我看第隆的整合之路 中央电大经济管理学院 中国金业到外国去建厂还是买店？德隆的作法是：买店 德隆到国外不是建厂面是买店。所谓买店不是说买一，两个零售商场面是控毅若干个拥 有庵大推销网路的大型商业企业。 中国生产的电动工具数量已占全球的0%睛售收入却只有10%利润不到1%。之所以 出现这种状况就是因为品牌、销售溪道和售后根务网络这三样最关键的东西拿翔在别人手 里，因为这三个环背在别人于里一作产品我机只能按用元的价格给别人别人拿到美国市场卖 9元或100元。 因此德路进入合金投资后一项重要的战略目标就是要掌挥国外电动工具的市场.进入的 办法是先通过国内整合把国内的整个行业全部统一起米使自己有足够的谈判地位再和国外 客商谈判。 成熟而过剩的传统产业生产能力和康价而过剩的劳动力资源是德隆参与国际竞争的两 个拳头 美国毛瑞公可《MT谢)是一家具有和年历史的户外机城生产开发商其手推式和坐式 割草机分别占全球市场份额的第一和第二位，正因为合金授货有了足够的谈判地位德隆才与 毛瑞公司达成了以下几项合作利用毛瑞的品牌和销售渠道销售合金的产品利用合金的生产 基地加工生产毛瑞的产品共同开发精往欧美市场的产品支持毛瑞在华采购零部件等。 关于在国外购买或建立睛售网络的战略决策德降集团有一个重要概念即“带品牌的销售 收入”。德隆集团薰事局主席唐万新说“中国机电是有竟争力的问题是我们没有品牌没有终极 市场。”什么叫终极市场就是带品牌的销售收入。毛璃是8亿美元的销售收入这8个亿包含 了品韩包含了销售管道和售后服务体系所以德隆一定要把这个体系拿过米。 近几年越来越多的国内著名家电企业如将尔、康佳、科龙、TCL等都相隧在国外投宽 设厂实行本地化生产。海尔在国外已建6个工厂，另有10个海外工厂正在乌克兰等地建设 康佳也己在印度设厂共墨西婚的生产基地正在筹建。 将德摩的战略与上述家电企业的海外扩张战略相比我认为至少有两点差异其一德隆参 与国际凳争是立足于两点相对优劳即成器面过剩的传统产业生产能力康价而过剩的劳动力 资源。这两点相对优势是德隆参与国际克争的两个拳头。一般中国企业在国外建厂没有什么 优势可言相反还具有种种劣势如政府资源，社会关系隆源等必定没有本国金业丰富：
我看德隆的整合之路 中央电大经济管理学院 中国企业到外国去建厂还是买店？德隆的作法是：买店 德隆到国外不是建厂而是买店。所谓买店不是说买一、两个零售商场而是控股若干个拥 有庞大推销网络的大型商业企业。 中国生产的电动工具数量己占全球的 70％销售收入却只有 10％利润不到 1％。之所以 出现这种状况就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手 里。因为这三个环节在别人手里一件产品我们只能按用元的价格给别人别人拿到美国市场卖 99 元或 100 元。 因此德隆进入合金投资后一项重要的战略目标就是要掌握国外电动工具的市场。进入的 办法是先通过国内整合把国内的整个行业全部统一起来使自己有足够的谈判地位再和国外 客商谈判。 成熟而过剩的传统产业生产能力和廉价而过剩的劳动力资源是德隆参与国际竞争的两 个拳头 美国毛瑞公司（Murray）是一家具有 70 年历史的户外机械生产开发商其手推式和坐式 割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。正因为合金投资有了足够的谈判地位德隆才与 毛瑞公司达成了以下几项合作利用毛瑞的品牌和销售渠道销售合金的产品利用合金的生产 基地加工生产毛瑞的产品共同开发销往欧美市场的产品支持毛瑞在华采购零部件等。 