海尔笔记本供应鲑构筑经验借鉴 深圳电大历嘉玲 2005年在海尔电脑的领军人物高以成的情领下再一次对T行业发起政击。取得了令人 解目的成就。特别是在2006年，喜尔与英特尔、微软等T领袖型企业联手，凭悟着专门 针对游成玩家的貌立显卡，鞋有的润眼技术，酷春双核技术，时高个性的流线型外观设计等 差异化产品，无可争议地跃居国产笔记本第二品牌，仅次于联想。2007年初，海尔再度携 手英特尔，全面自动“海尔、英特尔和苏宁产业蛙全方位合作”，建立了牢固的三方战略联盟， 进一步加快了其在T行业前进的步伐。 海尔笔记本在复短两年多的时间内，取得目前的成就，许多人将其归功于海尔笔记本所 采用的成功的差异化战略以及背后强大的品牌和货金支特，但海尔笔记本的成功与其所建立 配的领具竞争力的侠应链是分不开的， 侠应链是圆饶核心企业，通过对信息流，物流，宽金流的控制，从采购原材料开始。制 成中阿产品以及最终产品，最后由销售网路把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、 分销商、零售商、直至最终月户莲成一个整体的功能型网链结构模式，因此，我们可以将供 应链看作一个范围更广的企业结构模式，它包含了所有加翌的节点企业，从原材料的供应开 始，经过网链中不月节点企业的制造加工，组装，分销等过程，直至到达最锋用户。 海尔深知基于供应链进行市场意争的重要性，也切实地打迹出了一条极具竟争力的世界 缓的侯应链。在对海尔笔记本目前正在全力打造的供应链进行分析前，有必要了解海尔在传 统家电领域的供应链的特点以及其多年来对供应鼓进行优化整合方面的所积累的经验。 一、海尔在传统家电领城的供应蛙优化整合的轻验 海尔集团作为国内最大的家电制迹企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本 和品质方面的相对优势，就必筑注重供应链优化整合工作。早在199器年，海尔就进行了以 订单信息流为中心的业务流程再违，按儒供应链管理的要求对公司的组凯结构和管理方式进 行了重大改革。海尔将自己的组飘结构由原来的纵向一体化结构改违成为横向网铬结构，将 原米的限能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了 一种开放型的组织姑构。在此基础上，海尔以白身为中心，对上游供应系统和下游营销系统 进行了持续的优化整合。 1.供应镜上醉：对供应商进行标化整合
海尔笔记本供应链构筑经验借鉴 深圳电大 厉嘉玲 2005 年在海尔电脑的领军人物高以成的带领下再一次对 IT 行业发起攻击，取得了令人 瞩目的成就。特别是在 2006 年，海尔与英特尔、微软等 IT 领袖型企业联手，凭借着专门 针对游戏玩家的独立显卡、独有的润眼技术、酷睿双核技术、时尚个性的流线型外观设计等 差异化产品，无可争议地跃居国产笔记本第二品牌，仅次于联想。2007 年初，海尔再度携 手英特尔，全面启动“海尔、英特尔和苏宁产业链全方位合作”，建立了牢固的三方战略联盟， 进一步加快了其在 IT 行业前进的步伐。 海尔笔记本在短短两年多的时间内，取得目前的成就，许多人将其归功于海尔笔记本所 采用的成功的差异化战略以及背后强大的品牌和资金支持，但海尔笔记本的成功与其所建立 起的颇具竞争力的供应链是分不开的。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、 分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能型网链结构模式。因此，我们可以将供 应链看作一个范围更广的企业结构模式，它包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开 始，经过网链中不同节点企业的制造加工、组装、分销等过程，直至到达最终用户。 海尔深知基于供应链进行市场竞争的重要性，也切实地打造出了一条极具竞争力的世界 级的供应链。在对海尔笔记本目前正在全力打造的供应链进行分析前，有必要了解海尔在传 统家电领域的供应链的特点以及其多年来对供应链进行优化整合方面的所积累的经验。 一、海尔在传统家电领域的供应链优化整合的经验 海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本 和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。早在 1998 年，海尔就进行了以 订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进 行了重大改革。海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将 原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了 一种开放型的组织结构。在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统 进行了持续的优化整合。 1.供应链上游：对供应商进行标准化整合
