案例7：思科公司并购之道 中央电大经济管理学院 许多公司的并购都失败了，而思科系统公司(C1sc0 Systems%,,CS0)的大多数并购却 根成功，从思科公司范今为止最大的一项并购事项，可以看出他们是怎样把收购的公可同化 到公司中来的。去年。它收购了一家生产光纤设备的公司CerentC0R,收购价格是？2亿 美元。流判只花了三天零两个半小时 思科并期成功的秘诀线在於正式并期以前流动手做了大量准备工作。公司组织一个 SAT小组米研究月化工作的每一个细节。这个小组在公司专管并购工作的密米，吉哥格断 liniGigoux的领导下，组凯了三十几个思科的员工，全力投入到指导新来者话应新的工作。 当思科正式接管两个月後，每个Cerent公司的员工都有工作，有头阁，都知道奖场办法和 保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并後，除了发现有新 的股票收入外，很难找到有什度变化。原C心rnt公司的第三号人物查尔斯。罗伯通 (CharlesRoberson)是一个出色的软件工程师，他说：“原Cerent公可的员工都说还是像以 前一样地继续工作，并没有发生什摩大的变化。” 到上个月为止：，Cerent公司的400个员工中只有4个人离开了公可，而公司正越来越 兴旺。每星期的销售额己经翻了倍。今天来看这次收购是梗宜的。因为光纤行业正被看好， 而在六个月以前直布收购时，都认为价格高得惊人。 稳步前选 这就是恩科公可建迹其王国的方式，在过去六年半里，有条不素地兼并了5引家公司， 其中21家是在过去的12个月中完成的。并非思科在每次兼并上都是赢家，但是它已成功地 反复利用兼并改变了自己的形像，并填补了其生产环节中的空白。 经过这些兼并，思科公司己咸为高技术领域中的一个样板，去年秋天，BestPract1cs, Chpe1i11、NC,等帝询公司有关成功兼并政策调查了12家客户，思科排名第一，诸如雅 虎(Yahoo!Inc,HDO和STest (USTestInc.,S)这样一些公司都研究了思科的技术.面思 科的一生竟争对手，如朗讯ucentTechnolog10sC,山0和诺特尔网格公可 NortelNetworksCorp.,NT)都在伤效思科的战略.诺特尔的首席执行长约翰.若斯(JohnRo1h) 说：“我们看到了思科的智慧
案例 7：思科公司并购之道 中央电大经济管理学院 许多公司的并购都失败了，而思科系统公司(CiscoSystemsInc.,CSCO)的大多数并购却 很成功。从思科公司迄今为止最大的一项并购事项，可以看出他们是怎样把收购的公司同化 到公司中来的。去年，它收购了一家生产光纤设备的公司 CerentCorp.，收购价格是 72 亿 美元。谈判只花了三天零两个半小时。 思科并购成功的秘诀就在於正式并购以前就动手做了大量准备工作，公司组织一个 SWAT 小组来研究同化工作的每一个细节。这个小组在公司专管并购工作的密米．吉哥格斯 (MimiGigoux)的领导下，组织了三十几个思科的员工，全力投入到指导新来者适应新的工作。 当思科正式接管两个月後，每个 Cerent 公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和 保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并後，除了发现有新 的股票收入外，很难找到有什麽变化。原 Cerent 公司的第三号人物查尔斯．罗伯逊 (CharlesRoberson)是一个出色的软件工程师，他说：“原 Cerent 公司的员工都说还是像以 前一样地继续工作，并没有发生什麽大的变化。” 到上个月为止，Cerent 公司的 400 个员工中只有 4 个人离开了公司，而公司正越来越 兴旺。每星期的销售额已经翻了倍。今天来看这次收购是便宜的，因为光纤行业正被看好， 而在六个月以前宣布收购时，都认为价格高得惊人。 稳步前进 这就是思科公司建造其王国的方式，在过去六年半里，有条不紊地兼并了 51 家公司， 其中 21 家是在过去的 12 个月中完成的。并非思科在每次兼并上都是羸家，但是它已成功地 反复利用兼并改变了自己的形像，并填补了其生产环节中的空白。 经过这些兼并，思科公司已成为高技术领域中的一个样板。去年秋天，BestPractices、 ChapelHill、N.C.等谘询公司有关成功兼并政策调查了 12 家客户，思科排名第一。诸如雅 虎(Yahoo!Inc.,YHOO)和 USWest(USWestInc.,USW)这样一些公司都研究了思科的技术。而思 科的一些竞争对手，如朗讯(LucentTechnologiesInc.,LU)和诺特尔网络公司 (NortelNetworksCorp.,NT)都在仿效思科的战略。诺特尔的首席执行长约翰．若斯(JohnRoth) 说：“我们看到了思科的智慧