关于在国外购买或建立销售网络的战略决策德隆集团有一个重要概念即“带品牌的销售 收入”。德隆集团董事局主席唐万新说“中国机电是有竞争力的问题是我们没有品牌没有终极 市场。”什么叫终极市场就是带品牌的销售收入。毛瑞是 8 亿美元的销售收入这 8 个亿包含 了品牌包含了销售管道和售后服务体系所以德隆一定要把这个体系拿过来。 近几年越来越多的国内著名家电企业如海尔、康佳、科龙、TCL 等都相继在国外投资 设厂实行本地化生产。海尔在国外已建 6 个工厂，另有 10 个海外工厂正在乌克兰等地建设 康佳也已在印度设厂共墨西哥的生产基地正在筹建。 将德隆的战略与上述家电企业的海外扩张战略相比我认为至少有两点差异 其一德隆参 与国际竞争是立足于两点相对优势即成熟而过剩的传统产业生产能力廉价而过剩的劳动力 资源。这两点相对优势是德隆参与国际竞争的两个拳头。一般中国企业在国外建厂没有什么 优势可言相反还具有种种劣势如政府资源．社会关系资源等必定没有本国企业丰富
其二中国是一个劳动力严重过剩的国家就业问题已成为中国的首要间题.在国内办厂和 生产产品有利于增加就业有利于增加国家税收，德降战略的要点瓷是将中国过剩的劳动力转 化为具有竞争力的产品然后裤向国际市场因此德隆战略也就是推销中国过剩劳动力的战略。 在国外办厂最终能给中国的政府和老百姓带来什么。一不能增加国内的就业二不陵增如 国内的税收。人们或许希望能给国内带来利陶但从企业本身的发展规律来博这些利润一般都 要用于国外企业继续循环与发展。 二，买了国外的店卖什么？德隆的作法是：买中国的传统产业 中国经济与世界经济一体化意味着感米越多的中国产业将构成世界分工体系的一部分。 因此中国企业要从世界分工和此较成本优势的角度选择自己在新经济格局中的位置， 李嘉图的比较成本理论在未来的国际分工中将仍然发挥作川，按照这一理论各国都应重 点生产具有相对优势的产品。中国的相对促势是什么？是传统产业中成熟的加工能力是大量 康价的劳动力。 因此德隆自9羽5年以后藏明确提出把传统产业作为自己的主攻方向其投货理念是“创 造传统产业的新价值。 德隆确定这一战略重点的依据有三条： 第一条世界产业转移的规律，根据这一规律制造业的第一律在欢美第二棒转移到日本第 三棒转移到东南亚，第四棒就该轮到中国了。 第二条中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力。中国传统产业经过七五”、“八五 和"九五"的技术改违已经有了较高的技术水平。面近2D年来由于重复引进、重复建设和言 目扩张我国绝大多数传饶产业的生产能力己经处于严重过剩状况不少行业的设备利用率平 均不到60%. 第三条中国的劳动力严重过剩劳动力价格极为便宜，失业问题己经成为中国社会的头等 问愿.在劳动力严重供大于求的情况下中国的劳动力价格低廉将是中国经济一个长期的最大 的比较优劳。 正因为如此德座集团在大量收购和建立国外精售网路后既不是推销中围的资源一因 为中国在资源方面已经不具有相对优势也不是推萌中国的高科技而是推睛中国的传统产业。 这一战略应该说是正确的： 三，面对过剩而分散的传统产业怎样进入？德隆的作法是：通过收购行业内项尖领企业 实现行业整合
