吴志公司库存管理案例 摘要 近年来，随着改革开放的不断深入和市场经济的深化改革，中国企业面临的全球 化竞争力日益加剧。库存问题对于中国企业来讲不是新问题，由于缺乏足够的认识， 很多企业的管理层只将重点关注放在局部的效益和市场的份额上，而未从存货问题乃 至供应链问题加以重视和梳理，导致大多中国企业的存货管理水平与欧美发达国家的 优秀企业存在较大的差距。 在制造业的传统生产管理中，库存被看作是生产过程的润滑济。不管在供应链的 哪个环节发生问题，总考虑通过库存的方式来缓解。认为周转库存设定的越高，交付 问题越容易解决。而在精益生产的管理思想里面，认为恰恰是库存的存在，掩盖了运 营管理中的问题，使企业减少了管理创新和改进的动力。 本案例将利用供应链管理和库存管理的相关知识，理论联系实际，从吴志公司的 存货结构、生产模式和需求管理的出发，结合成本和服务水平的两个维度进行定量指 标的分析，找出库存管理过程中的关键问题并加以解决，从而降低吴志公司存货，提 升库存周转率，增强公司的竞争力。 通过对昊志公司的库存问题进行诊断和优化，探索出基于电主轴生产的存货管理 模式和方法，为我国机床核心零部件的制造行业的存货管理提供理论与应用依据。同 时，论文的研究结论对于我国以机加工为主的离散制造行业也有一定的借鉴意义。 关键词：库存管理，供应链，存货结构，库存周转率
昊志公司库存管理案例 摘 要 近年来，随着改革开放的不断深入和市场经济的深化改革，中国企业面临的全球 化竞争力日益加剧。库存问题对于中国企业来讲不是新问题，由于缺乏足够的认识， 很多企业的管理层只将重点关注放在局部的效益和市场的份额上，而未从存货问题乃 至供应链问题加以重视和梳理，导致大多中国企业的存货管理水平与欧美发达国家的 优秀企业存在较大的差距。 在制造业的传统生产管理中，库存被看作是生产过程的润滑济。不管在供应链的 哪个环节发生问题，总考虑通过库存的方式来缓解。认为周转库存设定的越高，交付 问题越容易解决。而在精益生产的管理思想里面，认为恰恰是库存的存在，掩盖了运 营管理中的问题，使企业减少了管理创新和改进的动力。 本案例将利用供应链管理和库存管理的相关知识，理论联系实际，从昊志公司的 存货结构、生产模式和需求管理的出发，结合成本和服务水平的两个维度进行定量指 标的分析，找出库存管理过程中的关键问题并加以解决，从而降低昊志公司存货，提 升库存周转率，增强公司的竞争力。 通过对昊志公司的库存问题进行诊断和优化，探索出基于电主轴生产的存货管理 模式和方法，为我国机床核心零部件的制造行业的存货管理提供理论与应用依据。同 时，论文的研究结论对于我国以机加工为主的离散制造行业也有一定的借鉴意义。 关键词：库存管理，供应链，存货结构，库存周转率
第一章绪论 1.1研究的背景与意义 HZ公司成立于2006年，位于广州经济开发区，是一家专业从事高精密电主轴的 研发制造高新技术企业。为满足客户不同类型机床的加工要求，H忆公司研发了较为 完整的电主轴产品线。产品分为滚珠和气浮两大类，涉及十七大系列逾千种产品型号， 主要应用于PCB钻孔和成型、玻璃雕铣、金属雕铣、高速内磨等各种功能的中高档数 控机床。 H忆公司秉承“立足自主技术创新，服务全球先进制造”的发展战略，坚持以客 户为中心的理念，通过长期的技术研发和质量管控，构建了电主轴从整机营销、零部 件营销到售后服务的完整业务链。 电主轴作为数控机床最核心的功能部件之一，产品工艺较为复杂，生产周期一般 达到4560天。主轴整机及零配件的品种、规格型号繁多，为保持生产的连续和高效 性以及对客户客制化需求的及时响应，并针对售后服务市场产品种类多、需求不定、 要求交货期短以及建站服务等特点，公司很难对实际情况做出灵活快速的反应，往往 不得不囤积大量的存货。存货的积压，相应存货周转率就会降低，资金周转速度变慢， 随之存货报废、贬值的风险也随之加大，优化库存管理成为忆公司的当务之急。 HZ公司虽然应用了SAP ERP系统进行物料需求的管理，但由于“小批量、多品 种”以机加工为主的离散制造模式，再加上客户需求难以把握准确、以及根深蒂固的 “推式生产”物料管理思维，造成近几年库存逐年攀升的结果，资金的无效占用极大 的影响了公司的盈利和可持续发展。 综上所述，在当今经济全球一体化的趋势下，HZ公司从自身的现状出发，结合 目前先进的供应链管理理论和方法，对存货需求和存货管控模式进行全新的梳理，在 确保客户及时交付的前提下，尽可能降低供应链上每个环节的库存水平显得尤为重要。 本文期望在对忆公司的实地调研和分析下，有效的提出优化措施，促进H忆的存货管 理优化，提高资金的利用率和企业竞争力。同时，本文的研究对电主轴研制行业的企 业也具有一定的借鉴意义。 1.2研究的思路与方法