在供应链的上游，海尔实行统一深购，对供应商进行优化整合，淘汰了8%以上竞争 力较弱的供应商，使俱应商的整体质量有了质的提高。迄今为止，国际化供应商已占到海尔 供应商总数的0%左右，其中包括85家进入世界50强的供应商。此外，海尔通过对供应 商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从面使零部件的种类和数量都大幅减少， 大大降低了整个供应皓的物料成本。同时，海尔还与一些有实力的供应商在输端产品设计和 开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共月而对终璃市场的激烈竞争，海尔许多成功的 产晶都是供应商共同参与研发的结果，海尔供链前端建设的另一大特点是实现了产业集 群。目前，海尔在全国有0个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商白己的工业 同区，大大方便了客尔对前端供应统的优化整合工作。海尔通过出色的供应鼓前璃设计，使 处于佚应链前璃的供应商被根好地整合到了海尔整体供应随之中， 2生产流程：“线到线供贷 在生产流程上，经过海尔对供应歧前端的优化整合，供应商可以按强订单适时调整生产， 与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生 产线，实现线到线“供资。这种方式大大提高了生产效率，同时。又减少了物料装卸、运输 过程中的费用和零部件捐坏的风险。 3.喇售物流：产品直按发送各地 在销售物流方面，产成品在海尔制迹基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各 地。另外，海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转。减少配送系统的中间环节。 使产成品到达零售终端的速度大大加快，也诚少了运输费用和在途损失。同时，海尔还对产 品直发过程实行全过程条码扫描，这样可以使整个直发过程处于寿尔的控制之中，并能随时 了解每一件产品的流通情况。以便对库静过长的产品进行有效的测整。 4供应链下游，“点对点昔销模式 在供应链的下游营销果道系统方面，淘尔将国内城市按线根分为五个等级，即各直辖市 和省会藏市为一级，一般城市为二级，县级市和地区为三缓，四、五级则是指乡镇、农村地 区。在一，二级审场上，海尔与经销商、代理商的合作方式主要采用店中店和海尔产品专相 的形式：在部分二级市场以及三、四级市场，则采用专卖店的形式。目前，海尔的营销累 道系统中已经包含10000多个睛售网点。5000多个服务网点，在三，四级市场有20000多 家专卖店，但在农村地区建立的销售果道有限。在海外市场。海尔采取了直接利用国外经销 商现有网络的方法，海尔已经在0多个国家建立了经销网，拥有大的10000个背销点。海 尔为了如强对国内各个网点的控制，在各主要城市还设立了营销中心来负责网点的设立、管
在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了 80%以上竞争 力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。迄今为止，国际化供应商已占到海尔 供应商总数的 70%左右，其中包括 85 家进入世界 500 强的供应商。此外，海尔通过对供应 商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少， 大大降低了整个供应链的物料成本。同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和 开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的 产品都是供应商共同参与研发的结果。海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集 群。目前，海尔在全国有 10 个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业 园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。海尔通过出色的供应链前端设计，使 处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。 2.