思科已经对它的七年规划进行了微调，1993年，思科当时的首席执行长，後米的副总 栽约输.钱伯斯(JohnChanbers)曾构思了一个线划并提交给思科的董事会。他提出了未米产 品的框架，并建议用并购米填补空白。 这个方案立即付诸实施，思科在1993年用9,500万美元投票收购了Crescendo通信公 司(CrescendoComrunicationsInc.)。现今，Crescendo的交换器，加上後米并购公司的产 品，成了年销售额近0亿美元的产品的心驻。此外，Crescend0的四个合作移伴也在为思 科工作。 现在，钱伯所先生立志要如快步伐，今年要收购的公可多达5个。他认为更新技术不 能靠自己做每一作事情，所以，公可计划用收购自己不能开发也不需要自己开发的产品和技 术来壮大自己。 排行榜的顶尖 当今，亮学纤锥接近排行榜的顶尖位置，这就是为什度收购C©mt公司的事情是如此 的重要。思科在制造用电子网络传输电脑信息的设备上处於支配地位。但是，各个电信公可 受互联网飞速发展的激，都在建设光纤网络，因为把信息变成光脉冲可以传输得更多。 一年以前，思科还没有光纤的专门技术，并有被挤出市场的色险，那时，它只扣有C©r©mt 公可9作的股份，而利用Crmt的装置却可以更便直地实现电话和电脑信息在光纤线路上传 输。思科1998年买进C©rnt的股份具有战略意文：利用少量的投资去购买一个己经看得见 的潜在牧益。 钱怕斯先生在去年五月份的一次会议上与Cerent公可的首席执行长卡尔，鲁素 (C1sso)相遇并相识。他们两人都是天生的销售人员，以推销高技术设答开始他们的求 眼生逐。钱伯斯先生是在国际商用机器公司(IBW0,而鲁素先生是在Paradyn®公司 (ParadyneCorp.PDIN). “一拍即合” “我忽我买不起你们公司，”钱自斯先生对鲁索先生说。.“我想没有什度你们买不起的，” 鲁索先生回答说。钱自斯先生开始汽酒于收购一事。“我们俩正好一粕即合，”他说。 钱的斯先生在仲夏前已准备好行动。他知道C©rent公司可能是一个合适的黟件，它有 一个100人的魔大的销售队伍，与思科的非常活跃的销售班子差不多。它在加州P阳ta图 的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口，比思科公司在圣何瑟5 anJose)的办公场 所还要简循。在办事处内，来米往往的员工都用手机在联系工作。鲁索先生在一阿8英尺见 方的办公室置挥一切
思科已经对它的七年规划进行了微调。1993 年，思科当时的首席执行长、後来的副总 裁约翰．钱伯斯(JohnChambers)曾构思了一个规划并提交给思科的董事会。他提出了未来产 品的框架，并建议用并购来填补空白。 这个方案立即付诸实施。思科在 1993 年用 9,500 万美元股票收购了 Crescendo 通信公 司(CrescendoCommunicationsInc.)。现今，Crescendo 的交换器，加上後来并购公司的产 品，成了年销售额近 70 亿美元的产品的心脏。此外，Crescendo 的四个合作夥伴也在为思 科工作。 现在，钱伯斯先生立志要加快步伐，今年要收购的公司多达 25 个。他认为更新技术不 能靠自己做每一件事情。所以，公司计划用收购自己不能开发也不需要自己开发的产品和技 术来壮大自己。 排行榜的顶尖 当今，光学纤维接近排行榜的顶尖位置，这就是为什麽收购 Cerent 公司的事情是如此 的重要。思科在制造用电子网络传输电脑信息的设备上处於支配地位。但是，各个电信公司 受互联网飞速发展的激励，都在建设光纤网络，因为把信息变成光脉冲可以传输得更多。 一年以前，思科还没有光纤的专门技术，并有被挤出市场的危险。那时，它只拥有 Cerent 公司 9%的股份，而利用 Cerent 的装置却可以更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上传 输。