第一章 绪 论 1.1 研究的背景与意义 HZ 公司成立于 2006 年，位于广州经济开发区，是一家专业从事高精密电主轴的 研发制造高新技术企业。为满足客户不同类型机床的加工要求，HZ 公司研发了较为 完整的电主轴产品线。产品分为滚珠和气浮两大类，涉及十七大系列逾千种产品型号， 主要应用于 PCB 钻孔和成型、玻璃雕铣、金属雕铣、高速内磨等各种功能的中高档数 控机床。 HZ 公司秉承“立足自主技术创新，服务全球先进制造”的发展战略，坚持以客 户为中心的理念，通过长期的技术研发和质量管控，构建了电主轴从整机营销、零部 件营销到售后服务的完整业务链。 电主轴作为数控机床最核心的功能部件之一，产品工艺较为复杂，生产周期一般 达到 45~60 天。主轴整机及零配件的品种、规格型号繁多，为保持生产的连续和高效 性以及对客户客制化需求的及时响应，并针对售后服务市场产品种类多、需求不定、 要求交货期短以及建站服务等特点，公司很难对实际情况做出灵活快速的反应，往往 不得不囤积大量的存货。存货的积压，相应存货周转率就会降低，资金周转速度变慢， 随之存货报废、贬值的风险也随之加大，优化库存管理成为 HZ 公司的当务之急。 HZ 公司虽然应用了 SAP ERP 系统进行物料需求的管理，但由于 “小批量、多品 种”以机加工为主的离散制造模式，再加上客户需求难以把握准确、以及根深蒂固的 “推式生产”物料管理思维，造成近几年库存逐年攀升的结果，资金的无效占用极大 的影响了公司的盈利和可持续发展。 综上所述，在当今经济全球一体化的趋势下，HZ 公司从自身的现状出发，结合 目前先进的供应链管理理论和方法，对存货需求和存货管控模式进行全新的梳理，在 确保客户及时交付的前提下，尽可能降低供应链上每个环节的库存水平显得尤为重要。 本文期望在对 HZ 公司的实地调研和分析下，有效的提出优化措施，促进 HZ 的存货管 理优化，提高资金的利用率和企业竞争力。同时，本文的研究对电主轴研制行业的企 业也具有一定的借鉴意义。 1.2 研究的思路与方法
论文通过对H忆公司库存管理现状的调研和分析，运用供应链和库存管理的相关 理论，再结合本人在H忆公司的工作经验，通过面对面的沟通、实地勘察、H忆公司历 史的相关财报和表单，进行细致的定性和定量数据分析，深入的挖掘出公司库存管理 存在的诸多问题。理论联系实际，再通过科学的方法和管理工具，提出H忆公司存货 管理的改善措施，以优化整个供应链上各个环节的存货水平，以降低整体成本，提高 企业的竞争力。 本论文主要采用调查访谈法、文献综合法、个案研究法、对比分析法、定量和定 性分析法、经验总结法等。 1.3研究的内容 本文的研究包括以下几个部分的内容： 第一章：从选题背景出发，阐述选题意义，提出研究思路和方法，对研究的内容 进行了概述： 第二章：综述研究课题的支持理论，包括T模式、物料需求计划(MRP)、协同 式供应链库存管理(CPFR)和库存优化模型。 第三章：简述HZ公司的产品结构和生产模式，从成本和服务水平两个维度进行 定量指标的分析： 第四章：结合理论知识，对HZ公司的存货结构及其形成原因、需求管理及生产 计划展开分析，并借助信息系统对存货的供需情况进行模拟，对比分析数据的差异： 第五章：从存货的管理观念、缩短产品生产周期、研发公用件的标准化应用、 VMⅫ管理以及整个供应链的协同管理等方向提出有效的存货改善措施： 第六章：论文的结论和展望。 第二章基础理论与文献综述
论文通过对 HZ 公司库存管理现状的调研和分析，运用供应链和库存管理的相关 理论，再结合本人在 HZ 公司的工作经验，通过面对面的沟通、实地勘察、HZ 公司历 史的相关财报和表单，进行细致的定性和定量数据分析，深入的挖掘出公司库存管理 存在的诸多问题。理论联系实际，再通过科学的方法和管理工具，提出 HZ 公司存货 管理的改善措施，以优化整个供应链上各个环节的存货水平，以降低整体成本，提高 企业的竞争力。 本论文主要采用调查访谈法、文献综合法、个案研究法、对比分析法、定量和定 性分析法、经验总结法等。 1.3 研究的内容 本文的研究包括以下几个部分的内容： 第一章：从选题背景出发，阐述选题意义，提出研究思路和方法，对研究的内容 进行了概述； 第二章：综述研究课题的支持理论，包括 JIT 模式、物料需求计划(MRP)、协同 式供应链库存管理(CPFR)和库存优化模型。 第三章：简述 HZ 公司的产品结构和生产模式，从成本和服务水平两个维度进行 定量指标的分析； 第四章：结合理论知识，对 HZ 公司的存货结构及其形成原因、需求管理及生产 计划展开分析，并借助信息系统对存货的供需情况进行模拟，对比分析数据的差异； 第五章：从存货的管理观念、缩短产品生产周期、研发公用件的标准化应用、 VMI 管理以及整个供应链的协同管理等方向提出有效的存货改善措施； 第六章：论文的结论和展望。 第二章 基础理论与文献综述