生产流程：“线到线”供货 在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产， 与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直 接配送到海尔的生 产线，实现“线到线”供货。这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输 过程中的费用和零部件损坏的风险。 3.销售物流：产品直接发送各地 在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各 地。另外，海尔还在全国设立了 42 个配送中心进行直发中转，减少配送系统的中间环节， 使产成品到达零售终端的速度大大加快，也减少了运输费用和在途损失。同时，海尔还对产 品直发过程实行全过程条码扫描，这样可以使整个直发过程处于海尔的控制之中，并能随时 了解每一件产品的流通情况，以便对库龄过长的产品进行有效的调整。 4.供应链下游：“点对点营销”模式 在供应链的下游营销渠道系统方面，海尔将国内城市按规模分为五个等级，即各直辖市 和省会城市为一级，一般城市为二级，县级市和地区为三级，四、五级则是指乡镇、农村地 区。在一、二级市场上，海尔与经销商、代理商的合作方式主要采用店中店和海尔产品专柜 的形式；在部分二级市场以及三、四级市场，则采用专 卖店的形式。目前，海尔的营销渠 道系统中已经包含 10000 多个销售网点，5000 多个服务网点，在三、四级市场有 20000 多 家专卖店，但在农村地区建立的销售渠道有限。在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销 商现有网络的方法，海尔已经在 30 多个国家建立了经销网，拥有大约 10000 个营销点。海 尔为了加强对国内各个网点的控制，在各主要城市还设立了营销中心来负责网点的设立、管
理.评价和人员培训工作。海尔的营销果道慎式是鞋见特色的点树点销模式，这种营销 模式与传饶的直销和分销核式不河的是，海尔对终端店面进行直接地管理，这种核式有两个 好处：第一，与市场保持零距离，使整个供位链系统隆对市场变化做出准确、迅速的反应， 根据市场变化调整生产计划，低库存水平，另外，也能更好地根据客户需求进行产品的研 究开发和产品线的调整：第二，由于海尔终端店面采用的是直接供货，绕开了繁揭的中 间环节。这样，一方面。可以加快产品的流通速度，诚少流适成本：另一方面。避免了层层 代理分摊利润的弊端。大大减少了产品的销售成本 5,建立供应链战略合作伙件关系 供应链建设中的一个至关重要的问愿是供应佳中的战略合作伙件关系问愿，透过建立战 略合作伙作关系，与供应统中的重要供应商、经销商和客户进行更有效的衙接，可以更好 地提高供应链的运作效率，提升供应随的整体克争力，海尔在供应链的优化整合过程中，一 直很重视战略合作伙件关系的问题。海尔认为，公平，互动、双赢的合作饮件关系绝不是 空洞的口号，战略合作伙作美系实质上体现的是全业双方或多方为共同规避风险达成的一种 合作策略，海尔与诸多核心供应商，经销商和客户之间建立的正是这样一种战略合作关系。 二、新的生命战：海尔笔记本供应随 海尔从进入T行业开始。就致力于在其原有俱应链体系的基留上打造出一条具有强大 竟争力的笔记本供应桂。海尔在打造这条新的佚应链时，在根大程度上借用了原有供应桂的 理多和方式. 1,笔记本供应能上游：与具稳定性和发展性的供应商建立合作 在笔记本供应链的上游，海尔电脑最让人关注的地方是与英特尔、微软结为战略合作伙 作关系。享受到芯片和操作系统供应上的最惠特遇。井且，测尔和英特尔合作成立了询尔 &英特尔创新研发中心，共同进行电脑产品的研发工作。无论是与重要供应商建立战略合作 伙件关系，还是与有实力的候应商共同进行产品研发。都与海尔一直以来打造俄应链的理 念和方式一政。在这里，我们要讨论的是寿尔与英特尔。微钛的这种战略合作伙伴关系的稳 定性，英特尔和微软分别是在T领域硬件和软件方而的领构领企业，率尔想在T行业有所 突碳，与英特尔，微软这样的行业巨鳄建立战略合作秋件关系，对海尔米说是一笔巨大的资 源，也是海尔梦寐以求的。但莫特尔和微款为什么会倾向于海尔这样一支在十领域沙量未 深”的新军，而不是选择在业界已经具有多年行业积累，在国内乃至世界IT领城都保持领 先的联想呢？这与汇险合的大趋劳密切相关，随着C时代的渐行渐近，英特尔，微软都 希望能抓住这一契机。特别是英特尔，在其2005年对战略构架进行调整的过程中，将数字
