思科公司的发展之道 中央电大经济管理学院王秀弹 思科公司(CiscoSystemsInc,,CSC0)成立于1984年底，总部设在加利相尼亚州革何塞， 主要生产网路联结用的相关设备和软件，1999年思料公司的销售额达174亿美元，全球因 特网骨干网络中0%以上的交换暑和路由器是思科的产品，2000年3月股票市值超过微软， 跃升为世界第一大公司。在1T业遭遇寒冬的202年，思科在积极突圆及遇速调整下，依然 取得了令人鼓舞的成绩。思科何以如此辉煌？究其原因，关键在于思科在公可的不同发展阶 段，针对市场的不同需求。采用了适当的发展策略。一旦市场需求，竞争状况发生变化。立 即调整。从而使思科不断发展壮大，立于不败之地。 一、利用并购快速低成本扩张 (一)并购策略 选入0世纪0年代，思科制订了通过并购迅速发展牡大的战略。稳中求快，借助外力： 这是思科公司建迹其王国的基本并购策略。从1993一2000年的8年时间里，思科公司有条 不素地并购了超过T0家公同，把众多初出茅庐的公司统一在思科的旗号下。思科股价就如 搭上火蕾般飞速上升。思科年销售额达数百亿美元，其中一半是由收购国来的公司或技术产 生的。并非思科在每次并购上都是赢家，但是它反复利用并购政变了自己的形象。 19的3年思科公司第一次并购即取得了巨大成功。当时思科公可的首席执行官钱的斯构 思了一个并购计划，提交给思科的素事会。他提出了未来产品的框架，并建议用并购来填补 空自。这个颇有创意而大胆的方案获得了董事会的同意，并立即付诸实施。思科公司用500 万美元股票收购了Crescendo通信公司。知今这家公司的交换器加上后来并购公司的产品， 成了年销售额近70亿美元的季头产品之一。此外，Crescen的的4个合作伙停也一直在为 思科公可工作， 经过一系列并购，思科公可已成为美国乃至全球高技术领域中的一个新样板。分析家们 认为，思科公司的成功是网路时代来临的又一个重要标志，2000年BestPractices, ChaPe1-i1l、X.C,等咨询公司调查了2家客户，结果是思科公司排名第一，国际上多家 大公司。特别是思科的竟争对手（如阴识和诺特尔网络公可》都在仿效思科公可的并购策略。 (二)思科的典型并购
思科公司的发展之道 中央电大经济管理学院 王秀萍 思科公司(CiscoSystemsInc.，CSC0)成立于 1984 年底，总部设在加利福尼亚州圣何塞， 主要生产网络联结用的相关设备和软件，1999 年思科公司的销售额达 174 亿美元，全球因 特网骨干网络中 80％以上的交换器和路由器是思科的产品，2000 年 3 月股票市值超过微软， 跃升为世界第一大公司。在 IT 业遭遇寒冬的 2002 年，思科在积极突围及迅速调整下，依然 取得了令人鼓舞的成绩。思科何以如此辉煌?究其原因，关键在于思科在公司的不同发展阶 段，针对市场的不同需求，采用了适当的发展策略。一旦市场需求、竞争状况发生变化，立 即调整，从而使思科不断发展壮大，立于不败之地。 一、利用并购快速低成本扩张 (一)并购策略 进入 20 世纪 90 年代，思科制订了通过并购迅速发展壮大的战略。稳中求快，借助外力， 这是思科公司建造其王国的基本并购策略。从 1993—2000 年的 8 年时间里，思科公司有条 不紊地并购了超过 70 家公司，把众多初出茅庐的公司统一在思科的旗号下，思科股价就如 搭上火箭般飞速上升。思科年销售额达数百亿美元，其中一半是由收购回来的公司或技术产 生的。并非思科在每次并购上都是赢家，但是它反复利用并购改变了自己的形象。 1993 年思科公司第一次并购即取得了巨大成功。当时思科公司的首席执行官钱伯斯构 思了一个并购计划，提交给思科的董事会。他提出了未来产品的框架，并建议用并购来填补 空白。这个颇有创意而大胆的方案获得了董事会的同意，并立即付诸实施。思科公司用 9500 万美元股票收购了 Crescendo 通信公司。如今这家公司的交换器加上后来并购公司的产品， 成了年销售额近 70 亿美元的拳头产品之一。此外，Crescendo 的 4 个合作伙伴也一直在为 思科公司工作。 经过一系列并购，思科公司已成为美国乃至全球高技术领域中的一个新样板。分析家们 认为，思科公司的成功是网络时代来临的又一个重要标志，2000 年 BestPractices、 ChaPel-Hill、N．C．等咨询公司调查了 12 家客户，结果是思科公司排名第一。国际上多家 大公司，特别是思科的竞争对手(如朗讯和诺特尔网络公司)都在仿效思科公司的并购策略。 (二)思科的典型并购
世界上许多公司的合并都失败了，而思科公司的大多数并购却非常成功，可以说，思科 之所以迅速匠起关健在于并购有道。从思科公司的一宗奥型并购案，就可以看出这家原来并 不大的公可是怎样通过并购快速地低成本扩张起米的， 199的年思科公司收购了一家生产光纤设答的公司Cerent,收购价格是63亿美元.这是 迄今为止思科公司最大的一起并购行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就 把被收购的公司同化到自己公可中来. 1,并购动因 思科在制造用电子网洛传输计算机信息的设备上处于支配地位。但是，各个电的公司受 互展网飞速发展的激场，都在建设光纤网路，因为肥信息变成光脉冲可以传输得更多。面收 购C©rent公可以前，思科还没有光纤的专门技术，并有被挤出市场的危验。时。它只拥 有Cerent公司9%的股份，而利用Cerent的装置却可以更便宜地实现电话和计算机信息在 光纤线路上传输。思科19gB年买进C©rent的取份具有战略意义：利用少量的投资去胸买一 个已经看得见的潜在收益。因此，收购Cerent公可十分重要， 2,并购过程 思科公司首常执行官钱伯斯在1999年5月份的一次会议上与Cerent公可的首房执行官 卡尔·鲁索(Car1sso)相遇并相机。他们两人都是天生的销售人员，以推销高技术设备开 始他们的求积生涯。钱伯斯先生是在国际商用机器公司(I),面鲁索先生是在Pa一dye 公可ParadyncCorP.,P),他们两个对于收期一拍即合， 仲夏前钱伯所已准备好行动.他如道Cerent公司可能是一个合适的伙伟.它有一个I00 人的魔大的销售队伍，与思科的丰常活跃的销售班子差不多。它在加州Petl?的办事处 十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口，比思料公可在圣何瑟(SanJos©)的办公场所还要简 陋。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作。鲁素先生在一间8英尺见方的办公 室指挥一切。但是Cerent公司还有一些钱伯斯先生未看到的其他事情：一个不断扩大的客 户名单：思科公司经常依规客户提供他们需要购买什么。钱伯斯先生把1993年的第一次牧 购归功于波音公可Boe1ngCa,BA)的老总门的指点。1999年，思科公可收购传握通信公司 (TransMediaComunicationsIne.)是leel3通信公司(Level:3就CommumicationsInc.,LVLT) 的首席执行官詹姆士·克罗JaresCrowe)给的信息。 1999年8月11日，鲁索先生在旧金山国际机场与思科公司的协议起草人米开阴吉罗沃 尔比0 ichelangeloolpi)会乐。坐在联航红地铁俱乐部(UnitedAirlineRedCarpetClub)内