2.1库存与库存管理的概述 2.1.1库存的基本概念 库存(Inventory)是企业为销售（或维修）的最终目标而持有的商品和材料巘，找题乳用 ·。我们也可以把库存理解成企业为了将来的目的而暂时闲置的资源，供应链中的库 存包含了在制、在途和仓库中的原材料、半成品、产成品以及发出商品等： 在现代管理学，包括T理论都认为零库存是最理想的库存管理方式。众所周知， 库存占用资金，库存价值越大占用的企业资金越多，企业所承担的融资成本会越高： 然而是否各类型企业都适合进行零库存管理呢？答案也未必。 在制造企业中，所处的不同行业、不同的企业规模、外购品的价格异动、商品的 瓶颈属性、产品的生产制造周期都会对企业实行“零库存管理”形成制约。 正常情形下，企业为了快速满足客户需求的交付和应对外购品季节性的价格调 整，保持生产连续性，以及在生产、物流和分销过程中，利用批量经济规模降低成 本，都会考虑保存一定的存货。低水平的库存固然能提高库存周转率，但如果不能及 时响应客户需求，也容易引起销售的损失，降低需求的规模。因此，对于制造业而言， 持有“合理的库存”是有必要的。 库存对供应链上的物料流程时间也有显著影响。物料流程时间是物料从进入到离 开某条供应链的时间。对于供应链、产销率是销售发生的速率。假设用I表示库存， T表示流程时间，D表示产销率，那么三者之间的关系可能用利特尔定律(Little'slaw) 表示如下： I=DT 例如，如果一辆汽车装配流程的时间是10小时，产销率为每小时60单位，利特 尔定律告诉我们，库存为60*10=600单位。如果我们能够将库存减少到300单位，同 时保持产销率不变，则流程时间将会减少5小时(300/60)。在此关系式中要求一部电 视剧，库存与产销率的单位必须一致。 从结论中可以看出，供应链中的存货与流程时间成正比，由于产销率主要取决于 客户需求。管理者应该采取行动，在高响应性、低成本的前提下降低周转库存，缩短 流程时间与供应链的绩效是正相关的。 库存的持有成本很高，特别对制造业业和物流业更是如此。产生库存原因很多， 不同企业各不相同，一般我们可以将库存分为以下几种类型：
2.1 库存与库存管理的概述 2.1.1 库存的基本概念 库存(Inventory)是企业为销售(或维修)的最终目标而持有的商品和材料错误!未找到引用 源。。我们也可以把库存理解成企业为了将来的目的而暂时闲置的资源，供应链中的库 存包含了在制、在途和仓库中的原材料、半成品、产成品以及发出商品等； 在现代管理学，包括JIT理论都认为零库存是最理想的库存管理方式。众所周知， 库存占用资金，库存价值越大占用的企业资金越多，企业所承担的融资成本会越高； 然而是否各类型企业都适合进行零库存管理呢？答案也未必。 在制造企业中，所处的不同行业、不同的企业规模、外购品的价格异动、商品的 瓶颈属性、产品的生产制造周期都会对企业实行“零库存管理”形成制约。 正常情形下，企业为了快速满足客户需求的交付和应对外购品季节性的价格调 整 ，保持生产连续性，以及在生产、物流和分销过程中，利用批量经济规模降低成 本，都会考虑保存一定的存货。低水平的库存固然能提高库存周转率，但如果不能及 时响应客户需求，也容易引起销售的损失，降低需求的规模。因此，对于制造业而言， 持有“合理的库存”是有必要的。 库存对供应链上的物料流程时间也有显著影响。物料流程时间是物料从进入到离 开某条供应链的时间。对于供应链、产销率是销售发生的速率。假设用 I 表示库存， T 表示流程时间，D 表示产销率，那么三者之间的关系可能用利特尔定律(Little’s law) 表示如下： I = DT 例如，如果一辆汽车装配流程的时间是 10 小时，产销率为每小时 60 单位，利特 尔定律告诉我们，库存为 60*10=600 单位。如果我们能够将库存减少到 300 单位，同 时保持产销率不变，则流程时间将会减少 5 小时(300/60)。在此关系式中要求一部电 视剧，库存与产销率的单位必须一致。 从结论中可以看出，供应链中的存货与流程时间成正比，由于产销率主要取决于 客户需求。管理者应该采取行动，在高响应性、低成本的前提下降低周转库存，缩短 流程时间与供应链的绩效是正相关的。 库存的持有成本很高，特别对制造业业和物流业更是如此。产生库存原因很多， 不同企业各不相同，一般我们可以将库存分为以下几种类型：
