第三单元工作沟通案例 中央电大经济管理学院 案例一 迪斯尼公司的企业员工意见陶通制度 迫斯尼·包咸斯公同，是一家拥有12000余员工的大公可，它早在20年前就认识 到员工意见为通的重要性，并且不断陆加以实践。呢在，公司的员工意见沟通系统已经相当 成熟和完善。特别是在80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产 率发挥了巨大的作用。 追斯尼公司的员工意见构通系统主要分为两个部分：一是每月常行的员工持调会议，二 是每年举办的主管汇报和员工大会。 员工协调会议 早在20年前，迪斯尼·包或斯公司就开始试行员工诗调会议，员工协调会议是每月举 行一次的公开时论会。在会议中，管理人员和员工共蒙一量，商讨一些被此关心的问题。无 论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起米像法院结构。从地方到中 央，逐渐反映上去，以公可总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双 向意见沟通系统。 在开会之前，员工可事先将建议或怨言反晚给参加会议的员工代表，代表们将在协调会 议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给 代表们所，相互之间进行广逐的讨论。 要将迪斯尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实 际上，公可内共有90多个这类组凯。如果有间题在基层协调会议上不陵解读，将递领反陕 上去，直到有满意的答复为止，事关公司的总政策。事一定要在首席代表会议上才能决定。 总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也阁把不可行的理由 向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为 保证员工意见能迅速逐领反映上去。基层员工协调会议应先开， 同时，迫斯尼公司也酰局员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见 箱，员工可以随时将白己的H题或意见投到意见翰里。为了配合这一计划实行，公司还特别 制定了一项奖扇规定，凡是员工意见经果纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖。 令人欧慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果黄工对这种间接的意见沟
第三单元 工作沟通案例 中央电大经济管理学院 案例一 迪斯尼公司的企业员工意见沟通制度 迪斯尼·包威斯公司，是一家拥有１２０００余员工的大公司，它早在２０年前就认识 到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当 成熟和完善。特别是在８０年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产 率发挥了巨大的作用。 迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二 是每年举办的主管汇报和员工大会。 员工协调会议 早在２０年前，迪斯尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举 行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无 论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来像法院结构，从地方到中 央，逐渐反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双 向意见沟通系统。 在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会 议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给 代表们听，相互之间进行广泛的讨论。 要将迪斯尼１２０００多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实 际上，公司内共有９０多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映 上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。 总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由 向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为 保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。 同时，迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见 箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为了配合这一计划实行，公司还特别 制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。 令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟
通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见， 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时同大的3小时，大多 在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主 席报告公司的财力状况和员工的薪金、福利，分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始 间答式的讨论。 这里有关个人问题是禁止提出的.员工大会不同于员工协调会议，提出来的月题一定要 具有一般性，客观性，只要不是个人的问题，总公司代表一律尽可能予以迅连解答，黄工大 会比较欢痘预先提出问思的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受值时性 的提议. 迫斯尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员 工大会。在80年代全球经济衰退中，遮斯尼公可的生产率每年平均以10%以上的速度递 增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业最低。 知识点1 ·工作沟通的要点 ·员工意见沟通 ●沟通的重要性 案例二 许先生刚为一家大石油公同做完一个工程师离眼率的解因调查项目，报告和最后建议下 星期可以完成，许先生很满意，他认为项目的成功在于管理层同意向员工公开报告和建议书。 员工们将这看成管理层正花大力气米解决他们所面修的问题，因而与许先生紧密合作。而当 许先生向该公司负责人事的刚总裁陈方汇裂提交报告的日期和向员工分发报告的事宜时，陈 方说不能按计划公开报告，只能公开两页的概要。 许先生感到不安，因为能已经告诉员工报告将公开，他提解陈方以前的诺言并面问成变 决定的原因是什么。陈方说这个项目的花费己经大大超出了顶算，应该节约经费，不必要复 印这么多的报告。许先生不知如何回答，只好中止了谈话，答应以后再联系。 许先生思考了一下他的选择方案。他可以设法说服陈方不顾预算成本面公开报告，但知 道这不太可能。他也可以不顺陈方的禁止面直核把报告交给员工。他也考虑找公可中另一个 比陈方眼位高的人，让这个人同意公开报告。 许先生向自己公司的主管通报了情况，主管让他把这件事带到明天的业务会议上米解 决。同时告诉他公司目前正在同这个石油公可该另一项咨询业务，让许先生考虑一下在与陈
通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过２５０人，时间大约３小时，大多 在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主 席报告公司的财力状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始 问答式的讨论。 这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要 具有一般性、客观性，只要不是个人的问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大 会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性 的提议。 迪斯尼公司每年在总部要先后举行１０余次的员工大会，在各部门要举行１００多次员 工大会。在８０年代全球经济衰退中，迪斯尼公司的生产率每年平均以１０％以上的速度递 增。公司员工的缺勤率低于３％，流动率低于１２％，在同行业最低。 知识点： ⚫工作沟通的要点 ⚫员工意见沟通 ⚫沟通的重要性 案例二 许先生刚为一家大石油公司做完一个工程师离职率的原因调查项目。报告和最后建议下 星期可以完成。许先生很满意，他认为项目的成功在于管理层同意向员工公开报告和建议书。 员工们将这看成管理层正花大力气来解决他们所面临的问题，因而与许先生紧密合作。而当 许先生向该公司负责人事的副总裁陈方汇报提交报告的日期和向员工分发报告的事宜时，陈 方说不能按计划公开报告，只能公开两页的概要。 许先生感到不安，因为他已经告诉员工报告将公开，他提醒陈方以前的诺言并询问改变 决定的原因是什么。陈方说这个项目的花费已经大大超出了预算，应该节约经费，不必要复 印这么多的报告。许先生不知如何回答，只好中止了谈话，答应以后再联系。 许先生思考了一下他的选择方案。他可以设法说服陈方不顾预算成本而公开报告，但知 道这不太可能。他也可以不顾陈方的禁止而直接把报告交给员工。他也考虑找公司中另一个 比陈方职位高的人，让这个人同意公开报告。 许先生向自己公司的主管通报了情况，主管让他把这件事带到明天的业务会议上来解 决。同时告诉他公司目前正在同这个石油公司谈另一项咨询业务，让许先生考虑一下在与陈
