BM的沉浮之路 中央电大经济管理学院 巨人风采 在新类的信息技术产业里，很少有企业能像公可那样能第持钱而德定地增长。【 在整个50、60和0年代。在计算机行业独领风暖，领导满流。在当时，IBM这个河几平 “电脑”的代名问。甚至在80年代它仍然取得了每煌的成就。如：《财富》杂志在1982 年开始公布世界500强的公司名单时，B连线4年持名第一，1B从190年到1990年化 世界上任何公可的税后收益都岛，达到10亿美元.它的市场资木积累在17年达到1D 化美元的最高点。业务遍及1阳多个同家，围被世人潜为“篮色巨人”。 1侧的成功吸引了许多经济学家、管理专家及企业家的关注。如管理华家德鲁克和被得 斯就对1W的经营之道进行了研究。I刚之所以发展得如此出色，其原因是多方面的，但其 成功的关键之处在于抓住了价值链的关健环节，即技术创新及服务。创立于0年代的1侧 曾一度多断了穿孔卡片的世界巾场。可贵的是，50年代初期。刚高房领导及时地铜察到成 界的局势，抓住机会，远速地从经营穿孔卡片转移到计算机世界，把大量“国陆计算机” (B趾01》合同中所获得的能力及时地转移到适合沛费者需求的商用计算机上米，其在 机板和系列机型上占据了主导地位，并由此览定了其在计算机行业中的莉主地位。0年代 中期又推出360/370系列计算机.360/30可能是人类历史上量只盈利性的机器。自从问 世以来，它每年大创造0化美元利洞（包括其软件）。在年代的大多数时间里，I 有比其它公可都高的利洞，其中2/3来自于该主机及款件。这一系列机型由于乳有诸多优 越的性能如良好的牧件兼容性，可以保费者在学习使用前代产品上的投资不会因新机型 的推出而过时等，因此长期受到消费者的效迎。即使美国司法部对1渊实施长达13年的反 托拉斯诉论，但出于消费者一直对IW信粒而安然无恙. 身陷困 W是如此成功，以烫没有人怀疑其未来。然而到了购年代末，篮色巨人卸陷入了经 济困境之中，《经济学家》说：“1现在是一个被可怜的对象。它那神话级的兴盛已棱冲 地了。”199年1月19口1立布它在19年温受了高达97亿关元之巨的损失 是关国公司历史上最大的与换（不久，适月汽车突酸了刚的记录》。这己是莲续第二年 教。192年的可几是前一年的两倍(92年亏28.6亿美元.公司段在192年夏 天时每股价格100美元，而到年底时己跌至11年来的最低点，为48.375美元。在那时
IBM 的沉浮之路 中央电大经济管理学院 巨人风采 在新兴的信息技术产业里，很少有企业能像 IBM 公司那样能够持续而稳定地增长。IBM 在整个 50、60 和 70 年代，在计算机行业独领风骚，领导潮流。在当时，IBM 这个词几乎是 “电脑”的代名词。甚至在 80 年代它仍然取得了辉煌的成就。如：《财富》杂志在 1982 年开始公布世界 500 强的公司名单时，IBM 连续 4 年排名第一。IBM 从 1980 年到 1990 年比 世界上任何公司的税后收益都高，达到 510 亿美元。它的市场资本积累在 1987 年达到 1060 亿美元的最高点。业务遍及 130 多个国家。IBM 被世人誉为“蓝色巨人”。 IBM 的成功吸引了许多经济学家、管理专家及企业家的关注。如管理学家德鲁克和彼得 斯就对 IBM 的经营之道进行了研究。IBM 之所以发展得如此出色，其原因是多方面的。但其 成功的关键之处在于抓住了价值链的关键环节，即技术创新及服务。创立于 20 年代的 IBM 曾一度垄断了穿孔卡片的世界市场。可贵的是，50 年代初期，IBM 高层领导及时地洞察到商 界的局势，抓住机会，迅速地从经营穿孔卡片转移到计算机世界，把大量“国防计算机” (IBM-701）合同中所获得的能力及时地转移到适合消费者需求的商用计算机上来，使其在主 机板和系列机型上占据了主导地位，并由此奠定了其在计算机行业中的霸主地位。60 年代 中期又推出 360／370 系列计算机，360／370 可能是人类历史上最具盈利性的机器。自从问 世以来，它每年大约创造 40 亿美元利润(包括其软件)。在 80 年代的大多数时间里，IBM 具 有比其它公司都高的利润，其中 2／3 来自于该主机及软件。