思科 1998 年买进 Cerent 的股份具有战略意义：利用少量的投资去购买一个已经看得见 的潜在收益。 钱伯斯先生在去年五月份的一次会议上与 Cerent 公司的首席执行长卡尔．鲁索 (CarlRusso)相遇并相识。他们两人都是天生的销售人员，以推销高技术设备开始他们的求 职生涯。钱伯斯先生是在国际商用机器公司(IBM)，而鲁索先生是在 Paradyne 公司 (ParadyneCorp.,PDYN)。 “一拍即合” “我想我买不起你们公司，”钱伯斯先生对鲁索先生说。“我想没有什麽你们买不起的，” 鲁索先生回答说。钱伯斯先生开始沉湎于收购一事。“我们俩正好一拍即合，”他说。 钱伯斯先生在仲夏前已准备好行动。他知道 Cerent 公司可能是一个合适的夥伴。它有 一个 100 人的庞大的销售队伍，与思科的非常活跃的销售班子差不多。它在加州 Petaluma 的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口，比思科公司在圣何瑟(SanJose)的办公场 所还要简陋。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作。鲁索先生在一间 8 英尺见 方的办公室指挥一切
但是Cret公可还有一些钱伯斯先生未看到的其他率情：一个不断苦大的客户名单。 思科公司经常依赖客户提供他们雷要购买什度。钱的斯先生把19阳3年的第一次收购归功于 波音公司(BoeingCo.,BA)的老总们的指点。去年，思科公司收购传煤通信公司 (TransNediaComrunicationsInc.)是eel3话信公司Level3 CorrunicationsInc.,LVLT) 的首席执行长詹闻士。克罗JanesCrowe)给的信息。 8月1】日，鲁索先生在旧金山国际机场与思科公可的协议起草人米开朗吉罗。沃尔比 ichelangeloVolpi)会醋，坐在联航虹地毯俱乐部nitedAirlineRedCarpetClub)内，沃 尔比先生提出收购Cerent公司的价格为0多亿美元，这对一个在其生存期的全部销售额只 有1,000万美元的公司来说是一个惊人的数字。鲁素先生壮着胆子要价6的亿美元， 两天以后，两位先生在沃尔比先生的办公室与钱伯斯先生会路，鲁索指着一本杂志上的 通信网络图表，提醒线的斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同壶鲁素的看法，提出他的碳价：用 1亿殿思科公可的殿票（市植约63亿美元）来收购思科公司尚未用有的Cerent公司91的 股票。 业今为止最品贵的一次对一个技术公司的收啊就基本完成了。 8月25日下午，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们大多以为要直布公 司I0计划的新消息，但鲁索先生向他的员工宣布的是思科公可收购了Cret公司。员工 们目雕口呆，会场一片沉静，有些人认为从此要受排挤。 川钱说话 随后，鲁索先生公布了收购价格：L.4M5股思科的殿票兑换I股Cerent股票。全场的 计算器飞速地打开，思科前一天的收盘价为6限375美元，粗算下米一股Cerent要值96美 元，一个27岁的工程师到Cerent公司大约有18个月，他持有3万股Cerent股票，现在市 值近30万美元，那位软件工程师罗伯进先生持有更多的股份，他说：“我可以靠它生话了。” 当Cerent公司的员工还在为此玫庆的时候，思科公司的兼并同化专家吉哥格斯小组立 即开始工作。她和两个局手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料， 加上七个思科公可负责人的电话号码和电子郎件地址，以及共有八页的C©t和思科两个 公司的假期、医疗、退体等待酒的对属表。比如，思科公司每年发一付围镜或隐形银镜，面 Cerent公司是两年发一次。两天之后，思科公司主持了几次对话会.目的都是为了减少 Cert员工的疑虑，全力投入工作。钱伯斯先生要求他们每个人都面下米工作，从而打清 了他们的最大疑虑。同时鲁素先生告诉他，没有他的同意，他们中没有任何人会被解童或 者工作作重大变换
