集中于供应链的优化，很少综合考虑构建供应链时节点企业的选择对 供应链运营绩效的影响问题 >面向复杂的集成化供应链体系，其整体绩效受到各子系统的影响和制约， 目前还缺乏综合考虑整体绩效和子系统绩效的评价体系。 >缺乏对供应链管理成熟度的理解和认识，不能从管理角度建立评价体系和 评价管理绩效。 >对供应链绩效评价体系的研究主要集中于制造业，研究领域和应用面较窄。 第三节供应链绩效评价指标的原则及评价构架 一、供应链绩效评价原则 ●要对绩效指标进行重点分析 ·要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系 ●指标要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个节点企业的 运营情况 ●应尽可能反映实时分析与评价的方法。因为能反映供应链实时运营状况 的信息要比事后分析更有价值。 冬要采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标。 ÷能全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力 二、供应链绩效评价的特点 根据上述原则，供应链绩效评价指标主要反映供应链整体运营状况以及上下 节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一节点企业的运营状况
资产评价基本集中在特定的资产水平支持下的销售量水平。主要测定资产周 转时间、库存周转天数、销售额与总资产的比率等资产绩效。 四、供应链绩效评价体系的难点与不足 ➢缺乏统一的、明确的供应链绩效定义，难以产生一致的研究成果。 ➢供应链绩效评价体系缺乏系统性，大部分以成本或者客户满意度作为供应 链绩效的评价指标，却忽略了诸如产品质量等重要指标。 ➢大多集中于供应链的优化，很少综合考虑构建供应链时节点企业的选择对 供应链运营绩效的影响问题 ➢面向复杂的集成化供应链体系，其整体绩效受到各子系统的影响和制约， 目前还缺乏综合考虑整体绩效和子系统绩效的评价体系。 ➢缺乏对供应链管理成熟度的理解和认识，不能从管理角度建立评价体系和 评价管理绩效。 ➢对供应链绩效评价体系的研究主要集中于制造业，研究领域和应用面较窄。 第三节 供应链绩效评价指标的原则及评价构架 一、供应链绩效评价原则 ⚫ 要对绩效指标进行重点分析 ⚫ 要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系 ⚫ 指标要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个节点企业的 运营情况 ⚫ 应尽可能反映实时分析与评价的方法。因为能反映供应链实时运营状况 的信息要比事后分析更有价值。 ❖要采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标。 ❖能全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力 二、供应链绩效评价的特点 根据上述原则，供应链绩效评价指标主要反映供应链整体运营状况以及上下 节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一节点企业的运营状况
例如：对于供应链某一供应商而言，其提供的某种原材料价格很低，如果孤 立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运营绩效较好，其上层节点企 业如果仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该 供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料的加工性能不 能满足该节点企业生产工艺要求，这势必会增加生产成本，从而使这种低价格原 材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。 所以，评价供应链运营绩效指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且 要考虑该节点企业的运营绩效对整个供应链的影响。 现行的企业绩效评价指标主要是基于功能的绩效评价指标（如下图1示）， 不适应于对供应链运营绩效的评价。而供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩 效评价指标（如下图2示）。 三、供应链绩效评价的作用 供应链管理形成了一种跨企业的动态联盟，覆盖了从产品设计到产品消费和 废品回收的全过程。供应链节点企业之间的协调运作，有利于供应链整体优化， 以缓解日益激烈的竞争压力，集中精力开发高效率、高效益的物流资源，消除整 个供应链中不必要的动作和消耗。 √供应链管理绩效评价不仅需要与企业的激励机制相结合，而且需要协调整 个供应链体系的远景和契约机制。 √供应链绩效评价的最终目的不仅是要获得企业或供应链的运营状况，更重 要的是优化企业或供应链的业务流程。 √供应链绩效评价的粘合剂作用，正是通过激励机制而得到供应链各节点企 业的重视。供应链体系的激励机制突破了企业内部的范围，扩展到供应链管理各 节点企业的相互激励。 √在供应链之间的竞争代替企业之间的竞争发展趋势的推动下，供应链的整 体绩效成为衡量供应链竞争优势高低的一项综合指标，不仅推动了以成本定价格 向以价格定成本转移的发展，而且迫使企业按照整个供应链的产品价格核定成 本
