海尔的竞争力 中央电大经济管理学院 海尔的企业内部资潭优势 实物资源优势 海尔在全球范丽内招标精透，比价采购原材料：建立了现代化物流中心，实现了成品零 库存，原村料仅维持3天的库存量，流动魔金周转速度仅为10天，在高度重视全面质量 管理的前提下，产品质量目标为7个100%：包括开箱100%合格，出工位部品100%合格， 上线全检部品100%合格、库存物资无捐坏100%、三检执行率100%、质客满意率100%、 进货交险合格率0%等。一流的品质保证与极低的库存规模， 使产品的价格质量比具有非常强的竞争促势。 19的3年，海尔集团在上海证券交导所上市，筹捕到3亿元资金，“青岛海尔”授票成 为上海30家样本股之首。海尔上市后，为服东箭米了特续稳定的收益。 海尔通过引入国外先进的白动化控制生产线。目前己经能够按照项客需要进行小授量， 多品种的生产，基本做到了J1T的话时生产。为尔集团于19的2年开始，征地780亩，投资 20亿元建设海尔工业园，其中包括海尔中央研究院、海尔大学在内。 在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年？& D的投入都在销售收入4%以上。1997年为4.8亿元，占当年销售收入的4%，1998年提 高到7.8亿元，占4.6%，1999年增为10.3亿元，占到了当年销售收入的4.8%，占 当年利税总额的9,2%，为海尔技术领先提债了雄厚的资金候障，建立的检测中心，获 中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家 权威检测机构有同等效力。 人力资源优势 海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计，全业内SST市场链，瀣发员 工求学上进，努力经营自我：海尔大学对各类员工进行岗前教有、岗中培训，是高员工素 质：通过轮岗暗养，经高各级管理人员的管理水平：通过如强与国际著名全业的交流，提 高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则。重才干而 不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实 、斜新的敦促机制： 无形资源优势
海尔的竞争力 中央电大经济管理学院 海尔的企业内部资源优势 实物资源优势 海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零 库存，原材料 仅维持 3 天的库存量，流动资金周转速度仅为 160 天。在高度重视全面质量 管理的前提下，产品质量目标为 7 个 100％：包括开箱 100％合格、出工位部品 100％合格、 上线全检部品 100％合格、库存物资无损坏 100％ 、三检执行率 100％、顾客满意率 100％、 进货交验合格率 100％等。一流的品质保证与极低的库存规模， 使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。 1993 年，海尔集团在上海证券交易所上市，筹措到 3 亿元资金，“青岛海尔” 股票成 为上海 30 家样本 股之首。海尔上市后，为股东带来了持续稳定的收益。 海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线，目前已经能够按照顾客需要进行小批量、 多品种的生产 ，基本做到了 JIT 的适时生产。海尔集团于 1992 年开始，征地 780 亩，投资 20 亿元建设海尔工业园，其中 包括海尔中央研究院、海尔大学在内。 在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年 R ＆ D 的投入都在 销售收入 4％以上，1997 年为 4．8 亿元，占当年销售收入的 4％，1998 年提 高到 7．8 亿元，占 4．6％，1999 年增为 10．3 亿元，占到了当年销售收入的 4．8％，占 当年利税总额的 79．2％，为海尔技术领先提供了雄 厚的资金保障。建立的检测中心，获 中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家 权威检测机构有同等效力。 人力资源优势 海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内 SST 市场链，激发员 工求学上进， 努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素 质；通过轮岗培养，提高各级 管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提 高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人 人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而 不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实 、创新的敦促机制。 无形资源优势
