TTG公司采购管理案例 摘要 随着中国经济的持续高速发展，国内人力资源成本的快速上涨，国际原材料 价格的上涨等因素，都给企业的采购提出新的要求。同时，供应商能否稳定供应， 库存管理水平将直接导致公司经营风险。采购策略和风险管理逐渐引起了企业管 理者的重视。 TTG公司是一家以生产乘用车汽车外饰件（前后保险杆和尾门）的典型的汽 车零部件制造企业。由于是新成立的公司，公司在采购策略制定以及采购风险管 理方面的经验不足，要想公司在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须对公司 的采购策略进行重新设计，对公司的采购风险进行重新评估并提出应对措施，进 而降低采购成本，有效控制风险，为公司从采购的角度创造利润。 本案例首先对TTG公司现有的采购零部件分门别类，按采购金额的大小，按 ABC分析方法，对A类物料制定成本分析模型来系统分析采购价格，为后续的价 格谈判提供理论依据。运用采购物资定位（细分）模型分析以及供应商感知模型 分析方法，在稳定采购价格的同时，有效降低采购供应风险。 关键词：采购管理；采购策略：供应商管理
I TTG 公司采购管理案例 摘要 随着中国经济的持续高速发展，国内人力资源成本的快速上涨，国际原材料 价格的上涨等因素，都给企业的采购提出新的要求。同时，供应商能否稳定供应， 库存管理水平将直接导致公司经营风险。采购策略和风险管理逐渐引起了企业管 理者的重视。 TTG 公司是一家以生产乘用车汽车外饰件（前后保险杆和尾门）的典型的汽 车零部件制造企业。由于是新成立的公司，公司在采购策略制定以及采购风险管 理方面的经验不足，要想公司在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须对公司 的采购策略进行重新设计，对公司的采购风险进行重新评估并提出应对措施，进 而降低采购成本，有效控制风险，为公司从采购的角度创造利润。 本案例首先对 TTG 公司现有的采购零部件分门别类，按采购金额的大小，按 ABC 分析方法，对 A 类物料制定成本分析模型来系统分析采购价格，为后续的价 格谈判提供理论依据。运用采购物资定位（细分）模型分析以及供应商感知模型 分析方法，在稳定采购价格的同时，有效降低采购供应风险。 关键词：采购管理；采购策略；供应商管理
第一部分公司背景与研究意义 1.1研究背景 在现代企业管理中，采购的地位越来越高，对于采购从业者来说，无疑是好 事，但是也意味着采购所面临的责任和压力也会越来越大。 采购的目标不仅仅是要给工厂提供物美价廉的原材料，更加重要的是要确保 生产所需的物料的及时供应，在满足工厂库存绩效的情况下，尽可能的降低库存 水平，同时又要满足生产线的正常运转。在传统的采购流程中，采购管理一直是 不被公司高层重视的一个环节。 根据CAPS研究(2012)，图表是与销售相关的采购额的跨行业对比，图表显 示：化工制造、工程/建筑和医药行业的将其总销售额的60%花在原材料的采购和 服务上，基于上述数据，赋予了采购部门重大责任。相比较于其他行业，比例则 有所降低，尤其是金融服务行业，该比例则降低到了20%以下。（这是2012年的 数据，目前在部分的制造行业中这一比例甚至可能超过70%) 70% 65% 64名 64 60% 52% 50% 48% 44名 408% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 化工制造 工程/速筑 医药 半导体航空航天国防设 石油 交通服务 金融服务 图1-1各行业在原材料采购额/销售额的比率 来源：CAPS研究(2012) TTG公司作为一个新近成立的公司，由国内的一家著名汽车零部件公司与欧 洲的一家同样著名的汽车零部件公司件按50：50出资比例合资，投资近3.8亿元人 民币用于生产乘用车的外饰总成。其中中方负责业务获取，财务管理，而外方负 责公司的研发、采购管理和运营管理等具体的运营范畴。工厂设在某合资整车厂 的工业园内，TTG公司是这一客户在成都地区的外饰件的战略供应商，在投资建 立工厂之前，就己经得到客户的外饰件定点，在工厂的设备布局、工艺路线、物 料流以及产品发运路线等都是跟客户一起设计，预计在2020年度的销售额在12
1 第一部分 公司背景与研究意义 1.1 研究背景 在现代企业管理中，采购的地位越来越高，对于采购从业者来说，无疑是好 事，但是也意味着采购所面临的责任和压力也会越来越大。 采购的目标不仅仅是要给工厂提供物美价廉的原材料，更加重要的是要确保 生产所需的物料的及时供应，在满足工厂库存绩效的情况下，尽可能的降低库存 水平，同时又要满足生产线的正常运转。在传统的采购流程中，采购管理一直是 不被公司高层重视的一个环节。 根据 CAPS 研究（2012），图表是与销售相关的采购额的跨行业对比，图表显 示：化工制造、工程/建筑和医药行业的将其总销售额的 60%花在原材料的采购和 服务上，基于上述数据，赋予了采购部门重大责任。相比较于其他行业，比例则 有所降低，尤其是金融服务行业，该比例则降低到了 20%以下。（这是 2012 年的 数据，目前在部分的制造行业中这一比例甚至可能超过 70%） 图 1-1 各行业在原材料采购额/销售额的比率 来源：CAPS 研究（2012） TTG 公司作为一个新近成立的公司，由国内的一家著名汽车零部件公司与欧 洲的一家同样著名的汽车零部件公司件按 50:50 出资比例合资，投资近 3.8 亿元人 民币用于生产乘用车的外饰总成。其中中方负责业务获取，财务管理，而外方负 责公司的研发、采购管理和运营管理等具体的运营范畴。工厂设在某合资整车厂 的工业园内，TTG 公司是这一客户在成都地区的外饰件的战略供应商，在投资建 立工厂之前，就已经得到客户的外饰件定点，在工厂的设备布局、工艺路线、物 料流以及产品发运路线等都是跟客户一起设计，预计在 2020 年度的销售额在 12