但是 Cerent 公司还有一些钱伯斯先生未看到的其他事情：一个不断扩大的客户名单。 思科公司经常依赖客户提供他们需要购买什麽。钱伯斯先生把 1993 年的第一次收购归功于 波音公司(BoeingCo.,BA)的老总们的指点。去年，思科公司收购传媒通信公司 (TransMediaCommunicationsInc.)是 Level3 通信公司(Level3CommunicationsInc.,LVLT) 的首席执行长詹姆士．克罗(JamesCrowe)给的信息。 8 月 11 日，鲁索先生在旧金山国际机场与思科公司的协议起草人米开朗吉罗．沃尔比 (MichelangeloVolpi)会晤。坐在联航红地毯俱乐部(UnitedAirlineRedCarpetClub)内，沃 尔比先生提出收购 Cerent 公司的价格为 40 多亿美元，这对一个在其生存期的全部销售额只 有 1,000 万美元的公司来说是一个惊人的数字。鲁索先生壮着胆子要价 69 亿美元。 两天以后，两位先生在沃尔比先生的办公室与钱伯斯先生会晤。鲁索指着一本杂志上的 通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用 1 亿股思科公司的股票（市值约 63 亿美元）来收购思科公司尚未拥有的 Cerent 公司 91%的 股票。 迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。 8 月 25 日下午，Cerent 公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们大多以为要宣布公 司 IPO 计划的新消息，但鲁索先生向他的员工宣布的是思科公司收购了 Cerent 公司。员工 们目瞪口呆，会场一片沉静，有些人认为从此要受排挤。 用钱说话 随后，鲁索先生公布了收购价格：1.445 股思科的股票兑换 1 股 Cerent 股票。全场的 计算器飞速地打开：思科前一天的收盘价为 66.375 美元，粗算下来一股 Cerent 要值 96 美 元。一个 27 岁的工程师到 Cerent 公司大约有 18 个月，他持有 3 万股 Cerent 股票，现在市 值近 300 万美元。那位软件工程师罗伯逊先生持有更多的股份，他说：“我可以靠它生活了。” 当 Cerent 公司的员工还在为此欢庆的时候，思科公司的兼并同化专家吉哥格斯小姐立 即开始工作。她和两个助手发给 Cerent 员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料， 加上七个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有八页的 Cerent 和思科两个 公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一付眼镜或隐形眼镜，而 Cerent 公司是两年发一次。两天之后，思科公司主持了几次对话会。目的都是为了减少 Cerent 员工的疑虑，全力投入工作。钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作，从而打消 了他们的最大疑虑。同时鲁索先生告诉他们，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或 者工作作重大变换
思科公司按常提在收购一个公司后这样的政策只执行一年，但鲁索先生坚持他的否决权 水久不变，他说因为许多Cerent员工是米自电话设备业，他们在听到兼并时，就基本上认 为会被解耀。钱伯斯先生同意了这一点。思科公司为Ceet员工作的许多安持都是打破先 例的。还有，思科提高了工魔，修改了各种费用补贴，甚至允许员工预约体假，这些条例在 正常情况下是不会给予的。吉哥格斯小姐说：“我的基本准则是：要整体保留这些员工， 吉哥格斯是在1994年思科公可收购Kalpana公司KalpanaInc,)时面之到思科公可的. 地深知地现在工作的难处。当时地花了九个月的时何才为她的127位露作在思科公可内部找 到工作，现在，思科公可2.6万名员工中有4,400人是通过兼并进入公同的，这有助于对 新来者进行月化工作。 金钱又起了作用。Cerent的合并宣布四天后，一个名叫林恩.转璃诺(LynneTrainor) 的原Cret员工对一所3,400平方英尺的四居室付了定金，但是，地当时并非没有顺虑. 她那时说过，“我门热爱我们的公司。