其二中国是一个劳动力严重过剩的国家就业问题已成为中国的首要问题。在国内办厂和 生产产品有利于增加就业有利于增加国家税收。德隆战略的要点就是将中国过剩的劳动力转 化为具有竞争力的产品然后推向国际市场因此德隆战略也就是推销中国过剩劳动力的战略。 在国外办厂最终能给中国的政府和老百姓带来什么。一不能增加国内的就业二不能增加 国内的税收。人们或许希望能给国内带来利润但从企业本身的发展规律来讲这些利润一般都 要用于国外企业继续循环与发展。 二、买了国外的店卖什么？德隆的作法是：买中国的传统产业 中国经济与世界经济一体化意味着越来越多的中国产业将构成世界分工体系的一部分。 因此中国企业要从世界分工和比较成本优势的角度选择自己在新经济格局中的位置。 李嘉图的比较成本理论在未来的国际分工中将仍然发挥作用。按照这一理论各国都应重 点生产具有相对优势的产品。中国的相对优势是什么？是传统产业中成熟的加工能力是大量 廉价的劳动力。 因此德隆自 1995 年以后就明确提出把传统产业作为自己的主攻方向其投资理念是“创 造传统产业的新价值”。 德隆确定这一战略重点的依据有三条： 第一条世界产业转移的规律。根据这一规律制造业的第一律在欧美第二棒转移到日本第 三棒转移到东南亚，第四棒就该轮到中国了。 第二条中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力。中国传统产业经过“七五”、“八五” 和“九五”的技术改造已经有了较高的技术水平。而近 20 年来由于重复引进、重复建设和盲 目扩张我国绝大多数传统产业的生产能力己经处于严重过剩状况不少行业的设备利用率平 均不到 60％。 第三条中国的劳动力严重过剩劳动力价格极为便宜。失业问题已经成为中国社会的头等 问题。在劳动力严重供大于求的情况下中国的劳动力价格低廉将是中国经济一个长期的最大 的比较优势。 正因为如此德隆集团在大量收购和建立国外销售网络后既不是推销中国的资源——因 为中国在资源方面已经不具有相对优势也不是推销中国的高科技而是推销中国的传统产业。 这一战略应该说是正确的。 三、面对过剩而分散的传统产业怎样进入？德隆的作法是：通过收购行业内顶尖级企业 实现行业整合
原来的家电企业发展一种新的产品是采取增加投资，上项目、上规核的方式实现的。A 企业本米是生产彩电的为了上冰箱，就大规核地建厂：B企业本米是生产冰箱的为了上彩电 也大模地建厂。结果影电厂和冰箱厂都由一个变成了两个、三个、四个。生产能力严重过 剩大家就只好降价降到整个行业谁都不嫌线谁都难以为胜。 裕兴作为一家大企业，手上握有几个亿的现金它准备进入厂产业。并且一开始就要求占 有一定的份额。如果采取上一种方式进入它就得大规颅办厂其结果有可能使什产业成为第 二个家电产业。于是裕兴采取从证券市场入手，进入在国内：丁产业排名第二的大企业通过 家握挖服地位进入经营活动以这种方式米实现自己的产业扩张和产业转移，虽然裕兴的愿望 至今没有完全实现但裕兴的这种进入方式是应当肯定的。 德隆进入传统产业，在进入方式上与稻兴公司有相同之处即不是通过上增量面是通过整 合存量米达到控制产业的目的，区别在于格兴公可通过二级市场进入这样进入的成本高难度 大，且有一定的风险，而德座集团是通过一级市场并购的方式进入。这样成本就低得多而 且难度小。 德隆集团认为要整合一个行业关健是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高，好的 管理模式从哪里米，这个行业做得最好的企业。它的管理核式，它的领导人在这个行业中一 般来说都是最好的。因此德隆的办法是在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对 象。收购了这个金业。也就收购了这个行业最好的管理榄式然后再由这个企业用它的柄式对 整个行业进行整合 经过调查，德隆集团发现电动工具在国外有100多亿美元的市场。这种产品需要一定的 技术档次又得有康价劳动力因而最适合在中国生产。