亿元人民币。但是乘用车的外饰件属于投资额度大并且是劳动密集型行业，公司 的2016年度财务报表显示，其原材料的采购（包含生产辅料）已经占到销售额的 75%,也即，采购每节约1元钱，大约需要额外的3元钱的销售收入来补充，事实 上，节约1元相对容易，而增加3元的销售收入有时候是非常困难的，目前，TTG 公司只有一个合资品牌的整车厂客户，TTG公司对此客户的依赖度极高，在商务 谈判中，几乎没有可能把原材料价格上涨的风险转移到客户身上。同时，其营业 额大部分是依靠此客户未来预期的增长而增长，目前公司销售部门也在积极争取 某国产品牌和其他合资品牌乘用车的外饰业务的订单。 基于上述数据显示，原材料的采购对TTG公司利润有重大影响，但是，也正 由于是一家新成立的公司，成本优势、准时的交付和稳定的产品质量是TTG公司 未来的生存和提升发展的基础，而公司采购管理又作为企业运营的一个重要环节， 因此，研究TTG公司的采购管理，对于TTG公司的利润来源和稳定的运营具有重 要的意义。 合理的采购策略的制定和有效执行，将有效减少库存成本，提高资金的周转 率，并由此降低企业的运营成本。对于战略的关键物料，对提高企业在行业的竞 争力有着至关重要的作用。 1.2研究目的与意义 TTG公司成立于2015年7月，同年底，欧洲的合资方把乘用车外饰业务从母 公司剥离并出售给一个美国公司，但是留下了在中国的这个合资公司，因此，从 一开始，公司的采购管理就没有严格按照欧洲总公司的采购体系要求，而是采用 传统的采购模式，其基本流程如下：采购得到需求部门提供的图纸等信息，发给 潜在的供应商并报价，收集到各个供应商针对性询价的报价后，比较每个报价单 的价格、并考虑模具成本以及商务条款等因素，通过谈判后得到合适的价格，通过 开会定点供应商和对应的价格和商务条款，最终选定供应商。然后出订单给对应 的供应商并得到供应商的确认回执。后续跟踪订单以保证按期交付，若有延迟则 催促加快交付，供应商交付后并签发货单并得到TTG的回签，交由仓库清点到货 数量并通知来料检验部门根据要求检验合格入库，若不合格则有采购部门通知供 应商退货或换货，买方收到供应商开具的发票后按之前协议的商务条款到期付款， 完成上述步骤后，该订单归入已完成的订单文档并存档。 管理大师德鲁克曾说过：商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于 生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域一没有什 么领域像该领域一样是如此被人忽视。所幸，现在越来越多的企业领导人已经意
2 亿元人民币。但是乘用车的外饰件属于投资额度大并且是劳动密集型行业，公司 的 2016 年度财务报表显示，其原材料的采购（包含生产辅料）已经占到销售额的 75%，也即，采购每节约 1 元钱，大约需要额外的 3 元钱的销售收入来补充，事实 上，节约 1 元相对容易，而增加 3 元的销售收入有时候是非常困难的，目前，TTG 公司只有一个合资品牌的整车厂客户，TTG 公司对此客户的依赖度极高，在商务 谈判中，几乎没有可能把原材料价格上涨的风险转移到客户身上。同时，其营业 额大部分是依靠此客户未来预期的增长而增长，目前公司销售部门也在积极争取 某国产品牌和其他合资品牌乘用车的外饰业务的订单。 基于上述数据显示，原材料的采购对 TTG 公司利润有重大影响，但是，也正 由于是一家新成立的公司，成本优势、准时的交付和稳定的产品质量是 TTG 公司 未来的生存和提升发展的基础，而公司采购管理又作为企业运营的一个重要环节， 因此，研究 TTG 公司的采购管理，对于 TTG 公司的利润来源和稳定的运营具有重 要的意义。 合理的采购策略的制定和有效执行，将有效减少库存成本，提高资金的周转 率，并由此降低企业的运营成本。对于战略的关键物料，对提高企业在行业的竞 争力有着至关重要的作用。 1.2 研究目的与意义 TTG 公司成立于 2015 年 7 月，同年底，欧洲的合资方把乘用车外饰业务从母 公司剥离并出售给一个美国公司，但是留下了在中国的这个合资公司，因此，从 一开始，公司的采购管理就没有严格按照欧洲总公司的采购体系要求，而是采用 传统的采购模式，其基本流程如下：采购得到需求部门提供的图纸等信息，发给 潜在的供应商并报价，收集到各个供应商针对性询价的报价后，比较每个报价单 的价格、并考虑模具成本以及商务条款等因素,通过谈判后得到合适的价格，通过 开会定点供应商和对应的价格和商务条款，最终选定供应商。