我们不希望它发生太大的变化。”但是当思科的股票 从8月25日的6成.625美元上扬到同二的132.1875美元时，一些特怀显态度的人开始兴奋 了。工程师触特里克.加尔文(PatrickGarvin)是生产第一线的检查员，他在听到公司被收 购的消息时曾感到“很羞辱”，多少有生被出卖的感凭，三个星期后他说拥有思科的殿票比 Cerent公司的IO可能要好得多， 安排工作 宜布并脚后的一天，思科公司的一个班子在Cerent公司二极的一个会议室研究Cerent 员工的工作安排。在那个周末，鲁素先生和Cerent销售队伍的头头转里，布阴(TerryBrown) 飞到田的西州的纳什雀尔svi11©)去参如思科公可的一个销售会议。繁接着的星期一， 思科公司的电脑专家来到Cerent研究其电脑氘统的变换问圈。 Cerent公可是思科收购的公司中比较大也是比较成熟的公可，因此两者的合并是一场 挑战。C®ret有26个员工，包括一个制造队伍和一个情售队伍。再加上产品和客户。在 宜布并购后的六个星期内还有10多个其他员工进入思科， 9月25日，思科公司23人的合并班子与Cereat的各位负责人第一次聚会，作出了一 些有关CTmt前途的重大流定，Cerent将继线在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它 的产品。销售力量保持独立。Ct的销售人员仍然保持他们的帐号，虽然思科的销售人 员已统一在公司的同一帐号上。 这样做是为了蓬免重蹈1996年收啊StrataCoalnc,时失策之处，那也是思科最大的也 是最麻烦的收购之一。购并几个月后，大约有三分之一的StrataCom的销售人员辞职。因为
思科公司按常规在收购一个公司后这样的政策只执行一年，但鲁索先生坚持他的否决权 永久不变，他说因为许多 Cerent 员工是来自电话设备业，他们在听到兼并时，就基本上认 为会被解雇。钱伯斯先生同意了这一点。思科公司为 Cerent 员工作的许多安排都是打破先 例的。还有，思科提高了工资，修改了各种费用补贴，甚至允许员工预约休假，这些条例在 正常情况下是不会给予的。吉哥格斯小姐说：“我的基本准则是：要整体保留这些员工。 吉哥格斯是在 1994 年思科公司收购 Kalpana 公司(KalpanaInc.)时随之到思科公司的， 她深知她现在工作的难处。当时她花了九个月的时间才为她的 127 位夥伴在思科公司内部找 到工作。现在，思科公司 2.76 万名员工中有 4,400 人是通过兼并进入公司的，这有助于对 新来者进行同化工作。 金钱又起了作用。Cerent 的合并宣布四天后，一个名叫林恩．特瑞诺(LynneTrainor) 的原 Cerent 员工对一所 3,400 平方英尺的四居室付了定金。但是，她当时并非没有顾虑。 她那时说过：“我们热爱我们的公司。我们不希望它发生太大的变化。”但是当思科的股票 从 8 月 25 日的 68.625 美元上扬到周二的 132.1875 美元时，一些持怀疑态度的人开始兴奋 了。工程师帕特里克．加尔文(PatrickGarvin)是生产第一线的检查员，他在听到公司被收 购的消息时曾感到“很羞辱”，多少有些被出卖的感觉。三个星期后他说拥有思科的股票比 Cerent 公司的 IPO 可能要好得多。 安排工作 宣布并购后的一天，思科公司的一个班子在 Cerent 公司二楼的一个会议室研究 Cerent 员工的工作安排。在那个周末，鲁索先生和 Cerent 销售队伍的头头特里．布朗(TerryBrown) 飞到田纳西州的纳什维尔(Nashville)去参加思科公司的一个销售会议。紧接着的星期一， 思科公司的电脑专家来到 Cerent 研究其电脑系统的变换问题。 Cerent 公司是思科收购的公司中比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场 挑战。Cerent 有 266 个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在 宣布并购后的六个星期内还有 100 多个其他员工进入思科。 9 月 25 日，思科公司 23 人的合并班子与 Cerent 的各位负责人第一次聚会，作出了一 些有关 Cerent 前途的重大决定。Cerent 将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它 的产品。销售力量保持独立。Cerent 的销售人员仍然保持他们的帐号，虽然思科的销售人 员已统一在公司的同一帐号上。 这样做是为了避免重蹈 1996 年收购 StrataComInc.时失策之处，那也是思科最大的也 是最麻烦的收购之一。购并几个月后，大约有三分之一的 StrataCom 的销售人员辞职，因为