世界上许多公司的合并都失败了，而思科公司的大多数并购却非常成功，可以说，思科 之所以迅速倔起关键在于并购有道。从思科公司的一宗典型并购案，就可以看出这家原来并 不大的公司是怎样通过并购快速地低成本扩张起来的。 1999 年思科公司收购了一家生产光纤设备的公司 Cerent，收购价格是 63 亿美元。这是 迄今为止思科公司最大的一起并购行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就 把被收购的公司同化到自己公司中来。 1．并购动因 思科在制造用电子网络传输计算机信息的设备上处于支配地位。但是，各个电信公司受 互联网飞速发展的激励，都在建设光纤网络，因为把信息变成光脉冲可以传输得更多。而收 购 Cerent 公司以前，思科还没有光纤的专门技术，并有被挤出市场的危险。那时，它只拥 有 Cerent 公司 9％的股份，而利用 Cerent 的装置却可以更便宜地实现电话和计算机信息在 光纤线路上传输。思科 1998 年买进 Cerent 的股份具有战略意义：利用少量的投资去购买一 个已经看得见的潜在收益。因此，收购 Cerent 公司十分重要。 2．并购过程 思科公司首席执行官钱伯斯在1999年 5月份的一次会议上与Cerent公司的首席执行官 卡尔·鲁索(CarlRusso)相遇并相识。他们两人都是天生的销售人员，以推销高技术设备开 始他们的求职生涯。钱伯斯先生是在国际商用机器公司(IBM)，而鲁索先生是在 Para-dyne 公司(ParadyneCorP.，PDYN)。他们两个对于收购一拍即合。 仲夏前钱伯斯已准备好行动。他知道 Cerent 公司可能是一个合适的伙伴。它有一个 100 人的庞大的销售队伍，与思科的非常活跃的销售班子差不多。它在加州 Petaluma 的办事处 十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口，比思科公司在圣何瑟(SanJose)的办公场所还要简 陋。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作。鲁索先生在一间 8 英尺见方的办公 室指挥一切。但是 Cerent 公司还有一些钱伯斯先生未看到的其他事情：一个不断扩大的客 户名单：思科公司经常依赖客户提供他们需要购买什么。钱伯斯先生把 1993 年的第一次收 购归功于波音公司(BoeingCo.，BA)的老总们的指点。1999 年，思科公司收购传媒通信公司 (TransMediaCommunicationsInc.)是 level3 通信公司(Level3Communicationslnc.，LVLT) 的首席执行官詹姆士·克罗(JamesCrowe)给的信息。 1999 年 8 月 11 日，鲁索先生在旧金山国际机场与思科公司的协议起草人米开朗吉罗·沃 尔比(MichelangeloVolpi)会晤。坐在联航红地毯俱乐部(UnitedAirlineRedCarpetClub)内
沃尔比先生提出收南Crt公司的价格为0多亿美元，这对一个在其生存期的全部精售额 只有1000万美元的公司米说是一个惊人的数字。鲁素先生壮着胆子要价的亿美元， 两天以后，两位先生在沃尔比先生的办公蜜与钱伯斯先生会师。鲁索指着一本染志上的 通信网路图表，提醒线的斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用 1亿殿思科公可的股票（市值约63亿美元）米收购思科公司尚未拥有的Cerent公司91%的服 票。 当时最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。 3.并购的成功之处一一整合 思科合并成功的径诀城在于正式合并以前线动手做了大量准备工作，公司组织一个 S江小组来研究月化工作的每一个细节。这个小组在公司专管兼并同化工作的密米·吉格 斯(WiGi0u)的领导下，组织了三十几个思科的员工，全力投入到指导新米者适应新的工 作。当思科正式接管两个月后，每个Cerent公可的员工都有工作，有头衔。都知道奖励办 法和保健待遇，井直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发观 有新的股票收入外，银找到有什么变化，原Cerent公可的第三号人物查尔斯·罗怕设 (CharlesRoberson)是一个出色的软件工程师，他说：“原Cerent公司的员工都说还是像以 前一样陆继续工作，并没有发生什么大的变化。” 8月25日下午，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们大多以为要宣布公 司I0计划的新消息，但鲁索先生向他的员工直布的是思科公司收购了Cerent公司。员工 们目瞪口呆，会场一片沉静，有些人认为从此要受排挤。 随后，鲁索先生公布了收购价格：1.45股思科的股票兑换1胶Cemt股票。全场的 计算器飞速地打开：思科前一天的收世价为66.375美元，粗算下米一股Cerent要值96 美元.一个27岁的工程师到Cerent公司大约有18个月，他持有3万殿Cerent股票，现在 市值近300万美元。那位软件工程师罗伯避先生持有更多的殿份，他说：“我可以靠它生话 了。” 当Cerent公司的员工还在为此玫庆的时候，思科公司的兼并同化专家吉格斯小妇立即 开始工作。她和两个助手发给C©Tnt员工每人一个文件夹，其中有思科公可的基本资料， 加上7个更科公司负责人的电话号码和电子都件地址。以及共有8页的Crnt和思科两个 公可的假期、医疗、退休等待遇的对儒表。比如，思科公司每年发一付银镜或隐形银镜，面 Cerent公司是两年发一次