例如：对于供应链某一供应商而言，其提供的某种原材料价格很低，如果孤 立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运营绩效较好，其上层节点企 业如果仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该 供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料的加工性能不 能满足该节点企业生产工艺要求，这势必会增加生产成本，从而使这种低价格原 材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。 所以，评价供应链运营绩效指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且 要考虑该节点企业的运营绩效对整个供应链的影响。 现行的企业绩效评价指标主要是基于功能的绩效评价指标（如下图1示）， 不适应于对供应链运营绩效的评价。而供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩 效评价指标（如下图2示）。 三、供应链绩效评价的作用 供应链管理形成了一种跨企业的动态联盟，覆盖了从产品设计到产品消费和 废品回收的全过程。供应链节点企业之间的协调运作，有利于供应链整体优化， 以缓解日益激烈的竞争压力，集中精力开发高效率、高效益的物流资源，消除整 个供应链中不必要的动作和消耗。 ✓供应链管理绩效评价不仅需要与企业的激励机制相结合，而且需要协调整 个供应链体系的远景和契约机制。 ✓供应链绩效评价的最终目的不仅是要获得企业或供应链的运营状况，更重 要的是优化企业或供应链的业务流程。 ✓供应链绩效评价的粘合剂作用，正是通过激励机制而得到供应链各节点企 业的重视。供应链体系的激励机制突破了企业内部的范围，扩展到供应链管理各 节点企业的相互激励。 ✓在供应链之间的竞争代替企业之间的竞争发展趋势的推动下，供应链的整 体绩效成为衡量供应链竞争优势高低的一项综合指标，不仅推动了以成本定价格 向以价格定成本转移的发展，而且迫使企业按照整个供应链的产品价格核定成 本
四、供应链绩效评价体系构架模型 供应链绩效评价是一项比企业绩效评价更加复杂的系统工程，简单的指标组 合不能正确反映企业的绩效水平，单一企业的绩效评价不能反映供应链的绩效水 平，必须采用合理的体系架构。 下面介绍四种描述供应链绩效评价体系的模型： ◇Lummus R.R.等人(1998)在描述制定战略供应链计划的七个步骤的同时， 列举了供应链绩效的主要考核指标（见下表） 令Roger(1999)认为，现有的评价指标己不能反映21世纪供应链的绩效，必 须建立新的绩效评价指标。他认为，客户服务质量是评价供应链整体绩 效的最重要手段。具体从10个方面进行： >有形体的外在绩效(Tangibles)一一该指标用于评价企业内的工具、设备、 人事、甚至营销等实体的外在绩效。 >可靠性(Reliability)一一反映供应链或者企业履行承诺的能力。 >响应速度(Responsiveness) 一反映企业服务于客户的意愿和提供服务的 迅捷性，时间是该指标的主要度量变量。 >能力(Competence))一一指要达到既定的服务水平，员工必须掌握的技能和 知识。 >服务态度(Courtesy)一一与客户接触时，企业或者服务人员表现出来的礼 貌性、友好性、考虑问题的周全性以及对客户的尊重。 >可信性(Credibility)一一该指标反映了供应链或者企业按时交货的能力。 >安全性(Security)一一反映了企业降低和避免风险、危险和冲突的能力。 >可接近性(Access)一一即客户或者供应链外的组织与供应链成员接触的便 捷性，如客户能以多快的速度找到客户的服务代表： >沟通能力(Communication)一一企业与客户或者其他成员的交流能力，如标 准的语言、符号等。 >理解客户能力(Understanding the Consumer)一一反映企业对客户的理解 能力，如企业十分真正了解客户的需求
四、供应链绩效评价体系构架模型 供应链绩效评价是一项比企业绩效评价更加复杂的系统工程，简单的指标组 合不能正确反映企业的绩效水平，单一企业的绩效评价不能反映供应链的绩效水 平，必须采用合理的体系架构。 下面介绍四种描述供应链绩效评价体系的模型： Lummus R.R.等人（1998）在描述制定战略供应链计划的七个步骤的同时， 列举了供应链绩效的主要考核指标（见下表） Roger(1999)认为，现有的评价指标已不能反映21世纪供应链的绩效，必 须建立新的绩效评价指标。他认为，客户服务质量是评价供应链整体绩 效的最重要手段。具体从10个方面进行： ➢有形体的外在绩效(Tangibles)——该指标用于评价企业内的工具、设备、 人事、甚至营销等实体的外在绩效。 ➢可靠性(Reliability)——反映供应链或者企业履行承诺的能力。 ➢响应速度(Responsiveness)——反映企业服务于客户的意愿和提供服务的 迅捷性，时间是该指标的主要度量变量。 ➢能力(Competence)——指要达到既定的服务水平，员工必须掌握的技能和 知识。 ➢服务态度(Courtesy)——与客户接触时，企业或者服务人员表现出来的礼 貌性、友好性、考虑问题的周全性以及对客户的尊重。 ➢可信性(Credibility)——该指标反映了供应链或者企业按时交货的能力。 ➢安全性(Security)——反映了企业降低和避免风险、危险和冲突的能力。 ➢可接近性(Access)——即客户或者供应链外的组织与供应链成员接触的便 捷性，如客户能以多快的速度找到客户的服务代表； ➢沟通能力(Communication)——企业与客户或者其他成员的交流能力，如标 准的语言、符号等。 ➢理解客户能力(Understanding the Consumer)——反映企业对客户的理解 能力，如企业十分真正了解客户的需求