理、评价和人员培训工作。海尔的营销渠道模式是独具特色的“点对点营销”模式，这种营销 模式与传统的直销和分销模式不同的是，海尔对终端店面进行直接地管理。这种模式有两个 好处：第一，与市场保持零距离，使整个供应链系统能对市场变化做出准确、迅速的反应， 根据市场变化调整生产计划，降低库存水平，另外，也能更好地根据客户需求进行产品的研 究开发和产品线的调整；第二，由于 海尔对终端店面采用的是直接供货，绕开了繁缛的中 间环节。这样，一方面，可以加快产品的流通速度，减少流通成本；另一方面，避免了层层 代理分摊利润的弊端，大大减少了产品的销售成本。 5.建立供应链战略合作伙伴关系 供应链建设中的一个至关重要的问题是供应链中的战略合作伙伴关系问题，通过建立战 略合作伙伴关系，与供应链中的重要供应商、经销商和客户进行更有效的 衔接，可以更好 地提高供应链的运作效率，提升供应链的整体竞争力。海尔在供应链的优化整合过程中，一 直很重视战略合作伙伴关系的问题。海尔认为，公平、互 动、双赢的合作伙伴关系绝不是 空洞的口号，战略合作伙伴关系实质上体现的是企业双方或多方为共同规避风险达成的一种 合作策略，海尔与诸多核心供应商、经销 商和客户之间建立的正是这样一种战略合作关系。 二、新的生命线：海尔笔记本供应链 海尔从进入 IT 行业开始，就致力于在其原有供应链体系的基础上打造出一条具有强大 竞争力的笔记本供应链。海尔在打造这条新的供应链时，在很大程度上借用了原有供应链的 理念和方式。 1.笔记本供应链上游：与具稳定性和发展性的供应商建立合作 在笔记本供应链的上游，海尔电脑最让人关注的地方是与英特尔、微软结为战略合作伙 伴关系，享受到芯片和操作系统供应上的“最惠”待遇。并且，海尔和英特尔合作成立了海尔 &英特尔创新研发中心，共同进行电脑产品的研发工作。无论是与重要供应商建立战略合作 伙伴关系，还是与有实力的供应商共同进行 产品研发，都与海尔一直以来打造供应链的理 念和方式一致。在这里，我们要讨论的是海尔与英特尔、微软的这种战略合作伙伴关系的稳 定性。英特尔和微软分别是在 IT 领域硬件和软件方面的领袖级企业，海尔想在 IT 行业有所 突破，与英特尔、微软这样的行业巨鳄建立战略合作伙伴关系，对海尔来说是一笔巨大的资 源，也是海尔梦寐以求的。但英特尔和微软为什么会倾向于海尔这样一支在 IT 领域“涉世未 深”的新军，而不是选择在业界已经具有多年行业积累，在国内乃至世界 IT 领域都保持领 先的联想呢？这与 3C 融合的大趋势密切相关。随着 3C 时代的渐行渐近，英特尔、微软都 希望能抓住这一契机。特别是英特尔，在其 2005 年对战 略构架进行调整的过程中，将数字
家庭的推出作为一个重要的业务发展方向，因此，莞特尔，微软希望通过加大对家电与通信 厂商的支持米顺应这一趋势，抓住市场机遇。作为传统家电领域的佼佼者，海尔拥有12亿 固定用户群和庞大的家电藿精网洛。自然也就成为了英特尔，微状等想在C险合的浪海中 取得先机的企业的优质合作对象。由此可见，海尔与英特尔，微款等这些传统T行业的领 构型企业建立的合作伙作关系还是具有相当的稳定性和发展性的。也正因为如此，海尔在其 笔记本供应醚的懒端具有较大的先天优势和发展前量， 2笔记本生产：保证品质与成本 在制违生产环节，2003年初，海尔集团喉手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团， 共问出货2000万美元创立了海成（上海）信息技术有限公司，该公可在广东东莞托资136 亿美元建立了千万级的C制随基地，占陆面积达3000亩、员工数量达8万人，己成为全 球最具规模的电脑硬件制造基地之一。2006年2月，海尔集团通过向海成〔上海)信息技 术有限公可增货1.5亿元，获得该公可51%的施对控股权，同时将其正式更名为海尔信息技 术有限公可。另外，海尔还与精莫，华硕等国际专业厂商展开了广泛深入的合作。台商在 T制违技术与成本方面的优势，使海尔笔记本的品质和成本都得到了保证： 3,笔记本俯售：3C+口复合集道模式 海尔在建立笔记本的营销渠道体系时，与其他T厂商以T卖场为主要果道不同。而是 充分利用了其在传统3汇果道上所建立起来的优势。目前，海尔采用的是3C+T的复合果道 模式，但3C卖场依然是海尔进入T市场的主要果道：另外，海尔己经意识到开发行业市 场的重要性，组建了专业队伍来进行行业市场的开发。海尔引以为做的点对点营销榄式在 笔记本营销果道体系中得以雕续廷续，这种倾式的优点在本文前面已经规到。但为尔以做传 统3C果道的方式来做T集道，也得到一些T业内人士的质疑。比如，天晴东方科贸有限 公可刷总经理郭改富就认为，海尔电韩的渠道政策多是针对店面的，而3汇卖场的吞吐量是 相对州定的，海尔电脑要见保持高速增长和后线发展，就必领加大对分销商的支持力度。由 于T卖场依然是笔记本电精的主要销售果道，并且消贵者在T卖场购买笔记本的消贵习惯 也不会轻易改变，因此，加大对T卖场这一重要渠道的开发力度也是海尔需要考虑的。另 外，由于海尔笔记本果道商类型的多样化和数量的鹿大，势多增加协测各果道商之间利益的 难度，而这一点对整个营销果道体系的稳定和发展又是至关重要的。 总结