沃尔比先生提出收购 Cerent 公司的价格为 40 多亿美元，这对一个在其生存期的全部销售额 只有 1000 万美元的公司来说是一个惊人的数字。鲁索先生壮着胆子要价 69 亿美元。 两天以后，两位先生在沃尔比先生的办公室与钱伯斯先生会晤。鲁索指着一本杂志上的 通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用 l亿股思科公司的股票(市值约63亿美元)来收购思科公司尚未拥有的Cerent公司91％的股 票。 当时最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。 3．并购的成功之处——整合 思科合并成功的秘诀就在于正式合并以前就动手做了大量准备工作，公司组织一个 SWAT 小组来研究同化工作的每一个细节。这个小组在公司专管兼并同化工作的密米·吉格 斯(MimiGigoux)的领导下，组织了三十几个思科的员工，全力投入到指导新来者适应新的工 作。当思科正式接管两个月后，每个 Cerent 公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办 法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现 有新的股票收入外，很难找到有什么变化。原 Cerent 公司的第三号人物查尔斯·罗伯逊 (CharlesRoberson)是一个出色的软件工程师，他说：“原 Cerent 公司的员工都说还是像以 前一样地继续工作，并没有发生什么大的变化。” 8 月 25 日下午，Cerent 公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们大多以为要宣布公 司 IPO 计划的新消息，但鲁索先生向他的员工宣布的是思科公司收购了 Cerent 公司。员工 们目瞪口呆，会场一片沉静，有些人认为从此要受排挤。 随后，鲁索先生公布了收购价格：1．445 股思科的股票兑换 1 股 Cerent 股票。全场的 计算器飞速地打开：思科前一天的收盘价为 66．375 美元，粗算下来一股 Cerent 要值 96 美元。一个 27 岁的工程师到 Cerent 公司大约有 18 个月，他持有 3 万股 Cerent 股票，现在 市值近 300 万美元。那位软件工程师罗伯逊先生持有更多的股份，他说：“我可以靠它生活 了。” 当 Cerent 公司的员工还在为此欢庆的时候，思科公司的兼并同化专家吉格斯小姐立即 开始工作。她和两个助手发给 Cerent 员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料， 加上 7 个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有 8 页的 Cerent 和思科两个 公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一付眼镜或隐形眼镜，而 Cerent 公司是两年发一次
两天之后，思科公词主持了几次对话会。目的都是为了减少Ct员工的疑虑，全力 投入工作。钱伯斯先生要求他们每个人都留下米工作，从面打消了他们的最大餐必，同时鲁 索先生告诉他们，没有他的同意，他们中没有任何人会被解成者工作做重大变换。C©t 公可是思科收购的公可中比较大也是比较成熟的公可，因此两者的合并是一场挑战，C©r©m 有266个员工，包括一个制造队伍和一个肺售队伍，再如上产品和客户。在宜布并购后的6 个星期内还有10多个其他员工进人思科 9月25日，思科公司23人的合并班子与Cret的各位负责人第一次聚会，做出了一 些有关Cerent前论的重大决定.Cerent将隧续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它 的产品，销售力量保持验立，C:的崎售人员仍然保持也们的底号，虽然思科的睛售人 员己统一在公可的同一账号上。这样酸是为了避免重蹈199年数购Sbatac0mlc。.时失策 之处，那也是思料最大的也是最麻烦的收购之一.并胸儿个月后，大约有1/3的SttC0■ 的销售人员辞眼，因为他们的据号并入到思科情售人员的据号，还因为改变了他们的阳金方 案。钱怕斯先生告诉Cerent的员工再不会那样酸了： 9月底，完成了对Cerent员工的工作安排。大多数人保持了工作和职位。萌售人员的 收入平均增长了15%到20%，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大钓有30个员工重 新分配了工作，原因是思科己经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到有90英里运的 思科总部工作， 从l1月I日最期一开始。思科正式接管Cerent,变化开始加快。那天早上，Cerent 的人员为了新的D卡而排队盟相。星期三，大多数人都额到新的工作卡。到周末，40个思 科的技术专家为使Cerent的计算机调整成思科的计算机而忙了一整天，地们安装新的软件， 去掉Cer阳t与互联网的连接，而转到通过要科内部的网洛与互联网相连，即令有声，件也 选接到了思科上。使Cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公可 联在越米越像一家企业了，”鲁索先生说道。 到并购后6个月为止，Cerent公可的00个员工中具有4个人离开了公司，而公司正 越来越兴旺。每星期的睛售额已经翻了倍。当时宜布收购时，业内人士军认为价格高得惊人， 预计并购不会成功，而事实恰价相反。 000年3月，思科公司的股票市值一举超过微软，成为当时世界第一大公司。 二，及时调整策略—一提高内部资源利用效率