无形资源包括企业商臂，品伸、营销渠道、顾客的忠说、企业文化，专利、特有技术和 工艺，积累的学识和经验等。长期形成的无形货源的竞争优势，竞争对于是套常难以超赶 和超越的，海尔集团恰恰在这一领城长期下大力培有白身优势。 海尔集团本着先卖信营，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内 无名韩的理之下，海尔品韩走出国门，在世界各国注厨海尔商标，与世界大韩抗争。为了 大路步进入国际市场。不仅率先在国内家电行业通过了IS0001质量体系而且先后获德国 G5、,美国几、EL、DOE,如拿大CSA、EEY,美洲ET/C,表大利厘5AM,日本S 一服。欧里CE,特SASO,银罗斯GOST,国际G讯，南非SAS,菲律宾迅，中国CCE距， 韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国儿“CTD除认可”，加拿大CSA全权认证， 并获欧里5001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔 通过了I50100国际环境管理认证. 海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务己成为市场竟争的主餐律，推 出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。尔 的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，善尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务 物会顺发的“五星钻石奖”。 海尔非常重视技术创新，仅19的年就开发出5叉项专利技术，平均每天就有2,3项专 利问世。新产品开发287项，商品化率达90%以上，当年80%的销售收入来自新产品： 目前，海尔撰有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔，新产品开 发己具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。 在海尔的产品中，直接源于顺客信息反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地 瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品，目前已经销售 200万台. 海尔人学习了美国、日本金业推紫的创断精神与团队精神。在中国优秀的传统文化基础 上将二者有机地铺合起米，形成了极其丰富的海尔文化，对于企业运行过程中出现的各种 问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主幸人们行为的思想、观念上制底 解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敏业报围、追求卓越” 的海尔精神：“迅逸反应、马上行动”的海尔作风：“东方亮了、西方再亮”的资本运背 观：“先难后易”开拓国际市场的理念：“用户水送是对的”服务观：“优秀的产品是 优秀的人才干出米的”质量观：场观之为“只有淡季的思想。没有淡季的巾场”、“市 场唯一不变的法则是水远在变”“等，其中最突出的是在金业管理中提出的解坡球体论”（即
无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和 工艺、积累的 学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶 和超越的，海尔集团恰恰在这 一领域长期下大力培育自身优势。 海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内 无名牌的理念 下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了 大踏步进入国际市场，不仅率 先在国内家电行业通过了 ISO9001 质量体系而且先后获德国 GS、 EMC，美国 UL、ETL、DOE，加拿大 CSA、EE V，美洲 NRTL／C，澳大利亚 SAA，日本 S －MARK，欧盟 CE，沙特 SASO，俄罗斯 GOST，国际 GB，南非 SABS，菲律宾 PSB，中国 CCEE， 韩国安全认证等 18 类产品认证，其中获得了美国 UL“CTDP 认可” ，加拿大 CSA 全权 认证， 并获欧盟 EN45001 实验室认证，产品可直接出口 87 个国家和地区。在环境保护方面，海尔 通过了 IS O14001 国际环境管理认证。 海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推 出了顾客至上 的三全服务：全天候 24 小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔 的标准化服务在国内外有口皆 碑。1996 年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务 协会颁发的“五星钻石奖”。 海尔非常重视技术创新，仅 1999 年就开发出 582 项专利技术，平均每天就有 2．3 项专 利问世，新产品 开发 287 项，商品化率达 90％以上，当年 80％的销售收入来自新产品。 目前，海尔拥有各项专利达 2200 多 项，中国洗衣机行业 2／3 的专利属于海尔，新产品开 发已具备了超前 10 年的能力。强大的技术创新能力为 海尔的发展提供了充分的技术支持。 在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新 层出不穷。比如“地 瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第 9 代产品，目前已经 销售 200 万台。 