周转库存：正常销售补货过程中用于产生，在确定的条件下用来满足客户需求的 库存。 在途库存：是指在运输途中的物品。在途库存有时被认为是周期库存的组成部分。 公司财务人员一般将在途库存看作是运输出发地的库存，因为在途库存还不能被目的 地使用或销售。 安全库存（或缓冲库存）：管理者因考虑需求的波动性以及来源的不确定性，在 持有周转库存的同时，为了更好的满足客户需求，另外设定周转库存之外的缓冲库存。 投资库存：一般投资库存不仅仅是为了满足客户需求，而是考虑价格波动上涨、 物料的供应瓶颈、或预防性的目的等原因而囤积的库存。 季节性的库存：在公司产品需求存在淡旺季的情形下，经营者为了保证稳定的生 产而设定的季节性的存货模式。在淡季时需求的旺季做准备，提前备好一定量的库存。 闲置库存：指后续某一段期间没有需求的存货。 2.1.2库存管理的概述 库存管理又称为库存控制，指对存货整个流通过程的管理，并根据需求以低成本 提供适合库存的业务过程。库存管理是供应链管理中的很重要的一个环节，它为了满 足企业的正常运营，在适当的时机，补充适合数量的库存以满足交付，避免库存出现 过量和不足现象。 库存管理水平的高低对公司供应链持有的产品成本、资金周转速度、资产收益以 及对客户服务水平有密切的关系。传统会计学将库存当成资产，但这种资产具有昂贵 的持有成本，只是这个成本比较隐蔽而已。库存的持有成本是指为了持有库存而产生 的各项费用，相关资料显示，不同行业或不同企业的库存年持有成本差异很大，界于 18%一75%之间。一般来说，电子制造业的库存年持有成本在30%左右，机械行业在 20%左右蜡祸未找到引用藏. 通常库存的持有成本由以下因素组成： 第一：资金成本。不难理解，假设行业年投资回报率(RO)是10%，库存价值实 际就是资金的积压，因此库存价值的资金机会成本就是10%，该部分成本一般占库存 持有成本的一半左右： 第二：服务成本。有了库存，需要员工进行管理，如出入帐管理、盘点、维护等 等，该部分成本还包括为库存投保的费用以及税费等：
周转库存：正常销售补货过程中用于产生，在确定的条件下用来满足客户需求的 库存。 在途库存：是指在运输途中的物品。在途库存有时被认为是周期库存的组成部分。 公司财务人员一般将在途库存看作是运输出发地的库存，因为在途库存还不能被目的 地使用或销售。 安全库存（或缓冲库存）：管理者因考虑需求的波动性以及来源的不确定性，在 持有周转库存的同时，为了更好的满足客户需求，另外设定周转库存之外的缓冲库存。 投资库存：一般投资库存不仅仅是为了满足客户需求，而是考虑价格波动上涨、 物料的供应瓶颈、或预防性的目的等原因而囤积的库存。 季节性的库存：在公司产品需求存在淡旺季的情形下，经营者为了保证稳定的生 产而设定的季节性的存货模式。在淡季时需求的旺季做准备，提前备好一定量的库存。 闲置库存：指后续某一段期间没有需求的存货。 2.1.2 库存管理的概述 库存管理又称为库存控制，指对存货整个流通过程的管理，并根据需求以低成本 提供适合库存的业务过程。库存管理是供应链管理中的很重要的一个环节，它为了满 足企业的正常运营，在适当的时机，补充适合数量的库存以满足交付，避免库存出现 过量和不足现象。 库存管理水平的高低对公司供应链持有的产品成本、资金周转速度、资产收益以 及对客户服务水平有密切的关系。传统会计学将库存当成资产，但这种资产具有昂贵 的持有成本，只是这个成本比较隐蔽而已。库存的持有成本是指为了持有库存而产生 的各项费用，相关资料显示，不同行业或不同企业的库存年持有成本差异很大，界于 18%~75%之间。一般来说，电子制造业的库存年持有成本在 30%左右，机械行业在 20%左右错误!未找到引用源。。 通常库存的持有成本由以下因素组成： 第一：资金成本。不难理解，假设行业年投资回报率(ROI)是 10%，库存价值实 际就是资金的积压，因此库存价值的资金机会成本就是 10%，该部分成本一般占库存 持有成本的一半左右； 第二：服务成本。有了库存，需要员工进行管理，如出入帐管理、盘点、维护等 等，该部分成本还包括为库存投保的费用以及税费等；