然后出订单给对应 的供应商并得到供应商的确认回执。 后续跟踪订单以保证按期交付，若有延迟则 催促加快交付，供应商交付后并签发货单并得到 TTG 的回签，交由仓库清点到货 数量并通知来料检验部门根据要求检验合格入库，若不合格则有采购部门通知供 应商退货或换货，买方收到供应商开具的发票后按之前协议的商务条款到期付款， 完成上述步骤后，该订单归入已完成的订单文档并存档。 管理大师德鲁克曾说过：商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于 生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域—没有什 么领域像该领域一样是如此被人忽视。所幸，现在越来越多的企业领导人已经意
识到采购在运营管理中的重要作用并逐步开始重视采购管理。 TTG公司将依托国内央企合资股东的业务获取能力，获得工业园内某合资整 车厂的全部外饰业务。2017年的产值预计在4.5亿元，到2020年产值将近翻3倍， 达到12亿元人民币，净利润达到1.2亿元。 TTG公司在2016年的采购额大约为40MRMB,2017年为290MRMB,2018 年预计为580MRMB,2019年预计为700MRMB,2020年预计为800MRMB.。 基于上述采购额的5年增长计划，在年初公司召开的董事会上，公司管理层针对 各个部门制订了相应的KPI,其中对于采购部门的要求为，全面建立基于供应链管 理体系下的采购模式，并获得原材料采购成本下降至少4%，且连续3年。由于在 未来的3年的销售额的快速增长，对采购来说最有利的一面是能形成规模采购效 应，给商务谈判提供了重要的筹码，同时，对引进新的供应商也有更大的吸引力， 以得到更好的价格和服务，同时也由于快速的业务发展，现有供应商的产能提升 也将是采购需面对的紧急任务。 TTG公司成立之初，尽管是两家行业顶级的汽车零部件供应商合资，其负责 采购的欧洲公司，在成立后5个月，就把外饰业务（欧洲和北美业务）整体出售 给一家美国公司，导致母公司的整套采购体系，没有很好的在合资公司传承下来。 公司还是采用传统的采购模式，导致采购部门一直是一个不受重视的部门。所幸， 合资公司5年战略规划的出台以及未来5年营业额的高速增长，采购所需的原材 料以及半成品的种类也急剧增加。由于TTG公司跟客户是真正意义上的T交付 (客户每2小时更新一次需求排序，TTG公司的物流计划部门，根据需求安排生 产，然后通过摩擦式悬链运输线点对点把正确的合格的产品交付到客户的装配点， 库存压力根本无法转移到客户处)。因此，如何快速及时地响应客户对多种产品的 不确定性需求，保证订单的及时交付，且确保品质可靠，考虑如何降低采购成本， 降低库存水平，增加资金的流动速度，降低停线风险，如何更有效的选择合适供 应商，培养战略供应商，优化采购策略等将是TTG公司急需解决的重大问题
3 识到采购在运营管理中的重要作用并逐步开始重视采购管理。 TTG 公司将依托国内央企合资股东的业务获取能力，获得工业园内某合资整 车厂的全部外饰业务。2017 年的产值预计在 4.5 亿元，到 2020 年产值将近翻 3 倍， 达到 12 亿元人民币，净利润达到 1.2 亿元。 TTG 公司在 2016 年的采购额大约为 40M RMB，2017 年为 290M RMB，2018 年预计为 580M RMB，2019 年预计为 700M RMB，2020 年预计为 800M RMB.。 基于上述采购额的 5 年增长计划，在年初公司召开的董事会上，公司管理层针对 各个部门制订了相应的 KPI，其中对于采购部门的要求为，全面建立基于供应链管 理体系下的采购模式，并获得原材料采购成本下降至少 4%，且连续 3 年。由于在 未来的 3 年的销售额的快速增长，对采购来说最有利的一面是能形成规模采购效 应，给商务谈判提供了重要的筹码，同时，对引进新的供应商也有更大的吸引力， 以得到更好的价格和服务，同时也由于快速的业务发展，现有供应商的产能提升 也将是采购需面对的紧急任务。 TTG 公司成立之初，尽管是两家行业顶级的汽车零部件供应商合资，其负责 采购的欧洲公司，在成立后 5 个月，就把外饰业务（欧洲和北美业务）整体出售 给一家美国公司，导致母公司的整套采购体系，没有很好的在合资公司传承下来。 公司还是采用传统的采购模式，导致采购部门一直是一个不受重视的部门。所幸， 合资公司 5 年战略规划的出台以及未来 5 年营业额的高速增长，采购所需的原材 料以及半成品的种类也急剧增加。由于 TTG 公司跟客户是真正意义上的 JIT 交付 （客户每 2 小时更新一次需求排序，TTG 公司的物流计划部门，根据需求安排生 产，然后通过摩擦式悬链运输线点对点把正确的合格的产品交付到客户的装配点， 库存压力根本无法转移到客户处）。因此，如何快速及时地响应客户对多种产品的 不确定性需求，保证订单的及时交付，且确保品质可靠，考虑如何降低采购成本， 降低库存水平，增加资金的流动速度，降低停线风险，如何更有效的选择合适供 应商，培养战略供应商，优化采购策略等将是 TTG 公司急需解决的重大问题