家庭的推出作为一个重要的业务发展方向。因此，英特尔、微软希望通过加大对家电与通信 厂商的支持来顺应这一趋势，抓住市场机遇。作为传统家电领域的佼佼者，海尔拥有 1.2 亿 固定用户群和庞大的家电营销网络，自然也就成为了英特尔、微软等想在 3C 融合的浪潮中 取得先机的企业的优质合作对象。由此可见，海尔与英特尔、微软等这些传统 IT 行业的领 袖型企业建立的合作伙伴关系还是具有相当的稳定性和发展性的。也正因为如此，海尔在其 笔记本供应链的前端具有较大的先天优势和发展前景。 2.笔记本生产：保证品质与成本 在制造生产环节，2003 年初，海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团， 共同出资 2000 万美元创立了海成（上海）信息技术有限公司，该公司在广东东莞耗资 13.6 亿美元建立了千万级的 PC 制造基地，占地面积达 3000 亩、员工数量达 8 万人，已成为全 球最具规模的电脑硬件制造基地之一。2006 年 2 月，海尔集团通过向海成（上海）信息技 术有限公司增资 1.5 亿元，获得该公司 51%的绝对控股权，同时将其正式更名为海尔信息技 术有限公司。另外，海尔还与精英、华硕等国际专业厂商展开了广泛深入的合作。台商在 IT 制造技术与成本方面的优势，使海尔笔记本的品质和成本都得到了保证。 3.笔记本销售：3C+IT 复合渠道模式 海尔在建立笔记本的营销渠道体系时，与其他 IT 厂商以 IT 卖场为主要渠道不同，而是 充分利用了其在传统 3C 渠道上所建立起来的优势。目前，海尔采用的是 3C+IT 的复合渠道 模式，但 3C 卖场依然是海尔进入 IT 市场的主要渠道；另外，海尔已经意识到开发行业市 场的重要性，组建了专业队伍来进行行业市场的开发。海尔引以为傲的“点对点营销”模式在 笔记本营销渠道体系中得以继续延续，这种模式的优点在本文前面已经提到。但海尔以做传 统 3C 渠道的方式来做 IT 渠道，也得到一些 IT 业内人士的质疑。比如，天晴东方科贸有限 公司副总经理郭致富就认为，海尔电脑的渠道政策多是针对店面的，而 3C 卖场的吞吐量是 相对固定的，海尔电脑要想保持高速增长和后续发展，就必须加大对分销商的支持力度。由 于 IT 卖场依然是笔记本电脑的主要销售渠道，并且消费者在 IT 卖场购买笔记本的消费习惯 也不会轻易改变，因此，加大对 IT 卖场这一重要渠道的开发力度也是海尔需要考虑的。另 外，由于海尔笔记本渠道商类型的多样化和数量的庞大，势必增加协调各渠道商之间利益的 难度，而这一点对整个营销渠道体系的稳定和发展又是至关重要的。 总结
第一，在3C融合这一趋势骨景下，海尔凭借其在传统汇领域所建立起米的巨大优劳， 能吸引极具实力的供应商和果道商加入到海尔笔记本供应盛的建设中，这为海尔打造一条具 有强大竟争力的笔记本供应链打下坠实基础。 第二，海尔正在打迹的笔记本供应就，在很大程度上采用了其原有供应镜的形式，也充 分利用了原有供应链上的资源，特别是营睛渠道贵源。尽管具有极大的相似性，但由于T 行业本身具有的一些不同于传统家电行业的特点，想真正使新建立的笔记本供应链很好地购 入到海尔原有供应链体系中，还是有一些围难的。 第三，在海尔笔记本供应硅的前瑞，尽管有一线重量级供应商的大力支持，但供醒链前 璃依然需要较长时阿的整合优化才能达到海尔原有供应链的整体水平。目前，海尔在T行 业还不具有和其传统家电行业一样的产业集群优势，形成这样的产业集群还需要相当长的一 段时同。而在海尔笔记本供应链的后端，由于其采用了C+T的复合渠道模式，而T果道 并不是海尔所熟透和靠长的溪道，这就需要海尔花相当多的精力和时何对T果道和3C第 道进行整合，并使之与海尔鞋具特色的点对点营销"模式相适应
第一，在 3C 融合这一趋势背景下，海尔凭借其在传统 3C 领域所建立起来的巨大优势， 能吸引极具实力的供应商和渠道商加入到海尔笔记本供应链的建设中，这为海尔打造一条具 有强大竞争力的笔记本供应链打下坚实基础。 第二，海尔正在打造的笔记本供应链，在很大程度上采用了其原有供应链的形式，也充 分利用了原有供应链上的资源，特别是营销渠道资源。尽管具有极大的相似性，但由于 IT 行业本身具有的一些不同于传统家电行业的特点，想真正使新建立的笔记本供应链很好地融 入到海尔原有供应链体系中，还是有一些困难的。 第三，在海尔笔记本供应链的前端，尽管有一些重量级供应商的大力支持，但供应链前 端依然需要较长时间的整合优化才能达到海尔原有供应链的整体水平。目前，海尔在 IT 行 业还不具有和其传统家电行业一样的产业集群优势，形成这样的产业集群还需要相当长的一 段时间。而在海尔笔记本供应链的后端，由于其采用了 3C+IT 的复合渠道模式，而 IT 渠道 并不是海尔所熟悉和擅长的渠道，这就需要海尔花相当多的精力和时间对 IT 渠道和 3C 渠 道进行整合，并使之与海尔独具特色的“点对点营销”模式相适应