第三：储存成本。这部分成本比较明显，即仓库的租金成本： 第四：风险成本。库存长期积压无法消耗，受价格影响可能会贬值、保存过程中 可以损坏、丢失或失窃等。一般企业对帐龄达到一定期限的库存会进行存货的跌价损 失计提。 2.2JT的库存管理 JT是英文Just In Time的缩写，即准时生产制，又称为零库存生产方式，是日本 丰田汽车公司在20世纪60年代提出的一种生产模式。其实质核心是“在需要的时候， 按需要量生产所需的产品”。“拉”式供应链高效运营的生产模式被美国学者誉为“精 益生产”，对现代制造业生产革命产生了深远的影响。JT追求的是零库存和快速应 对市场和变化，并为此开发了包括“车间看板”在内的一系列管理方法。 T生产方式就是通过全方位的变革，消除企业流程中所有不增值的环节或活动， 来达到提升品质和效率、缩短生产周期和降低本成的目的。在T精益生产中将传统 “推”式生产过程，即前工序加工完成向后工序送货，改为后工序根据“看板”向前工 序取货的“拉”式生产过程，车间看板在T生产车间控制管理中占有重要作用。 JT生产模式首先要做到的是均衡生产，即按照生产计划使物料在整个工艺流程 中之中均衡地流动。实际上，均衡化生产本身就是车间管理的一项基本要求，生产不 均衡势必会带来一系列的流费，包括设备、人工和生产能力的浪费。 JT生产强调生产车间合理的布局，布局不合理会带来效率的下降。如果在车间 能设置产能均衡的生产线，可以大量的减少排队时间、运输时间和准备时间，提高一 线工厂的生产效率和生产强度。 JT要求对生产资源进行合理利用，应考虑到柔性的生产能力。当顾问需求发生 波动时，企业的产能也可以柔性的做出调整。当需求增加时，多技能工人和相应的措 施来保证生产的完成：当需求减少时，可以采取措施，分配劳动力参加其它的活动来 减少损失。这是劳动力柔性的的一面，另一面是指设备的柔性，设备的柔性要求研发 和工艺部门在做产品设计时就要考虑生产问题，能适多功能设备的加工。 T生产以客户的需求驱动，利用看板系统，以下工序拉动前工序的方式，把供 应链上的销、产、供进行紧密地衔接，减少各个环节的库存，提高整体的生产效率。 其目标就是消除一切不增值的劳动和浪费
第三：储存成本。这部分成本比较明显，即仓库的租金成本； 第四：风险成本。库存长期积压无法消耗，受价格影响可能会贬值、保存过程中 可以损坏、丢失或失窃等。一般企业对帐龄达到一定期限的库存会进行存货的跌价损 失计提。 2.2 JIT 的库存管理 JIT 是英文 Just In Time 的缩写，即准时生产制，又称为零库存生产方式，是日本 丰田汽车公司在20世纪60年代提出的一种生产模式。其实质核心是“在需要的时候， 按需要量生产所需的产品”。“拉”式供应链高效运营的生产模式被美国学者誉为“精 益生产”，对现代制造业生产革命产生了深远的影响。JIT 追求的是零库存和快速应 对市场和变化，并为此开发了包括“车间看板”在内的一系列管理方法。 JIT 生产方式就是通过全方位的变革，消除企业流程中所有不增值的环节或活动， 来达到提升品质和效率、缩短生产周期和降低本成的目的。在 JIT 精益生产中将传统 “推”式生产过程，即前工序加工完成向后工序送货，改为后工序根据“看板”向前工 序取货的“拉”式生产过程，车间看板在 JIT 生产车间控制管理中占有重要作用。 JIT 生产模式首先要做到的是均衡生产，即按照生产计划使物料在整个工艺流程 中之中均衡地流动。实际上，均衡化生产本身就是车间管理的一项基本要求，生产不 均衡势必会带来一系列的流费，包括设备、人工和生产能力的浪费。 JIT 生产强调生产车间合理的布局，布局不合理会带来效率的下降。如果在车间 能设置产能均衡的生产线，可以大量的减少排队时间、运输时间和准备时间，提高一 线工厂的生产效率和生产强度。 JIT 要求对生产资源进行合理利用，应考虑到柔性的生产能力。当顾问需求发生 波动时，企业的产能也可以柔性的做出调整。当需求增加时，多技能工人和相应的措 施来保证生产的完成；当需求减少时，可以采取措施，分配劳动力参加其它的活动来 减少损失。这是劳动力柔性的的一面，另一面是指设备的柔性，设备的柔性要求研发 和工艺部门在做产品设计时就要考虑生产问题，能适多功能设备的加工。 JIT 生产以客户的需求驱动，利用看板系统，以下工序拉动前工序的方式，把供 应链上的销、产、供进行紧密地衔接，减少各个环节的库存，提高整体的生产效率。 其目标就是消除一切不增值的劳动和浪费