方相处的这种情况下是否该浅这一业务。 知识点： ■沟通的要点 ■沟通中的障调 ■沟通的技巧 案例三 吕艳1983年获得法学学士学位。毕业后就加入了事务所。作为律师，她和许多律师 共事过，并和他们建立了亲密的合作关系。然而，她还是发现郎门里两位合伙人中的那位大 她六岁的公司税收专家吴刚不好相处，吕艳认为他总是喜欢操规一切： “表面上吴刚很合群，从不对人发火。但实际上地总认为白已正确，很难相处。我刚来 时和他共事过一段，他让我研究一个问题，结果我到图书前写了七页的备忘录给他。他却说 自己不把要这个研究结果，而私，下却将我的看法当作他自己的。” 吕艳管和另一个部门的年轻律师合作解决一项公司的税收业务。当他们得出结论时，需 要一个合伏人的意见。吕艳去找了一个合伙人，但他让找吴刚。由于知道吳刚一插手就会有 麻烦，同时也不想放弃对该项目的主管，吕艳开了一次例会，准备了分析报告和意见书，并 得到另一部门合伙人的批准。到开会那一天，这位合伙人病了，但会议开得很好，吴刚也批 准了会议结果。 然而，六个星期后，当他们与客户时论时，吴刚打电话对吕艳说，他不同意意见书的内 容，这使客户很不高兴。吕艳觉得白己被墨弄了， “他总是不让你好过，让你在众人面前出丑。每次我提前将事情办好，得到他的同意， 和公司合伙人达成一致后，他总是说‘保应该对这几件事多下功夫·，并否决了我的意见。 后来，搞睡了几件也让我做的事，因为我总觉得不舒服、不安全。这使我后来所能干的事大 大减少。” “别人对他也有意见。我猜思在我刚开始工作时，也对自己的地位觉得担心，当我成为 合伙人时，他对我说風然不月意提升我，但这一切都算过去了，表面上我们相处还行，但他 太理性化，有几次我受不了，就和他争吵起米。” 吕艳成功地被提升为合伙人，成为最年轻的合伙人。她是事务所仅有的三个女合伙人中 的一员。并由于杰出的工作面得到许多律师的支持。 “当我和办公室其他律师合作时，我总错误地认为他门应该能够忍受我的分析过程，我 们在一起工作，我不应该隐辆白己的看法。我们在一起工作是要为特定客户找到一个特殊的
方相处的这种情况下是否该接这一业务。 知识点： ◼ 沟通的要点 ◼ 沟通中的障碍 ◼ 沟通的技巧 案例三 吕艳１９８３年获得法学学士学位。毕业后就加入了事务所。作为律师，她和许多律师 共事过，并和他们建立了亲密的合作关系。然而，她还是发现部门里两位合伙人中的那位大 她六岁的公司税收专家吴刚不好相处，吕艳认为他总是喜欢操纵一切。 “表面上吴刚很合群，从不对人发火。但实际上他总认为自己正确，很难相处。我刚来 时和他共事过一段。他让我研究一个问题，结果我到图书馆写了七页的备忘录给他。他却说 自己不想要这个研究结果，而私下却将我的看法当作他自己的。” 吕艳曾和另一个部门的年轻律师合作解决一项公司的税收业务。当他们得出结论时，需 要一个合伙人的意见。吕艳去找了一个合伙人，但他让找吴刚。由于知道吴刚一插手就会有 麻烦，同时也不想放弃对该项目的主管，吕艳开了一次例会，准备了分析报告和意见书，并 得到另一部门合伙人的批准。到开会那一天，这位合伙人病了，但会议开得很好，吴刚也批 准了会议结果。 然而，六个星期后，当他们与客户讨论时，吴刚打电话对吕艳说，他不同意意见书的内 容，这使客户很不高兴。吕艳觉得自己被愚弄了。 “他总是不让你好过，让你在众人面前出丑。每次我提前将事情办好，得到他的同意， 和公司合伙人达成一致后，他总是说‘你应该对这几件事多下功夫’，并否决了我的意见。 后来，搞砸了几件他让我做的事，因为我总觉得不舒服、不安全。这使我后来所能干的事大 大减少。” “别人对他也有意见。我猜想在我刚开始工作时，他对自己的地位觉得担心。当我成为 合伙人时，他对我说虽然不同意提升我，但这一切都算过去了。表面上我们相处还行，但他 太理性化，有几次我受不了，就和他争吵起来。” 吕艳成功地被提升为合伙人，成为最年轻的合伙人。她是事务所仅有的三个女合伙人中 的一员，并由于杰出的工作而得到许多律师的支持。 “当我和办公室其他律师合作时，我总错误地认为他们应该能够忍受我的分析过程。我 们在一起工作，我不应该隐瞒自己的看法。我们在一起工作是要为特定客户找到一个特殊的
解决方法。但我明显感凭得到，合作者更喜欢别人强加一个观点给也们。我真不知该怎么 办。” “我知道客户想要什么，他们想要最好的站果。我可以调整我的方法。如果我从也们那 里得到确定信号的话，我真正有麻规的是和事务所内部人的协调。我希望自己诚实，信任别 人并解释自己的分析过程，但却遇上了麻颜。“ “曾有一个律师和我一道工作，我和他相处得并不好。我让他觉得紧张，他包对我失去 信心。有一天我们和客户谈判到，谈到一些客户并不真正美心的小何题。我没在意，这个 律师却抓住不放，月我是否不如道。我想他是害柏我压过他。” “我可以理解他们，我也可以改变自己的行为方式，变得更专制，让别人凭得自己重要。 但我不想以这种方式工作，我喜欢自己的方式！” 知汉点： ●沟通的障碍和技巧
解决方法。但我明显感觉得到，合作者更喜欢别人强加一个观点给他们。我真不知该怎么 办。” “我知道客户想要什么，他们想要最好的结果。我可以调整我的方法，如果我从他们那 里得到确定信号的话。我真正有麻烦的是和事务所内部人的协调，我希望自己诚实，信任别 人并解释自己的分析过程，但却遇上了麻烦。” “曾有一个律师和我一道工作，我和他相处得并不好。我让他觉得紧张，他也对我失去 信心。有一天我们和客户谈判时，谈到一些客户并不真正关心的小问题。我没在意，但这个 律师却抓住不放，问我是否不知道。我想他是害怕我压过他。” “我可以理解他们，我也可以改变自己的行为方式，变得更专制，让别人觉得自己重要。 但我不想以这种方式工作，我喜欢自己的方式！” 知识点： ⚫沟通的障碍和技巧