第二部分TTG公司采购管理现状及问题 2.1TTG公司概况 TTG公司于2015年7月成立，预计投资3.8亿元人民币。由国内一家央企下 属的汽车零部件公司与法国的一家汽车零部件公司按照50：50的份额投资入股。 法方母公司主要有4大事业部-汽车外饰，汽车内饰，排气技术以及汽车座椅，合 资的事业部是外饰事业部。公司的设计布局以及后续的运营参照法国企业的现有 模式，而中方则负责项目的获取，财务管理和地方事务的处理等。公司主要从事 乘用车的前后保险杆以及复合材料的SUV尾门的设计研发和生产制造。复合材料 在汽车尾门中的应用是法方公司的核心技术。由于成立时间短，目前的客户主要 为神龙汽车，公司建在神龙汽车的工业园内，实施JT交付，通过摩擦式悬链运输 到客户的装配区域，实现点对点取件装配。公司的主要工艺包含：注塑、喷漆， 复合材料模压成型，涂胶以及装配等工艺，由于产品外形尺寸大，工艺复杂，因 而要求成型时的设备大且数量较多，因而初期投资大。在合资公司成立初期，法 方母公司由于战略需要，把欧洲和北美地区的外饰业务剥离出来，整体出售，导 致法方公司的管理体系包括采购管理体系没能很好的在合资工厂传承下来，现仅 有一名制造工程的专家在合资工厂协助。 合资公司于2016年10月，成功量产一款车型的外饰产品，17年的4月和8 月将量产另外两款车型。公司的销售收入如图21所示。 TTG公司销售收入 单位：百万人民币 1400 1,200 1200 1000 1000 830 800 600 450 400 200 6 40 0 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 图2-1TTG公司历年的销售额 目前公司有员工350余人，设有人事部、采购部、质量部、生产部、物流部、 41
4 第二部分 TTG 公司采购管理现状及问题 2.1 TTG 公司概况 TTG 公司于 2015 年 7 月成立，预计投资 3.8 亿元人民币。由国内一家央企下 属的汽车零部件公司与法国的一家汽车零部件公司按照 50：50 的份额投资入股。 法方母公司主要有 4 大事业部-汽车外饰，汽车内饰，排气技术以及汽车座椅，合 资的事业部是外饰事业部。公司的设计布局以及后续的运营参照法国企业的现有 模式，而中方则负责项目的获取，财务管理和地方事务的处理等。公司主要从事 乘用车的前后保险杆以及复合材料的 SUV 尾门的设计研发和生产制造。复合材料 在汽车尾门中的应用是法方公司的核心技术。由于成立时间短，目前的客户主要 为神龙汽车，公司建在神龙汽车的工业园内，实施 JIT 交付，通过摩擦式悬链运输 到客户的装配区域，实现点对点取件装配。公司的主要工艺包含：注塑、喷漆， 复合材料模压成型，涂胶以及装配等工艺，由于产品外形尺寸大，工艺复杂，因 而要求成型时的设备大且数量较多，因而初期投资大。在合资公司成立初期，法 方母公司由于战略需要，把欧洲和北美地区的外饰业务剥离出来，整体出售，导 致法方公司的管理体系包括采购管理体系没能很好的在合资工厂传承下来，现仅 有一名制造工程的专家在合资工厂协助。 合资公司于 2016 年 10 月，成功量产一款车型的外饰产品，17 年的 4 月和 8 月将量产另外两款车型。公司的销售收入如图 2.1 所示。 图 2-1 TTG 公司历年的销售额 目前公司有员工 350 余人，设有人事部、采购部、质量部、生产部、物流部、 单位：百万人民币
项目开发部以及销售部等。具体的组织架构图参考图22。 采购经理 总经理 采购主管 工厂经理 工业总监法方专家) 物流极理 3个月 漆骨 器7 H5E主管 席哑生产的理 T主件 财务理 计划主督 食军主管 产热微兰士花 客限主世 生产级理 生产奶理 工艺主管 生产主管生产主件生产主件 生产宝谷生产宝 生产主 图2-2TTG公司组织架构图 合资公司预计在后续的几年中还将在襄阳、大连、广州以及沈阳开设新的工 厂，成都基地是合资公司的总部所在地。 2.2TTG公司的采购物料分类情况 TTG公司的物料种类很复杂，从属性上来说，有客户调拨件，客户指定件和 BOP件(bought out parts),具体含义如下： 客户调拨件：TTG公司根据生产需求，通过调拨合同，自行从客户的调拨件 仓库领取后装配，同时要给客户出一个订单。货款直接从客户的应付账款中扣除。 由于调拨件都是进口部件，同时又在其他量产车型上使用了很久（通常都是5年 以上)，因此，出质量问题的可能性非常少。 客户指定件：由客户指定供应商和年度价格，TTG公司增加5%的管理费和装 配费等。由客户管理开发过程，并完成零件认可，由TTG公司出订单向供应商采 购和支付款项。TTG公司只是对来料的包装外观和产品外观做管控，产品性能参 数和尺寸的管控不在TTG公司的责任范围内。 BOP件：由TTG公司的采购部门，根据研发的技术规格要求，定义好商务条 款（例如：年度价格、付款周期以及现金折扣等）以及物流交付条款（例如：包 装要求、交付频次、是否有时间窗口等)来选择供应商。 从产品的类别上来说，主要有几大类型：注塑件、冲压件、车灯，天线，放 大器等17个类型，共计477个零件（截止到2017年4月底的数据），2017年的采 购金额预算为不含税2.91亿元人民币。由于客户在成都地区是新建的生产工厂， 生产的均为跟欧洲几乎同步的车型（其中部分车型还提前于欧洲在中国地区首发）