两天之后，思科公司主持了几次对话会。目的都是为了减少 Cerent 员工的疑虑，全力 投入工作。钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作，从而打消了他们的最大疑虑。同时鲁 索先生告诉他们，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作做重大变换。Cerent 公司是思科收购的公司中比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。Cerent 有 266 个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在宣布并购后的 6 个星期内还有 100 多个其他员工进人思科。 9 月 25 日，思科公司 23 人的合并班子与 Cerent 的各位负责人第一次聚会，做出了一 些有关 Cerent 前途的重大决定。Cerent 将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它 的产品，销售力量保持独立。Cerent 的销售人员仍然保持他们的账号，虽然思科的销售人 员已统一在公司的同一账号上。这样做是为了避免重蹈 1996 年收购 SbataComlnc．时失策 之处，那也是思科最大的也是最麻烦的收购之一。并购几个月后，大约有 1／3 的 StrataCom 的销售人员辞职，因为他们的账号并入到思科销售人员的账号，还因为改变了他们的佣金方 案。钱伯斯先生告诉 Cerent 的员工再不会那样做了。 9 月底，完成了对 Cerent 员工的工作安排。大多数人保持了工作和职位。销售人员的 收入平均增长了 15％到 20％，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有 30 个员工重 新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有 8 个员工同意调到有 90 英里远的 思科总部工作。 从 11 月 1 日星期一开始，思科正式接管 Cerent，变化开始加快。那天早上，Cerent 的人员为了新的 ID 卡而排队照相。星期三，大多数人都领到新的工作卡。到周末，40 个思 科的技术专家为使 Cerent 的计算机调整成思科的计算机而忙了一整天，他们安装新的软件， 去掉 Cerent 与互联网的连接，而转到通过思科内部的网络与互联网相连，即令有声邮件也 连接到了思科上。使 Cerent 一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司 现在越来越像一家企业了，”鲁索先生说道。 到并购后 6 个月为止，Cerent 公司的 400 个员工中只有 4 个人离开了公司，而公司正 越来越兴旺。每星期的销售额已经翻了倍。当时宣布收购时，业内人士都认为价格高得惊人， 预计并购不会成功，而事实恰恰相反。 2000 年 3 月，思科公司的股票市值一举超过微软，成为当时世界第一大公司。 二、及时调整策略——提高内部资源利用效率
1993一一2000年是思科历史上最为辉煌的8年。公司成功地在业界内制造出一种全新 的艺术一一收购的艺术，为白已和股东带来了滚滚财源。俱是从2001年开始，思科不得不 调整会司的发展思路。 1.并购略不再秦数 选入001年，思科的并购速度明显放缓，从去年的3案下降到5宗。依赖收购选行扩 张的策略已不适合思科的发展。思科的股价自2000年3月份到达历史输峰后就一路下挂， 201年只剩下了当时的两成左右，思科的首席执行官线的斯希望能集中公司内都的货源， 发展一系列新技术和新产品，决心要尝一尝不假外力的溢味。组有分析家指出这对思科米说 绝不是一件容号的事。思科用有世界级的销售和营销队伍，但公司的研发力量却与它的规模 极不相称，过去思科以其对市场和经济的敏悦触凭成功地闯出天下，但若论开发创造性的产 品则近非它的长处，因此公司必须加大研发投入。 2通过重组增加资源利用率 此次策略变更源于思科200年宣布的大规模重组，思科把产品研发部划分为具体的1山 个不同技术类别，并且畿减掉3个以客户为导向的部门。钱伯斯希望此举能降低重复劳动的 可能性，提高工作效率。例如早些时候，思科旗下就有好几个部门为了相同的客户开发季常 类以的路由器产品。 3.大手笔斥资研发 成功当燃需要有坚强的后后做支持，巨大的预算必不可少。思群2阳1年夏香低花了相 当于情售额22%的金钱用于研发，与对手北电网络和Juniper不理多让。但美林E券的分 析家番出，要如达到投入与产出良性互动的理性发展阶爱，思科还有很长的路子要走，现在 大投入其实是在为将米作铺垫，据统计，2001年第二季度，思科向市场推出的12000路由 器帮助公司从Juniper手中夺目了钓5%的市场份额。 三、利用网路提高竞争力 002年对所有1T企业面言，都充满桃战。行业不景气、股市低迷，企业1T预算持续 缩减，这使T企业避遇了前所未有的冲击，思科同样也受到了恶劣环境的挑战。但是在积 极地突围及遇速地调整下，思科取得了令人鼓舞的成绩。在2002财政年度，思科取得了189 亿美元的净销售额，在周围报亏声不斯的形势下，这一信息不仅令思科振奋，也重新嗅起了 业界对于未来的信心，经济的低送很容易使人们怀疑曾热夏的技术授债是否有价值，但思科 以白身的实我有力地证明了网格对于生产力的提高，在002财政年度。思科通过网络应用 节省了19.4亿美元，但更为重要的是，思科连续两季成为全球第一大通信设备提供商，并
1993——2000 年是思科历史上最为辉煌的 8 年。公司成功地在业界内创造出一种全新 的艺术——收购的艺术，为自己和股东带来了滚滚财源。但是从 2001 年开始，思科不得不 调整公司的发展思路。 1.并购策略不再奏效 进入 2001 年，思科的并购速度明显放缓，从去年的 23 宗下降到 5 宗。依赖收购进行扩 张的策略已不适合思科的发展。思科的股价自 2000 年 3 月份到达历史巅峰后就一路下挫， 2001 年只剩下了当时的两成左右。思科的首席执行官钱伯斯希望能集中公司内部的资源， 发展一系列新技术和新产品，决心要尝一尝不假外力的滋味。但有分析家指出这对思科来说 绝不是一件容易的事。思科拥有世界级的销售和营销队伍，但公司的研发力量却与它的规模 极不相称。过去思科以其对市场和经济的敏锐触觉成功地闯出天下，但若论开发创造性的产 品则远非它的长处，因此公司必须加大研发投入。 2.通过重组增加资源利用率 此次策略变更源于思科 2001 年宣布的大规模重组。思科把产品研发部划分为具体的 11 个不同技术类别，并且裁减掉 3 个以客户为导向的部门。钱伯斯希望此举能降低重复劳动的 可能性，提高工作效率。例如早些时候，思科旗下就有好几个部门为了相同的客户开发非常 类似的路由器产品。 3．大手笔斥资研发 成功当然需要有坚强的后盾做支持，巨大的预算必不可少。思科 2001 年夏季就花了相 当于销售额 22％的金钱用于研发，与对手北电网络和 Juniper 不遑多让。但美林证券的分 析家指出，要想达到投入与产出良性互动的理性发展阶段，思科还有很长的路子要走。现在 大投入其实是在为将来作铺垫。据统计，2001 年第二季度，思科向市场推出的 12000 路由 器帮助公司从 Juniper 手中夺回了约 5％的市场份额。 三、利用网络提高竞争力 2002 年对所有 IT 企业而言，都充满挑战。行业不景气、股市低迷、企业 IT 预算持续 缩减，这使 IT 企业遭遇了前所未有的冲击，思科同样也受到了恶劣环境的挑战。但是在积 极地突围及迅速地调整下，思科取得了令人鼓舞的成绩。在 2002 财政年度，思科取得了 189 亿美元的净销售额，在周围报亏声不断的形势下，这一信息不仅令思科振奋，也重新唤起了 业界对于未来的信心。经济的低迷很容易使人们怀疑曾热衷的技术投资是否有价值，但思科 以自身的实践有力地证明了网络对于生产力的提高，在 2002 财政年度。思科通过网络应用 节省了 19．4 亿美元。但更为重要的是，思科连续两季成为全球第一大通信设备提供商，并