近0年来中国电动工具的出口量每年 递增20%左右而恰恰是这种冷门产品没有引起国内大企业的注意。德隆决定进入这一行业： 1998年9月，合金股份出贤9000万元，受让星特浩集团持有的上海星特法儿%的股权。 德隆正式进入电动工具行业 1999年6月星特法出魔2000万元收购苏州太湖75%的服权： 1999年3月星特浩于与陕西一家军工企业合作成立家鸡星家机电公司：显特法出资 3210万元收购苏州黑猫集团80%的股权 录特法出鬓3633万元，收胸上海美法公司75%的股权 星特洁与中信合作成立山西中法同林机板公司。 四、收购顶尖级企业后，怎样实现人的融合和文化整合德隆的作法是：输入智力资本 和德隆文化，把德隆办成优秀企业家俱乐部
原来的家电企业发展一种新的产品是采取增加投资、上项目、上规模的方式实现的。A 企业本来是生产彩电的为了上冰箱，就大规模地建厂；B 企业本来是生产冰箱的为了上彩电， 也大规模地建厂。结果彩电厂和冰箱厂都由一个变成了两个、三个、四个。生产能力严重过 剩大家就只好降价降到整个行业谁都不赚钱谁都难以为继。 裕兴作为一家大企业，手上握有几个亿的现金它准备进入厂产业，并且一开始就要求占 有一定的份额。如果采取上一种方式进入它就得大规模办厂其结果有可能使 IT 产业成为第 二个家电产业。于是裕兴采取从证券市场入手，进入在国内；丁产业排名第二的大企业通过 掌握控股地位进入经营活动以这种方式来实现自己的产业扩张和产业转移。虽然裕兴的愿望 至今没有完全实现但裕兴的这种进入方式是应当肯定的。 德隆进入传统产业，在进入方式上与裕兴公司有相同之处即不是通过上增量而是通过整 合存量来达到控制产业的目的。区别在于裕兴公司通过二级市场进入这样进入的成本高难度 大，且有一定的风险。而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进入，这样成本就低得多而 且难度小。 德隆集团认为要整合一个行业关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。好的 管理模式从哪里来。这个行业做得最好的企业。它的管理模式、它的领导人在这个行业中一 般来说都是最好的。因此德隆的办法是在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对 象。收购了这个企业。也就收购了这个行业最好的管理模式然后再由这个企业用它的模式对 整个行业进行整合。 经过调查，德隆集团发现电动工具在国外有 100 多亿美元的市场。这种产品需要一定的 技术档次又得有廉价劳动力因而最适合在中国生产。近 10 年来中国电动工具的出口量每年 递增 20％左右而恰恰是这种冷门产品没有引起国内大企业的注意。德隆决定进入这一行业； 1998 年 9 月，合金股份出资 9000 万元，受让星特浩集团持有的上海星特法儿％的股权。 德隆正式进入电动工具行业； 1999 年 6 月星特法出资 2000 万元收购苏州太湖 75％的股权； 1999 年 3 月星特浩于与陕西一家军工企业合作成立宝鸡星宝机电公司； 显特法出资 3210 万元收购苏州黑猫集团 80％的股权； 星特法出资 3633 万元，收购上海美法公司 75％的股权 星特洁与中信合作成立山西中法园林机械公司。 四、收购顶尖级企业后，怎样实现人的融合和文化整合 德隆的作法是：输入智力资本 和德隆文化，把德隆办成优秀企业家俱乐部