为了达到T生产的目标，企业要对产品的研发和生产过程进行全面的设计和考 量，并接受新的生产思想和形式，具体如下： 首先，在产品研发时，要考虑模块化设计，产品中尽可能使用通用件和标准件， 便于后端的物料采购、生产计划和库存管理，保证产品的质量。 其次，在产品研发和工艺设计过程中，要考虑到产品的易生产、易装配。 再次，T生产模式追求的零库存，企业需与供应商建立长期稳定的关系，要求 供应商有能力按订单准时交货并且提供的产品质量可靠。 最后，尽可能的优化生产的工艺过程，实现车间的布局合理，在人力和设备上考 虑柔性，利用新技术建立自动化智能的生产能力，以满足客户的个性化需求。 获取利润 降低成本排除浪费 适时适量 弹性作业人数 质量保证 JIT 少人化 自动化 批量最小化 生产同步化 缩短换模时间 后工序领取 设备配置 多面手 生产均衡化 看板管理 标准作业 图2.1精益生产目标达成表 我们可以通过图2.1看出精益生产目标的实手段，以及不同方法和手段之间的相 互内在联系。 第一、适时适量生产包括以下两个部分： ()均衡化生产，生产的均衡化是实现T生产的前提条件。首先要从按客户需
为了达到 JIT 生产的目标，企业要对产品的研发和生产过程进行全面的设计和考 量，并接受新的生产思想和形式，具体如下： 首先，在产品研发时，要考虑模块化设计，产品中尽可能使用通用件和标准件， 便于后端的物料采购、生产计划和库存管理，保证产品的质量。 其次，在产品研发和工艺设计过程中，要考虑到产品的易生产、易装配。 再次，JIT 生产模式追求的零库存，企业需与供应商建立长期稳定的关系，要求 供应商有能力按订单准时交货并且提供的产品质量可靠。 最后，尽可能的优化生产的工艺过程，实现车间的布局合理，在人力和设备上考 虑柔性，利用新技术建立自动化智能的生产能力，以满足客户的个性化需求。 图 2.1 精益生产目标达成表 我们可以通过图 2.1 看出精益生产目标的实手段，以及不同方法和手段之间的相 互内在联系。 第一、适时适量生产包括以下两个部分： (1) 均衡化生产，生产的均衡化是实现 JIT 生产的前提条件。首先要从按客户需
求出发，进行装配生产的计划，然后考虑装配产品的物料需求和齐套性，进行前工序 零部件生产的均衡规划，各生产车间按照计划有序的进行生产。在这个过程中，生产 计划的制定非常重要，要全面考虑，并将其体现在产品生产顺序计划之中。 (2)同步化生产，同步化生产要考虑到工序间的流转，尽可能缩短前后工序的换 模时间，当工序加工结束后，在制品立即转到另一工序。在整个产品的生产过程中，， 实现装配产线与机加工产线以经济批量平行推进。减少物料的周转时间和工序的准备 时间，在生产同步化过程中，后工序通过按需领料的方式来实现。 第二、弹性作业人数 由客户需求的变动来弹性决定车间生产人员的变化根据生产工人数量的变化，要 求在人员工种上要做好多技能的储备，实现较少的人力来完成更多的产品种类和更大 的产能需求。 第三、质量保证方法 全面质量管理理念贯穿于整个生产过程，要求一次就做好，达成提高质量与降低 成本的一致性目标。 2.3物料需求计划MRP)理论 物料需求计划以客户的需求产品作为计划对象，根据产品的工艺路线、物料结构 清单、公司的产能及其它的制约因素和资源进行统一的规划和运算，得出最适合企业 的的生产和采购计划以满足客户交付。 美国生产与库存控制协会(APICS)对物料需求计划的定义：物料需求计划就是 依据主生产计划、BOM、库存和在途订单等信息，经运算得出各种相关需求(Dependent demand)物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出 订单的一种实用技术：找到引用罩 MRP的理论经过了几个阶段：从最初的重订购点法(ROP),发展到物料需求计划 (MRP)、再到制造资源规划(MRP)、然后发展到企业资源规划(ERP)。 (1)重订购点法(ROP): 重订购点法是始于20世纪30年代的一种库存管理方式，它适用于低价值物料， 需求相对独立和平滑，且具有持续性的情况下，结合安全库存和固定的采购周期（天）， 计算出订货点数量