以14.6%的市场份额确立了竟争优势。另一个持铁短出思科预定目标的是年度全球客户满 意程度调查结果。在2002财政年度，思科赢得了有史以米最高的客户满意度4.6品分（满分 为5》。很明显，客户对思科提供的服务和支持感到满意。并且也深切随感受到互联网商务 解决方案所黄米的生产力提高。在《财富》杂志新近公布的金业推行榜中，思科连入六甲， 包括全球500强，财富00强。美国最受等做的公司，全球最受等敢的公司，最适合工作的 公司，最有种族包容性的公司。思科是获此殊荣的三家公司之一，在最适合工作的100强公 司中，思科位列15，这在一定程度上也说明了员工的满意度。 1,通过料络对市场需求的变化进行迅速调整 思科能在这样一个从末经历过的硬难时期取得如此成绩，关键在于思科重视客户并能迅 速根据市场雷求的变化采取有效的调整策略。思科的销售订单90%通过网络速行，这为草 据全球市场的变化提供了有利条件，在及早洞察市场变化的前提下，思科制定了突碳策略及 六点计划，并把重点放在了能够影响和控制的4个因素一一利洞、现金流、有效市场和生产 效率。 与此同时，思科雄厚的技术创新能力，为满足客户多样化的需求，赢得高客户满意度提 供了保障。技术创新是思科保持业界领先的持续动力，为了确保基于客户需求的技术创新计 划能够实现，思科每年都会拿出相当比例的背业收入用于研发，001年，思科在研究与开 发上的投入超过了3斜亿美元一占到总运营贵用的30%： 2利用网路进行企业内部运营和外部交流协作 有效利用网络进行企业内部运营和外部交流协作也是思科取得成功的关健因素，在市场 需求低迷的经济环境中，增加利润的最好途径就是提高营运效率、降低运作成本。这恰好是 互眼网的明显优，思科身体力行地应用网络，不仪为了示葡，更是因为网格应用给思科带 来了现实的价值。除了19.4亿美元的成本节省外，思科更通过网路提高了工作效率。 随着网洛应用的繁荣，表米网洛需要更进一步地发展，思科为此提出了“智能信息网洛” 发展战略。智能信息料络色合了融合国络的理老，它可帮聘企业通过简便、有效地集成数据 和业务流程将合作伙停，供应商和客户紧密地违接在一起，并可把数据、语音和祝颠集成到 一个综合的，基于P的通信网洛，智能信息网铬的显著特征就是更快速、更智能、更持久。 更快速是为了南足特铁增长的带宽需求。更智能可以令网铬易于管理和高效运作。更持久则 是要通过提供可兼容的设各和部件，来保护客户的设备授货，并避免烦项的、品贵的、大规 模的料路更新
以 14．6％的市场份额确立了竞争优势。另一个持续超出思科预定目标的是年度全球客户满 意程度调查结果。在 2002 财政年度，思科赢得了有史以来最高的客户满意度 4．63 分(满分 为 5)，很明显，客户对思科提供的服务和支持感到满意，并且也深切地感受到互联网商务 解决方案所带来的生产力提高。在《财富》杂志新近公布的企业排行榜中，思科连入六甲， 包括全球 500 强，财富 500 强，美国最受尊敬的公司，全球最受尊敬的公司，最适合工作的 公司，最有种族包容性的公司，思科是获此殊荣的三家公司之一。在最适合工作的 100 强公 司中，思科位列 15，这在一定程度上也说明了员工的满意度。 1．通过网络对市场需求的变化进行迅速调整 思科能在这样一个从未经历过的艰难时期取得如此成绩，关键在于思科重视客户并能迅 速根据市场需求的变化采取有效的调整策略。思科的销售订单 90％通过网络进行，这为掌 握全球市场的变化提供了有利条件。在及早洞察市场变化的前提下，思科制定了突破策略及 六点计划，并把重点放在了能够影响和控制的 4 个因素——利润、现金流、有效市场和生产 效率。 与此同时，思科雄厚的技术创新能力，为满足客户多样化的需求，赢得高客户满意度提 供了保障。技术创新是思科保持业界领先的持续动力。为了确保基于客户需求的技术创新计 划能够实现，思科每年都会拿出相当比例的营业收入用于研发，2001 年，思科在研究与开 发上的投入超过了 39 亿美元——占到总运营费用的 30％。 2.利用网络进行企业内部运营和外部交流协作 有效利用网络进行企业内部运营和外部交流协作也是思科取得成功的关键因素。在市场 需求低迷的经济环境中，增加利润的最好途径就是提高营运效率、降低运作成本。这恰好是 互联网的明显优势，思科身体力行地应用网络，不仅为了示范，更是因为网络应用给思科带 来了现实的价值。除了 19．4 亿美元的成本节省外，思科更通过网络提高了工作效率。 随着网络应用的繁荣，未来网络需要更进一步地发展。思科为此提出了“智能信息网络” 发展战略。智能信息网络包含了融合网络的理念，它可帮助企业通过简便、有效地集成数据 和业务流程将合作伙伴，供应商和客户紧密地连接在一起，并可把数据、语音和视频集成到 一个综合的、基于 IP 的通信网络。智能信息网络的显著特征就是更快速、更智能、更持久。 更快速是为了满足持续增长的带宽需求。更智能可以令网络易于管理和高效运作。更持久则 是要通过提供可兼容的设备和部件，来保护客户的设备投资，并避免烦琐的、昂贵的、大规 模的网络更新
在这个战略的引领下，思科将摆线加强路由器和文换器领线的研发，裤出更符合发展需 求的产品。同时，思科会更关注新兴的网峰应用领城，特别是P语音、无线、安全和存储 G思科利用在企业联网领域的领先优，在目前全球P语音市场取得了0⅓以上的市场份 额，思科己向5600家用户发送了100万部以上的P电话。在无线网格方面，思科已关注多 年，无线局域网产品正在被广泛采用。思科在这一领城也取得了领先地位。在安全和存储领 域，思科虽燃还不是主导厂商，国思科将这些产品视为向企业用户提供联网硬件的自燃延钟。 思科对未来充精乐观，因为其有明确的方向，而能否获得最终成功取决于业务决策的执 行效果。也月整个行业形势的好转有密切关系。 四、再次利用并购抢占客户隆源 选入003年，面对更加激烈的市场竟争，思科在寻求、开拓新市场过程中再次大规模 采取了公司核心战术之一一一收购。通过掌挥先进技术的公司来提升自身楼心竞争力，以达 到迅速抢占市场份额和客户赏源的目的，思科又一次向业界生动诠释了“客户驱动”的顺念。 