5 项目开发部以及销售部等。具体的组织架构图参考图 2.2。 图 2-2 TTG 公司组织架构图 合资公司预计在后续的几年中还将在襄阳、大连、广州以及沈阳开设新的工 厂，成都基地是合资公司的总部所在地。 2.2 TTG 公司的采购物料分类情况 TTG 公司的物料种类很复杂，从属性上来说，有客户调拨件，客户指定件和 BOP 件（bought out parts），具体含义如下： 客户调拨件：TTG 公司根据生产需求，通过调拨合同，自行从客户的调拨件 仓库领取后装配，同时要给客户出一个订单。货款直接从客户的应付账款中扣除。 由于调拨件都是进口部件，同时又在其他量产车型上使用了很久（通常都是 5 年 以上），因此，出质量问题的可能性非常少。 客户指定件：由客户指定供应商和年度价格，TTG 公司增加 5%的管理费和装 配费等。由客户管理开发过程，并完成零件认可，由 TTG 公司出订单向供应商采 购和支付款项。TTG 公司只是对来料的包装外观和产品外观做管控，产品性能参 数和尺寸的管控不在 TTG 公司的责任范围内。 BOP 件：由 TTG 公司的采购部门，根据研发的技术规格要求，定义好商务条 款（例如：年度价格、付款周期以及现金折扣等）以及物流交付条款（例如：包 装要求、交付频次、是否有时间窗口等）来选择供应商。 从产品的类别上来说，主要有几大类型：注塑件、冲压件、车灯，天线，放 大器等 17 个类型，共计 477 个零件（截止到 2017 年 4 月底的数据）,2017 年的采 购金额预算为不含税 2.91 亿元人民币。由于客户在成都地区是新建的生产工厂， 生产的均为跟欧洲几乎同步的车型（其中部分车型还提前于欧洲在中国地区首发）
产品竞争力强，因此，后续几年的销售额将急剧增加（但是不会有新的零件号增 加，除了新的项目增加外)，在前文已经提及。具体见表2.1 表2-1TTG公司物料分类（单位：元人民币） 序号物料类别零件数量采购金额 1 调拔件 20 58,807,793 电镀件 36 34,896,906 3 线束 28 33,186,713 4 装饰件 21 25,137,950 5 冲压件 13 23,234,022 6雷达 9 23,071,924 7 塑胶件 218 22,012,520 8 车灯 > 20,694,236 9 塑胶粒子 5 19,790,110 10油漆 16 10,861,456 11其他 61 6,959,697 12 放大器 2 6,056,916 13紧固件 40 4,008,247 14铰链 1 2,471,306 共计 477 291,189,796 2.3TTG公司的采购现状和采购流程 TTG公司在合资初期，就由于欧洲的外饰业务从母公司脱离导致采购的流程 没有很好的传承下来。外饰之前在中国的东北地区还有一家合资的工厂（跟国内 一家民营企业合资)，主要跟一汽奥迪等OEM厂家合作配套，后因为种种原因， 民营企业回购股份，导致合资失败。欧洲外饰业务部在中国区设有战略采购部， 他们之前的工作，至少是在中国的东北、华东、华南以及西南地区已经考察了很 多外饰需要的供应商资源，并给予供应商系统的培训，并纳入合格供应商体系， 供TTG公司在项目开发阶段对现有供应商进行选择。TTG公司的采购分为项目采 购和量产采购。不管是项目采购还是量产采购均只是负责前端，项目采购负责项 目所需物料的采购，定点供应商和价格等商务条款。而量产采购则负责量产后的 价格优化(VAVE等)和量产后的供应商协调管理等工作，供应商的QCD(质量、 价格和交付)的绩效评估和跟踪供应商的改善等工作。具体订单的下发和具体的 则由物流负责。 本文作者于2015年1月加入TTG公司采购部后，由于没有得到公司系统的 培训，只能自行研读欧洲公司的采购程序文件，并转化为TTG公司内部的采购管 6
6 产品竞争力强，因此，后续几年的销售额将急剧增加（但是不会有新的零件号增 加，除了新的项目增加外），在前文已经提及。具体见表 2.1 表 2-1 TTG 公司物料分类（单位：元人民币） 2.3 TTG 公司的采购现状和采购流程 TTG 公司在合资初期，就由于欧洲的外饰业务从母公司脱离导致采购的流程 没有很好的传承下来。外饰之前在中国的东北地区还有一家合资的工厂（跟国内 一家民营企业合资），主要跟一汽奥迪等 OEM 厂家合作配套，后因为种种原因， 民营企业回购股份，导致合资失败。欧洲外饰业务部在中国区设有战略采购部， 他们之前的工作，至少是在中国的东北、华东、华南以及西南地区已经考察了很 多外饰需要的供应商资源，并给予供应商系统的培训，并纳入合格供应商体系， 供 TTG 公司在项目开发阶段对现有供应商进行选择。TTG 公司的采购分为项目采 购和量产采购。不管是项目采购还是量产采购均只是负责前端，项目采购负责项 目所需物料的采购，定点供应商和价格等商务条款。