求出发，进行装配生产的计划，然后考虑装配产品的物料需求和齐套性，进行前工序 零部件生产的均衡规划，各生产车间按照计划有序的进行生产。在这个过程中，生产 计划的制定非常重要，要全面考虑，并将其体现在产品生产顺序计划之中。 (2) 同步化生产，同步化生产要考虑到工序间的流转，尽可能缩短前后工序的换 模时间，当工序加工结束后，在制品立即转到另一工序。在整个产品的生产过程中，， 实现装配产线与机加工产线以经济批量平行推进。减少物料的周转时间和工序的准备 时间，在生产同步化过程中，后工序通过按需领料的方式来实现。 第二、弹性作业人数 由客户需求的变动来弹性决定车间生产人员的变化根据生产工人数量的变化，要 求在人员工种上要做好多技能的储备，实现较少的人力来完成更多的产品种类和更大 的产能需求。 第三、质量保证方法 全面质量管理理念贯穿于整个生产过程，要求一次就做好，达成提高质量与降低 成本的一致性目标。 2.3 物料需求计划(MRP)理论 物料需求计划以客户的需求产品作为计划对象，根据产品的工艺路线、物料结构 清单、公司的产能及其它的制约因素和资源进行统一的规划和运算，得出最适合企业 的的生产和采购计划以满足客户交付。 美国生产与库存控制协会（APICS）对物料需求计划的定义：物料需求计划就是 依据主生产计划、BOM、库存和在途订单等信息，经运算得出各种相关需求（Dependent demand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出 订单的一种实用技术错误!未找到引用源。。 MRP 的理论经过了几个阶段：从最初的重订购点法(ROP)，发展到物料需求计划 (MRP)、再到制造资源规划(MRP II)、然后发展到企业资源规划(ERP)。 (1) 重订购点法(ROP)； 重订购点法是始于 20 世纪 30 年代的一种库存管理方式，它适用于低价值物料， 需求相对独立和平滑，且具有持续性的情况下，结合安全库存和固定的采购周期(天)， 计算出订货点数量
重订购点(R)=安全库存(S)+采购周期(L)*日均消耗量(d) 重订购点法是一种传统的库存控制方法，主要是为了满足生产而提供足够材料， 容易造成物料的积压。在使用过程，主要是基于消耗的情况来进行物料采购，不能很 好的解决预期时间订货的问题。在一般企业顾问需求是波动，或带有季节性的特点， 在这种情况下使用重订购点法会存在明显的问题。 (2)物料需求计划(MRP): MRP是在重订购点法的基础上发展起来的库存控制方法，其依据主生产计划， BOM、库存和在情况，通过系统运算得出物料需求的数量和时间，从而进行生产和 采购的管理方法。 初期的MRP是一种单纯的物料需求计算系统，它只跟据产成品生产计划推导出 下阶零部件需求计划，解决生产过程中需要什么物料，需要多少，在什么时间点需要 的问题，未考虑产能、制约因素和其它资源的问题。因此它并不是一个闭环的系统， 也难以做到库存的控制。 (3)制造资源计划(MRPI四)： 制造资源计划在物料需求计划的基础上，将产能需求、车间的执行和控制功能也 包含了进来，形成环路。生产管理和物流只是企业运营的一部分，到20世纪80年代， 人们又陆续将工程技术、销售、采购、财务和成本管理等等其它模块都包括了进来， 形成一个统一的信息系统，即制造资源计划系统(Manufacturing Resource Planning), 因英语简写与物料需求计划一致，为做区分将其记为MRPⅡ， (4)企业资源规划(ERP): 进入20世纪90年代后，MRPⅡ逐渐发展应用于各行各业，并且推广适用各类 生产模式，例如离散制造、流程生产等，在系统功能上也进一步扩展，在生产、工程 研发、财务成本、销售、采购等管理模块外，加入了企业运营中的其它模块，例如 HR管理、品质管理，设备管理、产品数据管理等等，形成了完整的企业资源规划管 理系统。它跳出了传统企业内部管理的要求，结合客户需求和采购流程协同从供应链 角度去优化企业资源，更好的提升和优化了业务管理流程，提高企业核心竞争力。 2.4协同式供应链库存管理(CPFR) VICS(志愿性跨行业商务标准协会)将CPFR定义为“在计划和完成顾客需求过程