海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础 上将二者有机 地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种 问题、错误，海尔人习惯于通 过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底 解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔 文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越” 的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮 了、西方再亮”的资本运营 观；“先难后易” 开拓国际市场的理念；“用户永远是对的” 服务观；“优 秀的产品是 优秀的人才干出来的” 质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场” 、“市 场 唯一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”（即
海尔定律》：认为企业如同斜拔上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没 有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基醋管理：斜岐上的球体不会自行上升， 因此需要一个向上的拉动力：企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔 创出了“0C”(日事日毕，日清日高)管理核式。 总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有相助。 企业内部能力优势 企业内部能力不像资源那么容易识别，能力是各种有形资源、人力盛源、组织投入产出 活动综合作用的产物，也是企业竞争优势的源泉。企业的能力可以通过一系列精述效率和 有效性的，如做得更快、更负责任、高质量、低风险等等，在企业的各项话动中体现，从 产品开发、市场背销、到制造系统。企业能力主要体现在发挥货源生产力的效率和有效性 方面，包括个人能力和组凯能力 个人能力优势 企业个人能力指企业内个人的人力资本生产力，包括操作的技能、技巧，营销才能、管 理才能、内部协调能力等。各层级员工个人能力发挥的程度，关系着企业各环节新增价值 的多少，高层管理人员的预见能力、创新能力、决策旋力更是关乎金业的生死存亡，而个 人能力、尤其是潜在能力与企业员工激：制度的有效性密切相关。海尔一贯重视对员工能 力的培养，加上企业特有的凝聚力和良好的激励机制，使海尔人在竞争中越战越强。 组织能力优势 组织能力是不依赖于个人的组织整体的能力，包括众多部门成团队作用才能发挥资源和 个人能力的能力，各部门协调全业与外部环境关系的能力，企业各部门之创整体协调的能 力等。 海尔集团阻织跪力非常强大，“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心，企业各 环节“无链”连接，整体配合协调、流畅。对于问题，常常在集体中展开大讨论，找出建 结：对于错误，互不推透责任，以“80/0”的原则处理，即管理人员与员工责任分配分 别为80/20，管理人员对于下属的情误要负80%的责任。因此，工作中的差销、间题，上 级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决，逐渐强化 了各层贝工的组织观念。此外，在企业内部实盖市场化运作的“市场链”，更是将金业运行 各环节紧紧连成一体。海尔员工都清楚地意识到白己的工作只是整个结条中的一环，在工 作时都要时刻考虑自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顺客满意
海尔定律） ：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没 有一个止动力，球体便会下 滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升， 因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展 ，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔 创出了“OEC” （日事日毕、日清日高）管理模式。 总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。 企业内部能力优势 企业内部能力不像资源那么容易识别，能力是各种有形资源、人力资源、组织投入产出 活动综合作用 的产物，也是企业竞争优势的源泉。企业的能力可以通过一系列描述效率和 有效性的，如做得更快、更负 责任、高质量、低风险等等，在企业的各项活动中体现，从 产品开发、市场营销、到制造系统。企业能力 主要体现在发挥资源生产力的效率和有效性 方面，包括个人能力和组织能力。 个人能力优势 企业个人能力指企业内个人的人力资本生产力，包括操作的技能、技巧、营销才能、管 理才能、内部 协调能力等。各层级员工个人能力发挥的程度，关系着企业各环节新增价值 的多少，高层管理人员的预见 能力、创新能力、决策能力更是关乎企业的生死存亡，而个 人能力、尤其是潜在能力与企业员工激励制度 的有效性密切相关。海尔一贯重视对员工能 力的培养，加上企业特有的凝聚力和良好的激励机制，使海尔 人在竞争中越战越强。 组织能力优势 组织能力是不依赖于个人的组织整体的能力，包括众多部门或团队作用才能发挥资源和 个人能力的能 力，各部门协调企业与外部环境关系的能力，企业各部门之间整体协调的能 力等。 海尔集团组织能力非常强大，“快速反应、马上行动” 的观念深入海尔人心，企业各 环节“无缝” 连接，整体配合协调、流畅。对于问题，常常在集体中展开大讨论，找出症 结；对于错误，互不推诿责任 ，以“80／20” 的原则处理，即管理人员与员工责任分配分 别为 80／20，管理人员对于下属的错误要负 80％的责任。因此，工作中的差错、问题，上 级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决，逐渐强化 了各层员工的组织观念。此外，在企业内部实施市场化运作的“市场链”，更是将企业运行 各环节紧紧连 成一体。海尔员工都清楚地意识到自己的工作只是整个链条中的一环，在工 作时都要时刻考虑自己的产出 质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满意