在我国不少企业心甘情愿地被别的企业兼并是因为负债黑累走投无路，而德隆兼并的企 业一取都是好企业这些全业不存在过不下去的问 但这些企业为什么能被德隆征服？德隆所使用的武器主要有两个一是智力资本二是德 隆文化， 所罚智力货本瓷是德隆的战略思路.德隆每进入一个行业之前都要对这个行业作非常透 刺的研究作最高层次的论证，参加这种研究的必定是有关这个行业的国家项尖领成世界项尖 级专家。 德隆的决策者认为德隆的心竟争力是整合能力，德隆的整合能力不是天生的不是粕脑 袋拍出米的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结品。德隆是这些智力资源的投资者和 组织者因而也成了这种智力货本的所有者和支配者。德隆正是凭借所控制的智力货本实现对 一个又一个行业的产业资本的整合。 种瓜得瓜种豆得豆。授贷于厂房、设备的人得到工厂和车间：投货于街面和店铺的人得 到商场和酒店投资于大脑的人得到新思路和大智慧。在中国，人们都區意投资于厂房和设备 因为这些都是看得见模得着的东西是实打实的东西一般人不可能想到拿上亿的货金授货于 大脑他们既缺乏这种境界也缺乏这方面的运作能力， 正是在这种思如的指导下我国厂房设备方面的投隆太多而在头脑方面的授资太少。中国 缺少的恰恰是头脑企业， 如果说技术成果是智慧则战略成果是组合智慧的智慧。德降所投资的正是这种组合智题 的智慧能们的核心竟争力既不是工厂也不是车间而是整合能力，他们的效益主要不是工业利 利或商业利润而是整合利润： 整合效益是一个巨大的量。这个效益米白于德隆的智力贤本。但又不是由德魔一家鞋古 而是在所有整合参与者之可分配.谁参与了德隆的整合流就能在这种整合效益中得到应有的 份飘。这种整合效益是吸月众多优秀企业加盟德隆共接受德隆整合的现实的物质力量： 德隆实现整合的精神力量则是德隆文化 在研究中国企业兼并成厥的原因时我曾将马胜利的承包与三九集团的兼并作过比较。 马胜利承包石家庄迹纸厂成功后在全国一连承包了几十家造纸厂，当时他认为对被承色 的全业只要从自己的大本营派人去管理。一切都会好的。于是，从本部挑途100多人直奔各 省市企业去当厂长、经理承包这些企业。但从本部派出去的入绝大部分是班组长，有的甚至 连班长也没当多久。由这些人到对方那里去当厂长、经理既不是输入优秀的管理模式也不是 输入优秀的管理人才。结果对方的管理没有加强自己的大本营反而抽空7管理也乱了
在我国不少企业心甘情愿地被别的企业兼并是因为负债累累走投无路。而德隆兼并的企 业一般都是好企业这些企业不存在过不下去的问题。 但这些企业为什么能被德隆征服？德隆所使用的武器主要有两个一是智力资本二是德 隆文化。 所谓智力资本就是德隆的战略思路。德隆每进入一个行业之前都要对这个行业作非常透 彻的研究作最高层次的论证。参加这种研究的必定是有关这个行业的国家顶尖级或世界顶尖 级专家。 德隆的决策者认为德隆的核心竞争力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的不是拍脑 袋拍出来的。而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。德隆是这些智力资源的投资者和 组织者因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。德隆正是凭借所控制的智力资本实现对 一个又一个行业的产业资本的整合。 种瓜得瓜种豆得豆。投资于厂房、设备的人得到工厂和车间；投资于街面和店铺的人得 到商场和酒店投资于大脑的人得到新思路和大智慧。在中国，人们都愿意投资于厂房和设备 因为这些都是看得见摸得着的东西是实打实的东西一般人不可能想到拿上亿的资金投资于 大脑他们既缺乏这种境界也缺乏这方面的运作能力。 