·供应链研究的权威机构美国波斯顿的咨询公司和AMR Research在供应链参 考模型(Supply Chin Operations Reference,SCOR)中提出了度量供应链绩效的 11项指标，具体包括： √交货情况 √订货满足情况（包括满足率和满足订货的提前期） √完美的订货满足情况 √供应链响应时间 √生产柔性 √总物流管理成本 √附加价值生产率 √担保成本 √现金流周转时间 √供应周转的库存天数 √资产周转率 >引入供应链管理成熟度(Supply Chain Management Maturity)来评价供应 链管理的水平与增值能力。 在一个管理层次上，供应链管理成熟度应用管理结构、管理策略、管理环境 三方面指标来形成一个具有增值能力的指标体系。 >管理结构。包含：组织结构、权利结构、工作流活动结构、产品流设施结 构、信息流设施结构、风险与回报结构等 >管理策略，包含：规划与控制方法、管理方法 >管理环境，包含文化与态度。 供应链管理成熟度可用管理回报率(Return of Management,Rom)量化表 示，ROM体现了管理价值。公式如下： ROM=释放的生产性组织能力/投入的管理时间和精力
•供应链研究的权威机构美国波斯顿的咨询公司和AMR Research在供应链参 考模型(Supply Chin Operations Reference，SCOR)中提出了度量供应链绩效的 11项指标，具体包括： ✓交货情况 ✓订货满足情况（包括满足率和满足订货的提前期） ✓完美的订货满足情况 ✓供应链响应时间 ✓生产柔性 ✓总物流管理成本 ✓附加价值生产率 ✓担保成本 ✓现金流周转时间 ✓供应周转的库存天数 ✓资产周转率 ➢引入供应链管理成熟度(Supply Chain Management Maturity)来评价供应 链管理的水平与增值能力。 在一个管理层次上，供应链管理成熟度应用管理结构、管理策略、管理环境 三方面指标来形成一个具有增值能力的指标体系。 ➢管理结构。包含：组织结构、权利结构、工作流活动结构、产品流设施结 构、信息流设施结构、风险与回报结构等 ➢管理策略，包含：规划与控制方法、管理方法 ➢管理环境，包含文化与态度。 供应链管理成熟度可用管理回报率(Return of Management，Rom）量化表 示，ROM体现了管理价值。公式如下： ROM=释放的生产性组织能力/投入的管理时间和精力
第四节供应链绩效评价指标体系及管理 一、建立供应链绩效评价指标体系遵循的原则 冬对关键绩效评价指标进行重点分析： ÷采用能反映供应链业务流程的绩效评价指标体系 冬评价指标能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的 运营情况： 冬采用实时评价与分析的方法，把绩效评价范围扩大到能反映供应链实时运 营的信息上去，这比仅做事后分析有价值。 冬采用能反映供应商、制造商、分销商及用户之间关系的绩效评价指标，把 评价的对象扩大到供应链上的相关企业。 二、整个供应链业务流程的绩效评价指标 ·产销率指标 产销率是指在一定时间内己销售出去的产品与己生产的产品数量的比值 即： 产销率李 因为S(P,所以产销率小于1或等于1。 产销率又可分成如下三个具体的指标： 口供应链节点企业的产销率 供应链节点企业的产销率 一定时间内节点企业已销售产品数量 一定时间内节点企业已生产的产品数量 该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况 口供应链核心企业的产销率 供应链核心企业的产销率 该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 口供应链产销率 供应链产销率= 一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和 一定时间内供应链节点企业已生产数量之和 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其单位可以是年、月、日。 口平均产销绝对偏差指标
第四节 供应链绩效评价指标体系及管理 一、建立供应链绩效评价指标体系遵循的原则 ❖对关键绩效评价指标进行重点分析； ❖采用能反映供应链业务流程的绩效评价指标体系 ❖评价指标能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的 运营情况； ❖采用实时评价与分析的方法，把绩效评价范围扩大到能反映供应链实时运 营的信息上去，这比仅做事后分析有价值。 ❖采用能反映供应商、制造商、分销商及用户之间关系的绩效评价指标，把 评价的对象扩大到供应链上的相关企业。 二、整个供应链业务流程的绩效评价指标 •产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值， 即： 产销率： 因为S〈 P，所以产销率小于1或等于1。 产销率又可分成如下三个具体的指标： ❑供应链节点企业的产销率 供应链节点企业的产销率 该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况 ❑供应链核心企业的产销率 供应链核心企业的产销率 该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 ❑供应链产销率 供应链产销率= 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其单位可以是年、月、日。 ❑平均产销绝对偏差指标 一定时间内生产的产品数量（ ） 一定时间内已销售出去的产品数量（ ） P S 一定时间内节点企业已生产的产品数量 一定时间内节点企业已销售产品数量 一定时间内核心企业已生产的产品数量 一定时间内核心企业已销售产品数量 一定时间内供应链节点企业已生产数量之和 一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和