003年4月，思科系统公司完成了对安全载件公司0kna的收购。而在此前，思科公 司还宜布将斥货5亿美元收购SignalTorks公司和Linksys公司.这是思科面对全球网络设 备市场低迷和竞争对手倪质低价桃战所做出的反应，思科在新市场对原有辉格设备进行技术 创新，这对其避免价格战，推持高额利润并继续领先全球无疑是一强心针 思科大收购源于思科敏悦的市场限光和灵敏的反应能力，源于对客户需求的孜致追求， 思科之所以吃进0，ena安全载件公司，Sigalforks,Liks塔等公司，主要有以下几点原因： 第一，市场竟争压力大。在市场经济环境下，任何一个企业都不可能水远保持额先地位， 企业必须不断打违新的竞争优势，保特前进的心态。例如。在网络授备领域。市场低递，思 科传统客户对IT设备的投入不增反减。而且传统客户不断格蹈思科产品缺乏创新。加之戴 尔、北电网络等厂商优质低价产品的介入，强大的市场竞争压力已经让思科感觉到感助，。并 认识到。进行技术创新，开辟新市场刻不容缓， 第二，缓解需求与技术开发的矛盾。市场的需求具有超前性、多样性、层次性等特点， 因而新技术的迅速开发并投入市场便成为企业能否聪颗面出的关健。也就是说，技术刻新的 速度十分重要。 在家庭网路设备市场，发展机遇巨大，2年无线路由器和接入点相关硬件设备的销 售额就达到了37美元，而且预计在未来的3年中还有巨大的增长潜力。而思科在这方面实 力不是。而且业内还有微软、朗讽、北电网络等勤对手虎视耽欧。显面号见，此时思科如 果坚持自主技术开发就意味着时间的丧失和用户争夺的失败，而Linksys拥有广泛的家庭网
在这个战略的引领下，思科将继续加强路由器和交换器领域的研发，推出更符合发展需 求的产品。同时，思科会更关注新兴的网络应用领域，特别是 IP 语音、无线、安全和存储 G 思科利用在企业联网领域的领先优势，在目前全球 IP 语音市场取得了 50％以上的市场份 额，思科已向 5600 家用户发送了 100 万部以上的 IP 电话。在无线网络方面，思科已关注多 年，无线局域网产品正在被广泛采用，思科在这一领域也取得了领先地位。在安全和存储领 域，思科虽然还不是主导厂商，但思科将这些产品视为向企业用户提供联网硬件的自然延伸。 思科对未来充满乐观，因为其有明确的方向，而能否获得最终成功取决于业务决策的执 行效果，也同整个行业形势的好转有密切关系。 四、再次利用并购抢占客户资源 进入 2003 年，面对更加激烈的市场竞争，思科在寻求、开拓新市场过程中再次大规模 采取了公司核心战术之一——收购。通过掌握先进技术的公司来提升自身核心竞争力，以达 到迅速抢占市场份额和客户资源的目的。思科又一次向业界生动诠释了“客户驱动”的概念。 2003 年 4 月，思科系统公司完成了对安全软件公司 Okena 的收购，而在此前，思科公 司还宣布将斥资 5 亿美元收购 SignalWorks 公司和 Linksys 公司。这是思科面对全球网络设 备市场低迷和竞争对手优质低价挑战所做出的反应。思科在新市场对原有网络设备进行技术 创新，这对其避免价格战，维持高额利润并继续领先全球无疑是一剂强心针。 思科大收购源于思科敏锐的市场眼光和灵敏的反应能力，源于对客户需求的孜孜追求。 思科之所以吃进 0kena 安全软件公司、SigalWorks、Linksys 等公司，主要有以下几点原因： 第一，市场竞争压力大。在市场经济环境下，任何一个企业都不可能永远保持领先地位， 企业必须不断打造新的竞争优势，保持前进的心态。例如，在网络设备领域，市场低迷，思 科传统客户对 IT 设备的投入不增反减，而且传统客户不断抱怨思科产品缺乏创新。加之戴 尔、北电网络等厂商优质低价产品的介入，强大的市场竞争压力已经让思科感觉到威胁，并 认识到，进行技术创新、开辟新市场刻不容缓。 第二，缓解需求与技术开发的矛盾。市场的需求具有超前性、多样性、层次性等特点， 因而新技术的迅速开发并投入市场便成为企业能否脱颖而出的关键。也就是说，技术创新的 速度十分重要。 在家庭网络设备市场，发展机遇巨大，2002 年无线路由器和接入点相关硬件设备的销 售额就达到了 37 美元，而且预计在未来的 3 年中还有巨大的增长潜力。而思科在这方面实 力不足，而且业内还有微软、朗讯、北电网络等强劲对手虎视眈眈。显而易见，此时思科如 果坚持自主技术开发就意味着时间的丧失和用户争夺的失败。而 Linksys 拥有广泛的家庭网
络设备产品线。作为一家一下I授备制造企业，Linksys拿深着强大的I一刊技术，它在 2002年的销售额增长了24%，达到4.29亿美元，在中国也有该品牌的产品销售。可见， Linksys集团的显著优劳对于思科完善网络、开拓新市场有百利面无一害。因此，思科收购 Linksys集团，一来可产生一人便是主的效果，二来可造成技术垄断，这对于思科来说是极 大的诱感。 第三，恩科一贯以“用户第一”为核心理念。用户引导技术开爱，技术服务用户需求， 思科的每一步无不是在用户更动下完成的。吃进kn软件公同，加之去年收购Ps1cmic 状件公司之后，思科可以在保护大型金业网铬方面为用户提侠最全面的网铬安全服务。并购 Linksys集团，使思科远速抢占家庭网络设备市场，海合现代家庭需要。而且，Linksys在 一I这一越来越受欢连技术方面占有明显优势，这给了思科推出高质量I一FI于机根大 的支持。 第四，思科一白以高质量产品来征服用户。思科客户的高忠诚度源于恩科的高端全业形 象，思科产品主要是面向高端用户的。因而用户在采购产品时考虑更多的是质量，思料通过 收购，迅速用高质产品迎合客户雷求。提高用户价值，满足了用户，也赢得了市场。 城观思科2003年的几起并胸案，思科收胸之意主要不在于为了多元化，而在于投升核 心资产的价值，迎合用户需求。这样既缓解了需求与技术开发的矛盾，又使思科在进入新领 城的第一时阿便成了市场的主角，正所请藏在起跑线上， 思考题：1、思科何以取得今天的成绩？其并购成功的源因是什么？ 2、思科的发展过程可以给我们怎样的启示？ 已科何以取得今天的成绩？其购成功的原因是什么？ 思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，经过15年的高速发展，已经成为全球 最大的互联网设备和商业解决方案供应商。目前，全球因特网骨干网格中。%以上的交换 器和路由器是思科产品。去年公可的销售额达到122亿美元.现在思科提供路由和访间产品、 交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、产品、网路管理产品等6大类数十种产 品，而且还提候全面的互联网商业应用解决方案。纸连美国前总统克林候也称思科为“在互 联网工业领域最成功的公司”。 从思科成立至今，有三个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心 竟争力