而量产采购则负责量产后的 价格优化（VA/VE 等）和量产后的供应商协调管理等工作，供应商的 QCD（质量、 价格和交付）的绩效评估和跟踪供应商的改善等工作。具体订单的下发和具体的 则由物流负责。 本文作者于 2015 年 1 月加入 TTG 公司采购部后，由于没有得到公司系统的 培训，只能自行研读欧洲公司的采购程序文件，并转化为 TTG 公司内部的采购管 序 号 物料类别 零件数量 采购金额 1 调拨件 20 58,807,793 2 电镀件 36 34,896,906 3 线束 28 33,186,713 4 装饰件 21 25,137,950 5 冲压件 13 23,234,022 6 雷达 9 23,071,924 7 塑胶件 218 22,012,520 8 车灯 7 20,694,236 9 塑胶粒子 5 19,790,110 10 油漆 16 10,861,456 11 其他 61 6,959,697 12 放大器 2 6,056,916 13 紧固件 40 4,008,247 14 铰链 1 2,471,306 共计 477 291,189,796
理流程。从人员招聘开始，既要负责新项目在开发时的采购支持，又要系统的建 立采购程序文件来规范采购流程。 TTG公司的采购流程大致如下：销售从客户那里得到新的项目后，TTG公司 项目启动，项目采购工程师根据项目开发计划，负责在项目规定的时间之前选定 供应商，并能满足项目对成本的要求，项目开发阶段需要下样品订单给供应商（当 然，大部分为免费样品)，还要负责样品的交付跟踪以及样品的付款等工作。在量 产前2个月跟物流来一次交接，把新项目所有的零件号对应的供应商信息，零件 价格等新信息维护进SAP系统中，在项目开发前跟供应商签署诸如保密协议、可 行性分析、产能评估、物流协议（物流参与一起跟供应商商谈）等7大文件，另 外还要签署开口合同等。如果有些新项目需要的零部件种类不能总现有合格供应 商清单中选择，项目采购还需要承担部品采购（有些公司也叫战略采购）的职责， 从市场中寻找新的供应商以配合项目开发。 TTG公司本身是具备现代采购管理能力的，采购部门只负责前端的供应商选 择，价格和供应商的确定以及商务条款的确认等。但是缺乏欧洲母公司的有力支 持和必要的培训以及后续基层人员的培训等。 2.4TTG公司采购管理的薄弱环节和问题分析 2.4.1TTG公司采购管理的薄弱环节 TTG公司自成立以来，采购一直是一个薄弱的部门，公司内部认定为采购仅 仅是一个服务部门，采购过程也缺乏主动性，对工程师的设计要求没有分辨的能 力（很多工程师在项目开发阶段，考虑到项目的时间要求，对设计留有太多的余 量，导致采购价格上涨)，尽管这需要采购工程师有足够的工作经验。导致达不到 项目经理对物料采购价格的要求，从而导致供应商一直不能定点而延误项目开发 进度。 第一，新项目开发过程中，采购人员没能很好的理解产品的要求，这里具体 到两点： 1.设计人员没有给出详细的2D、3D图纸，产品特殊特性的要求，测试清单 等，导致采购人员把零件定点给本不擅长做此类零件的供应商而延误时间： 2.采购人员本身的素养和经验不足： 3.没有对所采购零件进行科学的分类。 第二，为新项目选定供应商时，跟供应商之间的可行性分析做得不够充分， 产能分析不准确（为后续量产后不能及时交付产品埋下祸根）：公司事实上己经赋
7 理流程。从人员招聘开始，既要负责新项目在开发时的采购支持，又要系统的建 立采购程序文件来规范采购流程。 TTG 公司的采购流程大致如下：销售从客户那里得到新的项目后，TTG 公司 项目启动，项目采购工程师根据项目开发计划，负责在项目规定的时间之前选定 供应商，并能满足项目对成本的要求，项目开发阶段需要下样品订单给供应商（当 然，大部分为免费样品），还要负责样品的交付跟踪以及样品的付款等工作。在量 产前 2 个月跟物流来一次交接，把新项目所有的零件号对应的供应商信息，零件 价格等新信息维护进 SAP 系统中，在项目开发前跟供应商签署诸如保密协议、可 行性分析、产能评估、物流协议（物流参与一起跟供应商商谈）等 7 大文件，另 外还要签署开口合同等。如果有些新项目需要的零部件种类不能总现有合格供应 商清单中选择，项目采购还需要承担部品采购（有些公司也叫战略采购）的职责， 从市场中寻找新的供应商以配合项目开发。 TTG 公司本身是具备现代采购管理能力的，采购部门只负责前端的供应商选 择，价格和供应商的确定以及商务条款的确认等。但是缺乏欧洲母公司的有力支 持和必要的培训以及后续基层人员的培训等。 2.4 TTG 公司采购管理的薄弱环节和问题分析 2.4.1 TTG 公司采购管理的薄弱环节 TTG 公司自成立以来，采购一直是一个薄弱的部门，公司内部认定为采购仅 仅是一个服务部门，采购过程也缺乏主动性，对工程师的设计要求没有分辨的能 力（很多工程师在项目开发阶段，考虑到项目的时间要求，对设计留有太多的余 量，导致采购价格上涨），尽管这需要采购工程师有足够的工作经验。导致达不到 项目经理对物料采购价格的要求，从而导致供应商一直不能定点而延误项目开发 进度。 第一，新项目开发过程中，采购人员没能很好的理解产品的要求，这里具体 到两点： 1. 设计人员没有给出详细的 2D、3D 图纸，产品特殊特性的要求，测试清单 等，导致采购人员把零件定点给本不擅长做此类零件的供应商而延误时间； 2. 采购人员本身的素养和经验不足； 3. 没有对所采购零件进行科学的分类。 第二，为新项目选定供应商时，跟供应商之间的可行性分析做得不够充分， 产能分析不准确（为后续量产后不能及时交付产品埋下祸根）；公司事实上已经赋