因此，员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈，使海尔具有了极为强大的组织 能力优势。 外部环境优势 海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革 与发展。弧住了有利的发展时机，19的3年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在 中国加入T之前，就将战略重心移至国际市场：其次，海尔地处经济发展迅速、具有深 厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以草育全国著名企业著称、交通便利的青岛市。除 了海尔集团外。这里还有青岛海伯、青岛双星、澳柯丹、青岛 库酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部 环境方面，海尔具有了天时地利的优势， 海尔的五招 海尔集团较强的企业竞争力，可以突出归结为以下5个方面， 竞争力均衡发展 海尔的竟争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发晨与意争力有关的各方 面。在国内，虽然海尔有不少超群的领域，可在国际市场中，海尔并没有非常突出的优势， 但同时也没有明显的劣势。海尔在竟争力各因素上保持了相对均衡的发展，在银大程度上 避免了某方面劣势对企业发展的阳滞，消除了劣势背后的风险隐患 复固与提升并举 在“斜坡球体”理论指导下，喜尔给导政球体移动的两种力量以高度重祝。海尔一方面 用严密的制度，精细化的基础管理阻止球体自然下滑，另一方面以全方位的创新体系拉动 球体上升，从而使企业克争力在管理中得以复州的同时，获得米自创新的提升。 企业文化先行 为尔的成功被张瑞敏白为两个方面：内有文化、外有市场。全业文化让为尔的员工从思 想上接受海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。不仅从服本上统一了 指导人们行为的思想、观念，而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性。 培有了自己的品牌 海尔靠过硬的质量树起了自己的品牌，在全体员工的精心培育与可护下，已经成为国内 外消费者信赖的好品愧，企业在项客及员工心目中也有了好形象，这些宝贵的无形货源给 企业带来卡厚而持久的收盆。 充争未米
因此，员工之间、部门之间相互协作的团队意 识非常强烈，使海尔具有了极为强大的组织 能力优势。 外部环境优势 海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革 与发展，抓住 了有利的发展时机，1993 年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在 中国加入 WTO 之前，就将战略 重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深 厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育 全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除 了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛 啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部 环境方面，海尔具有了天时地利的优势。 海尔的五招 海尔集团较强的企业竞争力，可以突出归结为以下 5 个方面。 竞争力均衡发展 海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发展与竞争力有关的各方 面。在国内， 虽然海尔有不少超群的领域，可在国际市场中，海尔并没有非常突出的优势， 但同时也没有明显的劣势。 海尔在竞争力各因素上保持了相对均衡的发展，在很大程度上 避免了某方面劣势对企业发展的阻滞，消除 了劣势背后的风险隐患。 复固与提升并举 在“斜坡球体”理论指导下，海尔给导致球体移动的两种力量以高度重视。海尔一方面 用严密的制度 、精细化的基础管理阻止球体自然下滑，另一方面以全方位的创新体系拉动 球体上升，从而使企业竞争力 在管理中得以复固的同时，获得来自创新的提升。 企业文化先行 海尔的成功被张瑞敏归为两个方面：内有文化、外有市场。企业文化让海尔的员工从思 想上接受海尔 的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。不仅从根本上统一了 指导人们行为的思想、观念， 而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性。 培育了自己的品牌 海尔靠过硬的质量树起了自己的品牌，在全体员工的精心培育与呵护下，已经成为国内 外消费者信赖 的好品牌，企业在顾客及员工心目中也有了好形象，这些宝贵的无形资源给 企业带来丰厚而持久的收益。 竞争未来