络设备产品线。作为一家 WI—FI 设备制造企业，Linksys 掌握着强大的 WI—FI 技术，它在 2002 年的销售额增长了 24％，达到 4．29 亿美元，在中国也有该品牌的产品销售。可见， Linksys 集团的显著优势对于思科完善网络、开拓新市场有百利而无一害。因此，思科收购 Linksys 集团，一来可产生一人便是主的效果，二来可造成技术垄断，这对于思科来说是极 大的诱惑。 第三，思科一贯以“用户第一”为核心理念。用户引导技术开发，技术服务用户需求， 思科的每一步无不是在用户驱动下完成的。吃进 Okena 软件公司，加之去年收购 Psionic 软件公司之后，思科可以在保护大型企业网络方面为用户提供最全面的网络安全服务。并购 Linksys 集团，使思科迅速抢占家庭网络设备市场，迎合现代家庭需要。而且，Linksys 在 WI—FI 这一越来越受欢迎技术方面占有明显优势，这给了思科推出高质量 WI—FI 手机很大 的支持。 第四，思科一向以高质量产品来征服用户。思科客户的高忠诚度源于思科的高端企业形 象。思科产品主要是面向高端用户的，因而用户在采购产品时考虑更多的是质量。思科通过 收购，迅速用高质产品迎合客户需求，提高用户价值，满足了用户，也赢得了市场。 纵观思科 2003 年的几起并购案，思科收购之意主要不在于为了多元化，而在于提升核 心资产的价值，迎合用户需求。这样既缓解了需求与技术开发的矛盾，又使思科在进入新领 域的第一时间便成了市场的主角，正所谓赢在起跑线上。 思考题：1、思科何以取得今天的成绩？其并购成功的原因是什么？ 2、思科的发展过程可以给我们怎样的启示？ 思科何以取得今天的成绩？其并购成功的原因是什么？ 思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，经过 15 年的高速发展，已经成为全球 最大的互联网设备和商业解决方案供应商。目前，全球因特网骨干网络中，80％以上的交换 器和路由器是思科产品。去年公司的销售额达到 122 亿美元。现在思科提供路由和访问产品、 交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM 产品、网络管理产品等 6 大类数十种产 品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案。就连美国前总统克林顿也称思科为“在互 联网工业领域最成功的公司”。 从思科成立至今，有三个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心 竞争力
第一个时期是从1984年到19年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它们具备的绝无仅 有的路由器技术以及年经且具有共同目标和为之奋斗的团队构成思料这一时期的核心意争 力。 思科发展的第二阶段是从188年到1年。这个阶段是思科的发展壮大时期。这一时 别思科不仅通过不斯的技术创新和技术收购候持其在技术上的领先地位，而且注入适合自己 的行之有效的中小公司管理体制。这两点又构成了思科这一时期的核心竟争力。随着路由器 技术的发展，刚创业时期的核心竞争力一一独有的路由器技术已经落后，新的更加先进的路 由器技术加上不斯创新和收购的超前技术己经成为思料新阶段核心克争力的重要组成部分， 另外，这一封期思科建立的鼓陆创新的中小金业管理体制，也构成了这一时期思科核心竟争 力的重要部分。思科从创立起就投俱一种革新的精神，为了能紧银行业的发展，它们不仅通 过自己不断的技术创新：面且在必要的时候还通过并期米达到技术领先的目的。思科对 Crescendo的并期就充分说明了这一点。当时，Cresce的生产出了一种网路交换器。这种 能提供更快的网络凰务的交换器酸励到思科的路由器的地位。在这种情况下，思科花费了 9000万美元买下了Crescendo这个年总收入才1000万美元的克争公司.这项并购在当时被 华尔街的观察家门认为是疯狂的并购，但是后米被证明是极为成功的，这不仅使思科的技术 得到革新，而且在1的4年为思科带来了10亿美元的总收入。 第三个阶段是从1996年到现在，这个时期是思科的成熟期。在这受时期，思科真正发 展成为网路业的超级巨头，得到了全世界的等墩。这一时期思科除了候续通过白身不断的技 术创新和对先进技术公司的大规慎并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人 力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的核心竞争力。作为一家新兴高科技公可， 思科并没有像其他传统企业一样耗贵巨资建立白己的研发队伍，而是把竖个硅容当作白己的 实验室，它深取的策略就是收购面向未米的新技术和开发人员，以填补自己未米产品框架的 空白，从而运速建立起自己的研究与开发体系，制造体系和销售体系，乃至望造出自己的品 神，使自身的核心克争力不新得到增强和拓展。在过去的9年多时间里，思科成功地收购了 80多家大大小小的公可，最繁忙的时候曾在0天内吃掉4家公可。成功的收购策略不仅推 动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全缘最有价值的公司，而且改变了 硅容的技术精英门对自主研发与收购的看法。 现在，思科已经成为高科H技领域中成功实菌并购战略的一个样板，并被授予“并购发动 机”的美誉，思科的并购战略得以成功。在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的