正是在这种思想的指导下我国厂房设备方面的投资太多而在头脑方面的投资太少。中国 缺少的恰恰是头脑企业。 如果说技术成果是智慧则战略成果是组合智慧的智慧。德隆所投资的正是这种组合智慧 的智慧他们的核心竞争力既不是工厂也不是车间而是整合能力。他们的效益主要不是工业利 润或商业利润而是整合利润。 整合效益是一个巨大的量。这个效益来自于德隆的智力资本。但又不是由德隆一家独占 而是在所有整合参与者之间分配。谁参与了德隆的整合谁就能在这种整合效益中得到应有的 份额。这种整合效益是吸引众多优秀企业加盟德隆共接受德隆整合的现实的物质力量。 德隆实现整合的精神力量则是德隆文化。 在研究中国企业兼并成败的原因肘我曾将马胜利的承包与三九集团的兼并作过比较。 马胜利承包石家庄造纸厂成功后在全国一连承包了几十家造纸厂。当肘他认为对被承包 的企业只要从自己的大本营派人去管理。一切都会好的。于是，从本部挑选 100 多人直奔各 省市企业去当厂长、经理承包这些企业。但从本部派出去的入绝大部分是班组长，有的甚至 连班长也没当多久。由这些人到对方那里去当厂长、经理既不是输入优秀的管理模式也不是 输入优秀的管理人才。结果对方的管理没有加强自己的大本营反而抽空 7 管理也乱了
三九集团兼并雅安药厂连续几年创违将近00%的投资回报率。成功的原因何在？我的 结论是三九集团兼并成功的原因是，。能向霍安药厂酸到四给一派，即给资金一投资100 万：给品牌一雅安药厂的产品都可以冠以“三九”品牌：给销售网络一雅安药厂的全部产 品都由三九药业销售公可经萌：给管理和机制一用三九机制对原有的管理体制和运行机制 进行全面改选派出一位非常得力的总经理。 德隆的整合能力不是天生的，不是粕脑袋拍出来的，面是一大批高层专家的劳动成果和 智慧结晶 德隆兼并后的做法既不同于马胜利。也不同于三九集团。德魔透行整合的一个重要原则 是谦和学会摩重别人尊重任何一个企业家尊重任何文化，被德隆集团直接和间接兼并的企业 根多这些被兼并的企业原有的领静人根少被测整，在这一点上德隆的作法与香港中策公司的 做法有生相似。 德隆的嫌并与其能一般企业兼并的最大区别是被德隆兼并的企业一般都是行业内领先 的企业这种企业往往都有一个或一批优秀的管理者，德隆选并兼并对象的标准本米就有两条 第一最好的企业第二最好的企业家。因此德隆的兼并既不是对产业的兼并同时也是对人的兼 并。德隆所追求的目标就是把德屋办成中国优秀企业家的俱乐部。 什么是优秀企业的侧乐部？根据我的观察和理解主要包括几方面： 】、如入德隆俱乐部的是国内外优秀企业家。这些优秀企业家，既有国内的也有国外的 (有通过兼并和整合而吸钠的也有自己培养的。德隆培养企业家的方式是从提出项川开始 项目提出后由一位层次较高专家组织市场调查。项目论证〔德隆的项目论证往住经过两三 年)，项目施工直到项目投产，项目授产后这位主持人就是该企业的主持人，正是通过这种 方式新福一大裁精英（有人说60%以上）都加盟了德隆。 2、平等与谦和。在德隆集团的上上下下官不像官，民不像民大家有什么主张都可以提 出来讨论，时论是平等的连的意见讲得透能说服大家就按谁的意见办，德隆的领导与所有德 降系的领导之间是平等的丽友关系。大家相互尊重谁军不把白己的意志强加于谁。 3、一个没有全业英雄的大集团。在中国稍有一定规模的企业就有一位企业英捷企业额 柏与企业具有同等的知名度。更有其者企业领袖的知名度很高而全业却无人知晓。德降集团 有一条规矩坚持不实出个人他门坚持集体英雄主义原则。正因为如此，德隆集团成为一个没 有英建的金业。也可以这么说谁加里了德隆谁筑是当燃的企业英雄： 4,作为一个俱乐都既有松散的一面也有统一的一面。在德降这个企业家俱乐部里大家 都有充分的自由尊重每个企业和企业家自己的个性但同时又有几个知带把大家繁繁纽在一