予了采购部门足够的权力，要求采购部门在前期必须慎重选择供应商，得到合适 的价格，以及相应的开发能力。 第三，从战略层面上来说，目前TTG公司没有设置战略采购的岗位，主要是 目前TTG公司只有一个工厂，还不足以支撑战略采购岗位。在后续大连、沈阳、 广州和襄阳工厂建成后，战略采购岗位将会逐步设定，目前暂时由项目采购替代， 但是没有承担此岗位的相应职责。 第四，目前的合格供应商清单均为23年前审核的，在后续这几年没有对合 格供应商进行系统全面的审核，对供应商的财务状况、质量体系、开发能力、检 测能力以及项目管理能力等没有充分的了解。盲目地选择供应商，给后续的量产 交付带来极大风险。 第五，没有把采购管理纳入到公司的整体战略规划中来，没有明确的采购战 略，以最低的采购价格来获取物品的一种简单的交易模式。没有把采购的战略跟 公司的发展战略统一起来，使采购战略与企业战略相协调。 第六，供应商管理环节薄弱，为了持续的获得高质量、低价格、及时的交付 和超越期望的服务，就必须要有优秀和忠诚的供应商，优秀就是供应商有能力提 供上述这些，而忠诚，就是供应商始终都把我们作为第一顾客。而供应商所谓的 能力和忠诚都不可能是空穴来风。目前来看，优秀的供应商不够忠诚，而忠诚的 供应商不够优秀，一茬一茬的更换供应商，问题始终没有得到解决，是这些企业 无奈的选择。目前TTG公司对供应商的管理，基本体现在处罚的状态中，优秀和 忠诚是能够形成一个有机统一，但是依靠处罚是肯定做不到的。 2.4.2TTG公司采购管理的问题分析 随着客户的新产品开发的数量越来越多，投入量产的产品数量的日产量也越 来越大，工作量会越来越大，对采购管理的要求将会更高。目前，TTG公司的采 购管理的现状与要求仍然存在差距，关于TTG公司的采购管理，主要存在下面的 一些问题。 一，公司内部环境对采购管理的影响 在汽车行业中，基本上每家公司都是项目和量产阶段是分开的两个大的子系 统，量产是工厂来组织，同时，在项目开发过程中，工厂就有参与进来，包括提 供给客户的样品制造，样品交付等都是工厂和项目合作一起来完成的。TTG公司 也不例外，程序文件规定，项目组在量产后6个月内提供技术支持。其对采购管 理的影响主要表现在下面几个方面： (1)由于是新建的公司，在项目初期，由于研发工程师的实际工作经验不
8 予了采购部门足够的权力，要求采购部门在前期必须慎重选择供应商，得到合适 的价格，以及相应的开发能力。 第三，从战略层面上来说，目前 TTG 公司没有设置战略采购的岗位，主要是 目前 TTG 公司只有一个工厂，还不足以支撑战略采购岗位。在后续大连、沈阳、 广州和襄阳工厂建成后，战略采购岗位将会逐步设定，目前暂时由项目采购替代， 但是没有承担此岗位的相应职责。 第四，目前的合格供应商清单均为 2~3 年前审核的，在后续这几年没有对合 格供应商进行系统全面的审核，对供应商的财务状况、质量体系、开发能力、检 测能力以及项目管理能力等没有充分的了解。盲目地选择供应商，给后续的量产 交付带来极大风险。 第五，没有把采购管理纳入到公司的整体战略规划中来，没有明确的采购战 略，以最低的采购价格来获取物品的一种简单的交易模式。没有把采购的战略跟 公司的发展战略统一起来，使采购战略与企业战略相协调。 第六，供应商管理环节薄弱，为了持续的获得高质量、低价格、及时的交付 和超越期望的服务，就必须要有优秀和忠诚的供应商，优秀就是供应商有能力提 供上述这些，而忠诚，就是供应商始终都把我们作为第一顾客。而供应商所谓的 能力和忠诚都不可能是空穴来风。目前来看，优秀的供应商不够忠诚，而忠诚的 供应商不够优秀，一茬一茬的更换供应商，问题始终没有得到解决，是这些企业 无奈的选择。目前 TTG 公司对供应商的管理，基本体现在处罚的状态中，优秀和 忠诚是能够形成一个有机统一，但是依靠处罚是肯定做不到的。 2.4.2 TTG 公司采购管理的问题分析 随着客户的新产品开发的数量越来越多，投入量产的产品数量的日产量也越 来越大，工作量会越来越大，对采购管理的要求将会更高。目前，TTG 公司的采 购管理的现状与要求仍然存在差距，关于 TTG 公司的采购管理，主要存在下面的 一些问题。 一，公司内部环境对采购管理的影响 在汽车行业中， 基本上每家公司都是项目和量产阶段是分开的两个大的子系 统，量产是工厂来组织，同时，在项目开发过程中，工厂就有参与进来，包括提 供给客户的样品制造，样品交付等都是工厂和项目合作一起来完成的。TTG 公司 也不例外，程序文件规定，项目组在量产后 6 个月内提供技术支持。其对采购管 理的影响主要表现在下面几个方面： （1） 由于是新建的公司，在项目初期，由于研发工程师的实际工作经验不