这一系列机型由于具有诸多优 越的性能如良好的软件兼容性，可以确保消费者在学习使用前代产品上的投资不会因新机型 的推出而过时等，因此长期受到消费者的欢迎。即使美国司法部对 IBM 实施长达 13 年的反 托拉斯诉讼，但由于消费者一直对 IBM 信赖而安然无恙。 身陷困境 IBM 是如此成功，以致没有人怀疑其未来。然而到了 80 年代末，蓝色巨人却陷入了经 济困境之中。《经济学家》说：“IBM 现在是一个被可怜的对象。它那神话般的兴盛已被冲 刷掉了。”1993 年 1 月 19 日，IBM 宣布它在 1992 年遭受了高达 49．7 亿美元之巨的损失， 是美国公司历史上最大的亏损(不久，通用汽车突破了 IBM 的记录!)。这已是连续第二年亏 损。1992 年的亏损几乎是前一年的两倍(1992 年亏损 28．6 亿美元)。公司股票在 1992 年夏 天时每股价格 100 美元，而到年底时已跌至 11 年来的最低点，为 48．375 美元。在那时
W的竞争对于，如：英特尔，康柏，苹果公可、太阳公司、惠普公司以及微软公司等却还 速崛起。 造成W衰落的最主要原因是战略决策的失误，[刷一直以大型机及其软件为主营业务。 大型机及其软件每年大钓为其创造0亿美元的利润，产生70%的投资国报率，其利的2 /3来源于大型机及其款件。I圆在大型机及其款件上取得的巨大成镇，很容易使它认为计 算机行业己经是一个成熟的、不会再有什么剧变的稳定产业了。但事实与刚判斯的相反， 计算机行业是一个几乎以每18个月出现一次技术革命的速度飞速发展着。计算机行业还不 能算是一个成熟而稳定的行业。它没有科到自己投巨货首先开发的个人计算机，会阿底政变 计算机行业的格局，并动摇其保持的高业绩的基础，特别是设有预料到个人计算机成长的潜 力，没有预料到这些计算机将代替大乳机、微型机这些1W传统优势之所在。当它意识到 心机的爱展潜力时，却没能控制住心最有价值的两个关键部分：微处理器和操作系统。操 作系统的控制权落在比尔·盖茨的于中，微处理器的控制权落在英特尔手中。W长期有效 的策略是白己生产所有零件，却为心途择了一个“开放”的系统，让大批克隆公司夺取了 市场份额，如：草果公可、康柏公司、戴尔公司等，痛失爱展的历史机遇。 扭转乾坤 19的3年3月2%日，素有扭亏增盈好手美晋的郭士纳核重金明来解载湖危的1W。在那 时，郭士纳的任务要比通用汽车公可纳首席执行宫的任务艰巨得多，至少通用公司清楚自己 在爆个行业里-汽车制造业，它的任务就是想办法造出价廉物美的汽车来。而1W看着白己 的大亚机业务急剧下滑，苦思如何赢回在个人电脑额域丢失的市场份额，却不能肯定地说自 己在事个行业，白已要销售厚种电脑。是否伦摆酸闲境，持怀疑者不少，包在郭士纳草舵的 短短6年中，W不仅摆酸了巨额亏损的局面，而且走上了重新增长的复兴之路。并且创造 了一个又一个神话：(1)结束了圆巨大的财务亏损：2)整领了公司，使之成为可以管理、 效率提高的实体，有盈利的机会：(3)使蓝色巨人再次成为一台盈利的机器。截止1999年4 月2日，W公布了其第一季度的效益，远远超过了华尔街的预计。硬件销售暴涤了17%， 服务业巨增19%，软件销售上涤10%，其收入暴涤了17%。利润巨增2%，使1型的股票 上扬了23点。公可意外的强劲走势使道琼斯工业指数再创新高，达到10727.18。 郭士纳拯较【刷的策略是：(1)做弃前任肢解公司的计划。保持公可的完整性。使其广 泛的产品、服务和技术成为最有力的竞争武器：2)阿底打碳终身雅用制，引入竞争机制： (③)把经营普重点从硬件生产转移到黑务上米。由原来的卖产品转移到为客户提供最佳的解决 方案，(4)实行了几次成功的并啊，如：1B测以33亿美元牧购L。us公可，从而充实了