海尔的决策者不只关注灵前竟争。同时更注重长远竟争，并且能够正确预见外部环境的 未米变化。这样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移，市场 与组织的调整。从而使海尔始终领先，率牢把握着竟争的主动权。 [相关请料]超速成长的海尔集团 16年前，海尔还是一家仅有80名员工、负债累黑的集体小企业一一青岛电冰箱总厂。 尽管当时引进了德国利勤海尔电冰箱生产技术，但198年冰箱的年产量仅为6000台，销 售收入只有38万元，亏损达147万元. 令天，海尔已发展为品韩价值高达265亿元(1993年)的中国家电第一名韩。通过资 本运营、兼并控股，海尔先后兼并了18家企业，盘活15亿资产，上餐税收5亿元，吸纳 员工2.3万人，15年内获得了平均81.6%的超速增长，目前已经能够生产自色，黑色和 米色家电中58个系列，9200多个品种的产品。在营销方面，海尔培育出1000多个店中店、 专卖店和电器园，发展了4万多个市场营销网路，19的年在围内的 销售收入达268亿元： 在骑国经营方面。海尔的产品已批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90多个国家和地区，不仅在海外发展了2个经销商，38000多个经情点，而且在海外设厂 5个，在建的8个，19谢年海尔集团米自海外的销售牧入达1.4亿美元。据中国海关统计， 在中国出口的家电产品中，海尔的产品占了向德国出口的98⅓，向美国出口的53%，向欧 洲出口的33.2%. 海尔的企业竟争力，已经可以和国际著名家电企业比肩。19明7年，在美国《家电》桑 志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中，海尔集团名列榜首，超过了GE、西门子 等世界著名的家电企业。同年12月18日，为尔总裁张瑞傲荣获香港《亚洲周刊)领发的 “九七年度企业家成就奖”。1998年11月30日，英国《金张时报评选出的亚太地区最 具信普的企业中，海尔列居第7位。1999年12月7日，英围《金慰时报》公有的“全球 30位最受尊重的企业家”排名中，。海尔总我张瑞敏荣居第28位。 每年有国内外数十万的各类人员来海尔参观、考察，包括松下、E、三星等国际著名企业的 管理人员也米海尔交流学习，198年，“春尔文化激活休克鱼”被收进了哈佛大学管理案 例中，海尔集团总裁张瑞敏也亲监哈佛讲台与学生对论，海尔的成功经验。 [时论题) 【,请结合案例材料，谈谈你对企业战略分析的认识。 2.根据对海尔集团的战略分析。请你为海尔集团的下一步发展制定一个战略目标
海尔的决策者不只关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，并且能够正确预见外部环境的 未来变化。这 样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移、市场 与组织的调整，从而使海尔始 终领先，牢牢把握着竞争的主动权。 [相关资料] 超速成长的海尔集团 16 年前，海尔还是一家仅有 800 名员工、负债累累的集体小企业——青岛电冰箱总厂。 尽管当时引进 了德国利勃海尔电冰箱生产技术，但 1984 年冰箱的年产量仅为 6000 台，销 售收入只有 348 万元，亏损达 147 万元。 今天，海尔已发展为品牌价值高达 265 亿元（1999 年）的中国家电第一名牌。通过资 本运营、兼并控 股，海尔先后兼并了 18 家企业，盘活 15 亿资产，上缴税收 5 亿元，吸纳 员工 2．3 万人，15 年内获得了平均 81．6％的超速增长，目前已经能够生产白色、黑色和 米色家电中 58 个系列，9200 多个品种的产品。在营 销方面，海尔培育出 1000 多个店中店、 专卖店和电器园，发展了 4 万多个市场营销网络，1999 年在国内的 销售收入达 268 亿元。 在跨国经营方面，海尔的产品已批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家 和地区，不仅在海外发展了 62 个经销商，36000 多个经销点，而且在海外设厂 5 个，在建的 8 个，1999 年海 尔集团来自海外的销售收入达 1．4 亿美元。据中国海关统计， 在中国出口的家电产品中，海尔的产品占了 向德国出口的 98％，向美国出口的 53％，向欧 洲出口的 33．42％。 海尔的企业竞争力，已经可以和国际著名家电企业比肩。1997 年，在美国《家电》杂 志公布的全球范 围内增长速度最快的家电企业中，海尔集团名列榜首，超过了 GE、西门子 等世界著名的家电企业。同年 12 月 18 日，海尔总裁张瑞敏荣获香港《亚洲周刊》颁发的 “九七年度企业家成就奖”。1998 年 11 月 30 日，英 国《金融时报》评选出的亚太地区最 具信誉的企业中，海尔列居第 7 位。1999 年 12 月 7 日，英国《金融时报 》公布的“全球 30 位最受尊重的企业家” 排名中，海尔总裁张瑞敏荣居第 26 位。 每年有国内外数十万的各类人员来海尔参观、考察，包括松下、GE、三星等国际著名企业的 管理人员 也来海尔交流学习。1998 年，“海尔文化激活休克鱼”被收进了哈佛大学管理案 例中，海尔集团总裁张瑞 敏也亲临哈佛讲台与学生讨论，海尔的成功经验。 [讨论题] 1．请结合案例材料，谈谈你对企业战略分析的认识。 2．根据对海尔集团的战略分析，请你为海尔集团的下一步发展制定一个战略目标