足或者是对汽车外饰产品的专业不足，导致，工程师能给到采购的零件规格是极 其不详细的，包含，2D和3D图纸的准备不足，在2D图纸上标注详细的公差要求 模糊，客户的特殊特性基本没有，导致采购在选择供应商的时候，只有放弃制造 供应商从而选择有设计能力的供应商，从而导致零件的采购价格上涨。 (2)在TTG公司，采购是负责前端的，即在量产前，负责供应商的选择， 零件的价格和商务条件（包含：交付方式、供应商处建库的数量、付款方式、年 度降价的百分比等)的确认，以及在样品阶段向供应商采购样品订单的下发和跟 踪、样品的库存管理以及付款等工作，但是，仓库又是公用的，采购买来供项目 使用的零件被挪作他用，遗失等事情时有发生而导致缺料，无法按时交付样品给 客户，而引起客户的投诉，甚至影响项目的整体进度。 (3)TTG公司属于拉动式生产模式，如果源头客户那里的预测不准确，如果 减产，将导致库存物料的增加，现金流受影响，使资金的利用率和周转率不高， 另外还有致命就是，有进口的原材料并且到库后只有23个月的质保期，如果减 产，将直接导致产品报废，如果产量增加，需要空运，往来都是费用并且是大额 的费用。在整个供应链上，牛鞭效应非常明显，库存量高。甚至某些物料己经成 为了呆滞物料。 (4)现阶段，公司内部员工对供应商的关系管理仅仅停留在传统的初级阶段， 即以甲方的姿态来压榨和要求供应商 二，采购部门内部的原因 (1)采购人员培训不到位，思维观念跟不上，没有整体的观念，头痛医头， 脚痛医脚，不能从全局上来考虑采购的策略： (2)对合格供应商清单中的所有供应商缺乏更新的审核调查报告，对供应商 的现状不了解。不能把不同的产品定点给合适的供应商。而是只要能做产能和交 期没问题就给，没有做到有效优化资源： (3)对供应商的培训不足，前文提到，供应商要提供高质量、低价格、准时 交付和提供超越期望的服务，不是说说就能做到的，需要供应商有足够的能力和 忠诚度才能满足。事实证明，在市场上找能力优秀和有足够忠诚度的供应商非常 困难，不如自己培养。目前来看，采购部的供应商质量工程师(Supplier Quality Engineer-SQE)还停留在初级阶段，采用罚款的方法去督促供应商改善（罚款不 是不能使用，但是，当供应商的能力处于一个瓶颈的时候，无论罚款多少都是不 能解决问题的，在这个时候，只有帮助供应商解决实际困难，才能走出困境，产 生良性循环，公司与公司之间的交往，跟人与人之间的交往时一样的，只有你在 关键的时候帮助别人，而不是落井下石，别人才会在关键的时候帮你，供应商的
9 足或者是对汽车外饰产品的专业不足，导致，工程师能给到采购的零件规格是极 其不详细的，包含，2D 和 3D 图纸的准备不足，在 2D 图纸上标注详细的公差要求 模糊，客户的特殊特性基本没有，导致采购在选择供应商的时候，只有放弃制造 供应商从而选择有设计能力的供应商，从而导致零件的采购价格上涨。 （2）在 TTG 公司，采购是负责前端的，即在量产前，负责供应商的选择， 零件的价格和商务条件（包含：交付方式、供应商处建库的数量、付款方式、年 度降价的百分比等）的确认，以及在样品阶段向供应商采购样品订单的下发和跟 踪、样品的库存管理以及付款等工作，但是，仓库又是公用的，采购买来供项目 使用的零件被挪作他用，遗失等事情时有发生而导致缺料，无法按时交付样品给 客户，而引起客户的投诉，甚至影响项目的整体进度。 （3）TTG 公司属于拉动式生产模式，如果源头客户那里的预测不准确，如果 减产，将导致库存物料的增加，现金流受影响，使资金的利用率和周转率不高， 另外还有致命就是，有进口的原材料并且到库后只有 2~3 个月的质保期，如果减 产，将直接导致产品报废，如果产量增加，需要空运，往来都是费用并且是大额 的费用。在整个供应链上，牛鞭效应非常明显，库存量高。甚至某些物料已经成 为了呆滞物料。 （4）现阶段，公司内部员工对供应商的关系管理仅仅停留在传统的初级阶段， 即以甲方的姿态来压榨和要求供应商 二，采购部门内部的原因 （1）采购人员培训不到位，思维观念跟不上，没有整体的观念，头痛医头， 脚痛医脚，不能从全局上来考虑采购的策略； （2）对合格供应商清单中的所有供应商缺乏更新的审核调查报告，对供应商 的现状不了解。不能把不同的产品定点给合适的供应商。而是只要能做产能和交 期没问题就给，没有做到有效优化资源； （3）对供应商的培训不足，前文提到，供应商要提供高质量、低价格、准时 交付和提供超越期望的服务，不是说说就能做到的，需要供应商有足够的能力和 忠诚度才能满足。事实证明，在市场上找能力优秀和有足够忠诚度的供应商非常 困难，不如自己培养。目前来看，采购部的供应商质量工程师（Supplier Quality Engineer-SQE）还停留在初级阶段，采用罚款的方法去督促供应商改善（罚款不 是不能使用，但是，当供应商的能力处于一个瓶颈的时候，无论罚款多少都是不 能解决问题的，在这个时候，只有帮助供应商解决实际困难，才能走出困境，产 生良性循环，公司与公司之间的交往，跟人与人之间的交往时一样的，只有你在 关键的时候帮助别人，而不是落井下石，别人才会在关键的时候帮你，供应商的