他们的帐号并入到思科销售人员的帐号，还因为改变了他们的佣金方案。钱伯斯先生告诉 Cerent的员工再不会挥样做了， 对比 单Cerent的工程师马克.扎内基(1 rkCxarnecki)把思科的开放性与他曾经工作过的相 尔系统公司你oreSystensInc..)作了对比，他把后者的环境称作“hush-hush”,意思是好像 处处都要保密。不得高声说话。去年四月福尔公司被英国通用电气公司 (Britain'sGeneralElectricCo,PLCO收购。他很快离开福尔到了Cerent。这一点很不平常， 据BestPractices帝询公司的调查，一个公司在被收购后，总有三分之一的经理人员和重要 的技术人员会离取而去。 九月底，完成了对Cerent员工的工作安排。大多数人保持了工作和职位。销售人员的 收入平均增长了15到2%，从而与思科的前售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新 分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作，有八个员工同意调到有90英里运的思 科总部工作， 从I1月1日星期一开始，思科正式接管Cerent,.变化开始加快。那天早上，Cerent 的人员为了新的D卡而排队理相。星期三，大多数都领到新的工作卡，到周来，40个思料 的技术专家为使Cerent的电酵调整成思科的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉 Cr阳t与互联网的联接，而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声郎件也联接 到了思科上。 使Cerent一班人马感到馆奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公可现在越来越像 一家企业了，”鲁素先生说道
他们的帐号并入到思科销售人员的帐号，还因为改变了他们的佣金方案。钱伯斯先生告诉 Cerent 的员工再不会那样做了。 对比 原 Cerent 的工程师马克．扎内基(MarkCzarnecki)把思科的开放性与他曾经工作过的福 尔系统公司(ForeSystemsInc.)作了对比，他把后者的环境称作“hush-hush”，意思是好像 处处都要保密，不得高声说话。去年四月福尔公司被英国通用电气公司 (Britain'sGeneralElectricCo.PLC)收购。他很快离开福尔到了 Cerent。这一点很不平常。 据 BestPractices 谘询公司的调查，一个公司在被收购后，总有三分之一的经理人员和重要 的技术人员会离职而去。 九月底，完成了对 Cerent 员工的工作安排。大多数人保持了工作和职位。销售人员的 收入平均增长了 15%到 20%，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有 30 个员工重新 分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有八个员工同意调到有 90 英里远的思 科总部工作。 从 11 月 1 日星期一开始，思科正式接管 Cerent，变化开始加快。那天早上，Cerent 的人员为了新的 ID 卡而排队照相。星期三，大多数都领到新的工作卡。到周末，40 个思科 的技术专家为使 Cerent 的电脑调整成思科的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉 Cerent 与互联网的联接，而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接 到了思科上。 使 Cerent 一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像 一家企业了，”鲁索先生说道