第一个时期是从 1984 年到 1987 年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它们具备的绝无仅 有的路由器技术以及年轻且具有共同目标和为之奋斗的团队构成思科这一时期的核心竞争 力。 思科发展的第二阶段是从 1988 年到 1995 年。这个阶段是思科的发展壮大时期。这一时 期思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，而且注入适合自己 的行之有效的中小公司管理体制。这两点又构成了思科这一时期的核心竞争力。随着路由器 技术的发展，刚创业时期的核心竞争力——独有的路由器技术已经落后，新的更加先进的路 由器技术加上不断创新和收购的超前技术已经成为思科新阶段核心竞争力的重要组成部分。 另外，这一时期思科建立的鼓励创新的中小企业管理体制，也构成了这一时期思科核心竞争 力的重要部分。思科从创立起就提倡一种革新的精神，为了能紧跟行业的发展，它们不仅通 过自己不断的技术创新；而且在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的。思科对 Crescendo 的并购就充分说明了这一点。当时，Crescendo 生产出了一种网络交换器。这种 能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科的路由器的地位。在这种情况下，思科花费了 9000 万美元买下了 Crescendo 这个年总收入才 1000 万美元的竞争公司。这项并购在当时被 华尔街的观察家们认为是疯狂的并购，但是后来被证明是极为成功的。这不仅使思科的技术 得到革新，而且在 1994 年为思科带来了 10 亿美元的总收入。 第三个阶段是从 1996 年到现在，这个时期是思科的成熟期。在这段时期，思科真正发 展成为网络业的超级巨头，得到了全世界的尊敬。这一时期思科除了继续通过自身不断的技 术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人 力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的核心竞争力。作为一家新兴高科技公司， 思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的 实验室，它采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的 空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品 牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。在过去的 9 年多时间里，思科成功地收购了 80 多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在 10 天内吃掉 4 家公司。成功的收购策略不仅推 动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了 硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。 现在，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动 机”的美誉。思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的
考察以及并购后的整合，思科公司人力魔源部总监巴巴拉·贝克甚至认为除非一家公司的文 化、管理做法、工货制度与思科公司类似，香测即使对公司根重要也不会考虑收购： 另外，建立一个高效吸引高素质人才的机制也是思科第三阶段成功的关键：在美围《财 富》杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号：而 在2001年全美“最受推崇的公可”排行榜中，思料系统公司以其稳健的附务状况和经营管 理方面的卓越表现排至第2位，在思科着蜜执行官钓障·钱伯斯看来，收购“最主要买的是 人，面不是产品”。有一次，公司想收购一家众人都看好的公司。产品对路，价格也合适， 但购并后必须解痛员工，最终钱伯斯还是放弃了，在思科全球现有的近3万名员工中，30% 米自被兼并的公可。 (作者：北大纵横管理皆询公司阁显】 思科的发展过程可以始我们怎样的启示？ 思科无疑是市场经济舞台上的一名优秀演员。对于中国的企业米说，它的“表演”技巧 值得学习。 首先，树立“用户第一”理么，并贯彻到每一名员工，建授用户型企业。用户型全业应 该始锋以用户需要为追求，思科C阳钱伯斯曾这样说过：“在任何时候辉不要对技术情有独 钟，市场水远是正确的。”不能否认，“用户第一”理念对于企业提高市场应变能力，优化 配置宽源，培养提高核心竞争能力具有重要意义， 其次，建立一套完霉的机制保障“用户第一”理老。由于需求的超前性，多样性。层次 性和易变性，使企业发展常常与之脱竹，因而需要企业认真研究出一套完善的机制保障“用 户第一”理念，经常与客户沟通，让用户体验到企业“用户第一”理念，这样才能培养高的 客户思诚度。 此案例米源：《企业兼并与收购案例》王东张秋生编著清华大学出版社
考察以及并购后的整合。思科公司人力资源部总监巴巴拉·贝克甚至认为除非一家公司的文 化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。 另外，建立一个高效吸引高素质人才的机制也是思科第三阶段成功的关键。在美国《财 富》杂志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；而 在 2001 年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管 理方面的卓越表现排至第 2 位。在思科首席执行官约翰·钱伯斯看来，收购“最主要买的是 人，而不是产品”。有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适， 但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。在思科全球现有的近３万名员工中，３０％ 来自被兼并的公司。 (作者：北大纵横管理咨询公司闵昱) 思科的发展过程可以给我们怎样的启示？ 思科无疑是市场经济舞台上的一名优秀演员。对于中国的企业来说，它的“表演”技巧 值得学习。 首先，树立“用户第一”理念，并贯彻到每一名员工，建设用户型企业。用户型企业应 该始终以用户需要为追求。思科 CEO 钱伯斯曾这样说过：“在任何时候都不要对技术情有独 钟，市场永远是正确的。”不能否认，“用户第一”理念对于企业提高市场应变能力，优化 配置资源，培养提高核心竞争能力具有重要意义。 其次，建立一套完善的机制保障“用户第一”理念。由于需求的超前性，多样性，层次 性和易变性，使企业发展常常与之脱节，因而需要企业认真研究出一套完善的机制保障“用 户第一”理念，经常与客户沟通，让用户体验到企业“用户第一”理念，这样才能培养高的 客户忠诚度。 此案例来源：《企业兼并与收购案例》王东张秋生编著清华大学出版社