案例29：聚尔：供应壶管理饰款“不可复制”的成功 李健生 近年米，在全球电鹏市场不景气的大环境下，藏尔却始箕保持着较高的收益，并且不斯 增加市场份额。论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直肺模式”，事实上，沃 尔码的成功源于其效率超孕寻常的供应链，其经常以0隋以上的年均增长速度飞速发展。 供应商管理—严格速选，控制风险 戴尔公可之所以能国绕直销实现JIT(J▣st1nTie)生产，镜是因为它有一个组夙严 密的侯应商网路。藏尔公司9群的物料来自这个供应网洛，其中7路来白0家最大的供应商， 另外20%来自规模略小的20家供应商： 戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如 果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致旱料不足，主管人员就会立刻联系优应商，确 认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果H题诊及硬世之类的通用部件，主管人员就会 立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应梁道后，仍然没有收获，主管人员 就会与公可内部的情售和营睛人员磋商，通过也们的“直线订购课道”与客户联系，争取把 客户对于某线短缺部件的雷求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内 光成。 戴尔有一整套的供应商速选与认证制度.考核的标准主要是看供应商能否源源不断地损 供没有跟统的产品。考核的对象不仪包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要 求供应商具有符合标准的质量控制体系。要成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、 技术、服务和持线供应能力等四个方面具有综合的优劳，特别是供应能力必须长期稳定一 由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。 考核是一个循序渐进的过程。藏尔采取了“安全量产授放”的办法，根据对供应商考核 的结果。分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。 由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速 度及时反馈给供应商。以便后者据此调整供应策略。与此同时，最尔致力于同供应商建立长 期的合作伏伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考感了与供应商的配合。 风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应 能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求：供应商也可能无法适应产品的升级与技术的
案例 29：戴尔：供应链管理铸就“不可复制”的成功 李健生 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断 增加市场份额。论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。事实上，沃 尔玛的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以 200%以上的年均增长速度飞速发展。 供应商管理——严格遴选，控制风险 戴尔公司之所以能围绕直销实现 JIT（Just In Time）生产，就是因为它有一个组织严 密的供应商网络。戴尔公司 95%的物料来自这个供应网络，其中 75%来自 30 家最大的供应商， 另外 20%来自规模略小的 20 家供应商。 戴尔公司几乎每天都要与这 50 家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如 果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确 认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会 立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员 就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把 客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内 完成。 戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提 供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要 求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、 技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定—— 由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。 考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量产投放”的办法，根据对供应商考核 的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。 由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速 度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长 期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。 风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应 能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求；供应商也可能无法适应产品的升级与技术的
换代而导致供应中斯：此外，政治，经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠减 度等因煮，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都如以充分考虑，并制定了相应的预案。 库存管理—物料的低库存与成品的零库存 在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库 存只有约5天。在T业界，与戴尔最接近的克争对手也有10天以上的库存，业内的其他全 业平均库存更是达到了0天左右。由于材料成本每周就会有1的贬值，因此库存天数对产 品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8，左右的价格优 势. 而高效率的物流配运使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的Q,05~0,1之 间，2000年履尔全年在这方面的捐失为100万美元。面这一比例在藏尔的对手企业军高达 2一3%，在其他工业部门更是高达4一5%. 当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盒考虑用户 的需求与供应商的侯应能力，使二者的配合达到最佳平衡点。实现“水久性库存平衡”，这 才是能尔库存管理的最锌目的 流程管强—电子化贸穿始麟 电子工具的泛应用是服尔供应硅管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应特系统为处 于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台，戴尔有9座以上的采购程序通 过互联网完成，有了与供货商的紧密沟通果道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。 除此之外，藏尔还推出一个名为valuecha1n.ell,CGa的企业内联网，此网姑堪称供货商的 入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌挥材料品质、销效评估， 成本顶算以及制迹流程变更等信息。 不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开爱、物料采购一直到生产、销售 乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成 品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。 戴尔公司实施电子商务化物流后取阁的物流效果是：(1)199弼年成品岸存为零：(2) 零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为1图亿美元）；(3)年库存周转次数为50次： (4)库存期平均为7天：(5)增长速度4倍于市场成长速度：(6)增长速度两倍于竟争 对手。 尤为难得的是，。在大力开履电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电 子化措能而形成本术倒置的局面。服尔认为，商业械式及其所构建的供应流程是“本”，而
换代而导致供应中断；此外，政治、经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠诚 度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。 库存管理——物料的低库存与成品的零库存 在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库 存只有约 5 天。在 IT 业界，与戴尔最接近的竞争对手也有 10 天以上的库存，业内的其他企 业平均库存更是达到了 50 天左右。由于材料成本每周就会有 1%的贬值，因此库存天数对产 品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了 8%左右的价格优 势。 而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的 0.05～0.1%之 间，2000 年戴尔全年在这方面的损失为 2100 万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达 2～3%，在其他工业部门更是高达 4～5%。 当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户 的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这 才是戴尔库存管理的最终目的。 流程管理——电子化贯穿始终 电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处 于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有 90%以上的采购程序通 过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持 2 小时的库存即可应付生产。 除此之外，戴尔还推出一个名为 valuechain.dell.com 的企业内联网，此网站堪称供货商的 入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、 成本预算以及制造流程变更等信息。 不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售 乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成 品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。 戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：（1）1998 年成品库存为零；（2） 零部件仅有 2.5 亿美元的库存量（其盈利为 168 亿美元）；（3）年库存周转次数为 50 次； （4）库存期平均为 7 天；（5）增长速度 4 倍于市场成长速度；（6）增长速度两倍于竞争 对手。 尤为难得的是，在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电 子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”，而
电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流程 本身，不能会本建末，为了电子工具应用的方便而酸坏俱应流程白身的合理性
电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流程 本身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性