IBM 的竞争对手，如：英特尔、康柏、苹果公司、太阳公司、惠普公司以及微软公司等却迅 速崛起。 造成 IBM 衰落的最主要原因是战略决策的失误。IBM 一直以大型机及其软件为主营业务。 大型机及其软件每年大约为其创造 40 亿美元的利润，产生 70％的投资回报率。其利润的 2 ／3 来源于大型机及其软件。IBM 在大型机及其软件上取得的巨大成绩，很容易使它认为计 算机行业已经是一个成熟的、不会再有什么剧变的稳定产业了。但事实与 IBM 判断的相反， 计算机行业是一个几乎以每 18 个月出现一次技术革命的速度飞速发展着。计算机行业还不 能算是一个成熟而稳定的行业。它没有科到自己投巨资首先开发的个人计算机，会彻底改变 计算机行业的格局，并动摇其保持的高业绩的基础。特别是没有预料到个人计算机成长的潜 力，没有预料到这些计算机将代替大型机、微型机这些 IBM 传统优势之所在。当它意识到 PC 机的发展潜力时，却没能控制住 PC 最有价值的两个关键部分：微处理器和操作系统。操 作系统的控制权落在比尔·盖茨的手中。微处理器的控制权落在英特尔手中。IBM 长期有效 的策略是自己生产所有零件，却为 PC 选择了一个“开放”的系统，让大批克隆公司夺取了 市场份额，如：苹果公司、康柏公司、戴尔公司等，痛失发展的历史机遇。 扭转乾坤 1993 年 3 月 26 日，素有扭亏增盈好手美誉的郭士纳被重金聘来解救濒危的 IBM。在那 时，郭士纳的任务要比通用汽车公司纳首席执行宫的任务艰巨得多，至少通用公司清楚自己 在哪个行业里-汽车制造业，它的任务就是想办法造出价廉物美的汽车来。而 IBM 看着自己 的大型机业务急剧下滑，苦思如何赢回在个人电脑领域丢失的市场份额，却不能肯定地说自 己在哪个行业，自己要销售哪种电脑。是否能摆脱困境，持怀疑者不少，但在郭士纳掌舵的 短短 6 年中，IBM 不仅摆脱了巨额亏损的局面，而且走上了重新增长的复兴之路，并且创造 了一个又一个神话：(1)结束了 IBM 巨大的财务亏损；(2)整顿了公司，使之成为可以管理、 效率提高的实体，有盈利的机会；(3)使蓝色巨人再次成为一台盈利的机器。截止 1999 年 4 月 22 日，IBM 公布了其第一季度的效益，远远超过了华尔街的预计。硬件销售暴涨了 17％， 服务业巨增 19％，软件销售上涨 10％，其收入暴涨了 17％。利润巨增 42％，使 IBM 的股票 上扬了 23 点。公司意外的强劲走势使道琼斯工业指数再创新高，达到 10727．18。 郭士纳拯救 IBM 的策略是：(1)放弃前任肢解公司的计划，保持公司的完整性，使其广 泛的产品、服务和技术成为最有力的竞争武器；(2)彻底打破终身雇佣制，引入竞争机制； (3)把经营重点从硬件生产转移到服务上来，由原来的卖产品转移到为客户提供最佳的解决 方案；(4)实行了几次成功的并购，如：IBM 以 33 亿美元收购 L otus 公司，从而充实了
IW比较薄弱的软件开发与市场：（⑤）甩掉那些与其楼心竞争力不符的业务，如：出售腰邦 系统，卖掉了创始人老托马斯·沃森从1937年开始收藏的价值200万美元的350件美术作 品，以2亿美元的价格卖掉了处于曼哈顿市中第57大街的43层摩天大楼，还以4800万美 元的价格卖掉了佛罗里达州博卡校领的556亩的惊合建筑。采取这些策略，使[刚不仅生存 了下米。而且得到了发展。郭士纳并没有满足于现状。而把目光授向了具有巨大商业前最的 网络业务，把战略定位在成为解决因特网需求的主要供应商上。面网络世界正适合[圆 的优势，看米Iw腾飞的又一次机遇来了， 作者：王江杨锡杯来源：《经济t界》2001年第1期
IBM 比较薄弱的软件开发与市场；(5)甩掉那些与其核心竞争力不符的业务，如：出售联邦 系统，卖掉了创始人老托马斯·沃森从 1937 年开始收藏的价值 2500 万美元的 350 件美术作 品，以 2 亿美元的价格卖掉了处于曼哈顿市中第 57 大街的 43 层摩天大楼，还以 4800 万美 元的价格卖掉了佛罗里达州博卡拉顿的 556 亩的综合建筑。采取这些策略，使 IBM 不仅生存 了下来，而且得到了发展。郭士纳并没有满足于现状，而把目光投向了具有巨大商业前景的 网络业务，IBM 把战略定位在成为解决因特网需求的主要供应商上。而网络世界正适合 IBM 的优势。看来 IBM 腾飞的又一次机遇来了。 作者：王江 杨锡怀 来源：《经济世界》 2001 年第 1 期