三九集团兼并雅安药厂连续几年创造将近 300％的投资回报率。成功的原因何在？我的 结论是三九集团兼并成功的原因是，能向雅安药厂做到四给一派，即给资金——投资 1700 万；给品牌——雅安药厂的产品都可以冠以“三九”品牌；给销售网络——雅安药厂的全部产 品都由三九药业销售公司经销；给管理和机制——用三九机制对原有的管理体制和运行机制 进行全面改选派出一位非常得力的总经理。 德隆的整合能力不是天生的，不是拍脑袋拍出来的，而是一大批高层专家的劳动成果和 智慧结晶 德隆兼并后的做法既不同于马胜利。也不同于三九集团。德隆进行整合的一个重要原则 是谦和学会尊重别人尊重任何一个企业家尊重任何文化。被德隆集团直接和间接兼并的企业 很多这些被兼并的企业原有的领导人很少被调整。在这一点上德隆的作法与香港中策公司的 做法有些相似。 德隆的兼并与其他一般企业兼并的最大区别是被德隆兼并的企业一般都是行业内领先 的企业这种企业往往都有一个或一批优秀的管理者。德隆选择兼并对象的标准本来就有两条 第一最好的企业第二最好的企业家。因此德隆的兼并既不是对产业的兼并同时也是对人的兼 并。德隆所追求的目标就是把德隆办成中国优秀企业家的俱乐部。 什么是优秀企业的俱乐部？根据我的观察和理解主要包括几方面： 1、加入德隆俱乐部的是国内外优秀企业家。这些优秀企业家，既有国内的也有国外的 既有通过兼并和整合而吸纳的也有自己培养的。德隆培养企业家的方式是从提出项目开始。 项目提出后由一位层次较高专家组织市场调查。项目论证（德隆的项目论证往往经过两三 年）、项目施工直到项目投产。项目投产后这位主持人就是该企业的主持人。正是通过这种 方式新疆一大批精英（有人说 60％以上）都加盟了德隆。 2、平等与谦和。在德隆集团的上上下下官不像官，民不像民大家有什么主张都可以提 出来讨论。讨论是平等的谁的意见讲得透能说服大家就按谁的意见办。德隆的领导与所有“德 隆系”的领导之间是平等的朋友关系。大家相互尊重谁都不把自己的意志强加于谁。 3、一个没有企业英雄的大集团。在中国稍有一定规模的企业就有一位企业英雄企业领 袖与企业具有同等的知名度。更有甚者企业领袖的知名度很高而企业却无人知晓。德隆集团 有一条规矩坚持不突出个人他们坚持集体英雄主义原则。正因为如此，德隆集团成为一个没 有英雄的企业。也可以这么说谁加盟了德隆谁就是当然的企业英雄。 4、作为一个俱乐部既有松散的一面也有统一的一面。在德隆这个企业家俱乐部里大家 都有充分的自由尊重每个企业和企业家自己的个性但同时又有几个纽带把大家紧紧纽在一
起。如股权纽带德隆集团在这些金业军直接，间接控股战略组带，大家正是队可德隆的战略 思路才加型德隆的：加盟德隆后合作双方自然会为共同认可的战略目标而奋斗：文化纽带一 方面德隆尊重每个被兼并企业的文化另一方面德隆又有白己统一的文化。正是因为德魔文化 的种种优点，加盟企业自觉不自觉地都在不同程度上接受了这种饶一文化： 作者：钟用荣米源：《中国企业家》(2001年第10期)
起。如股权纽带德隆集团在这些企业都直接、间接控股战略纽带，大家正是认可德隆的战略 思路才加盟德隆的；加盟德隆后合作双方自然会为共同认可的战略目标而奋斗；文化纽带一 方面德隆尊重每个被兼并企业的文化另一方面德隆又有自己统一的文化。正是因为德隆文化 的种种优点，加盟企业自觉不自觉地都在不同程度上接受了这种统一文化。 作者：钟朋荣 来源：《中国企业家》（2001 年第 10 期）