重订购点(R) = 安全库存(S) + 采购周期(L) *日均消耗量(d) 重订购点法是一种传统的库存控制方法，主要是为了满足生产而提供足够材料， 容易造成物料的积压。在使用过程，主要是基于消耗的情况来进行物料采购，不能很 好的解决预期时间订货的问题。在一般企业顾问需求是波动，或带有季节性的特点， 在这种情况下使用重订购点法会存在明显的问题。 (2) 物料需求计划(MRP)； MRP 是在重订购点法的基础上发展起来的库存控制方法，其依据主生产计划， BOM、库存和在情况，通过系统运算得出物料需求的数量和时间，从而进行生产和 采购的管理方法。 初期的 MRP 是一种单纯的物料需求计算系统，它只跟据产成品生产计划推导出 下阶零部件需求计划，解决生产过程中需要什么物料，需要多少，在什么时间点需要 的问题，未考虑产能、制约因素和其它资源的问题。因此它并不是一个闭环的系统， 也难以做到库存的控制。 (3) 制造资源计划(MRPⅡ)； 制造资源计划在物料需求计划的基础上，将产能需求、车间的执行和控制功能也 包含了进来，形成环路。生产管理和物流只是企业运营的一部分，到 20 世纪 80 年代， 人们又陆续将工程技术、销售、采购、财务和成本管理等等其它模块都包括了进来， 形成一个统一的信息系统，即制造资源计划系统(Manufacturing Resource Planning)， 因英语简写与物料需求计划一致，为做区分将其记为 MRPII. (4) 企业资源规划(ERP)； 进入 20 世纪 90 年代后，MRP II 逐渐发展应用于各行各业，并且推广适用各类 生产模式，例如离散制造、流程生产等，在系统功能上也进一步扩展，在生产、工程 研发、财务成本、销售、采购等管理模块外，加入了企业运营中的其它模块，例如 HR 管理、品质管理，设备管理、产品数据管理等等，形成了完整的企业资源规划管 理系统。它跳出了传统企业内部管理的要求，结合客户需求和采购流程协同从供应链 角度去优化企业资源，更好的提升和优化了业务管理流程，提高企业核心竞争力。 2.4 协同式供应链库存管理(CPFR) VICS(志愿性跨行业商务标准协会)将 CPFR 定义为“在计划和完成顾客需求过程
中集合各方智慧的商业实践”横栽引用.。协同式供应链库存管理贯穿于整个供应链 过程，要求供应链的各方通过信息共享和业务协同来改善关系，提高预测准确性和降 低全局库存，以提升顾客服务水平和供应链效率为最终目的。 CP℉R的核心内容就是规划协同、预测协同和补货协同，其目的就是整合和优化 供应链的业务活动，跨越不同的文化、企业、组织、人员等范围，重新构思和定义供 应链上顾客、企业、供应商三方的关系和合作方式，以降低成本，增加效率，提高供 应链整体绩效的模式。 CPFR的实施可分为九个步骤对应三大核心内容： (1)签定商务协议： 供需双方共同确定合作目标和相关指标，明确合作范围，共享的信息和资源，约 定可能的例外条款等。 (2)建立合作的商业计划： 共同制定营运计划，定义相关角色，不同产品的销售目标和销售策略，定义存货 和补货的相关模式。 以上(1)、(2)项为协同规划的内容。 (3)共同制定销售预测： 以最终消费者为核心进行预测，结合历史资料运用时间序列、回归分析等预测模 型进行分析，考虑季节、气候、计划策略等因素，制定出合理的预测结果。 (4)识别销售预测的例外情况： 找出可能出现的预测例外情况，认真分析，持续监控并根据实际销售情况调整销 售策略。 (⑤)共同处理异常事项： 当供应链发生异常时，节点的上下游企业跟据约定来执行，共同承担或减少对供 应链的冲击。 (6)制定订单预测： 根据销售预测和实际的执行情况，结合各种制约因素例如产能、物流和仓储等等 进行订单预测。供应商得到预测信息后提早进行产能规划。 (T)识别订单预测的异常情况： 密切关注订单预测和实际销售的结果，避免在供应链的环节产生库存积压，共同
中集合各方智慧的商业实践”错误!未找到引用源。。协同式供应链库存管理贯穿于整个供应链 过程，要求供应链的各方通过信息共享和业务协同来改善关系，提高预测准确性和降 低全局库存，以提升顾客服务水平和供应链效率为最终目的。 CPFR 的核心内容就是规划协同、预测协同和补货协同，其目的就是整合和优化 供应链的业务活动，跨越不同的文化、企业、组织、人员等范围，重新构思和定义供 应链上顾客、企业、供应商三方的关系和合作方式，以降低成本，增加效率，提高供 应链整体绩效的模式。 CPFR 的实施可分为九个步骤对应三大核心内容： (1) 签定商务协议； 供需双方共同确定合作目标和相关指标，明确合作范围，共享的信息和资源，约 定可能的例外条款等。 (2) 建立合作的商业计划； 共同制定营运计划，定义相关角色，不同产品的销售目标和销售策略，定义存货 和补货的相关模式。 以上(1)、(2)项为协同规划的内容。 (3) 共同制定销售预测； 以最终消费者为核心进行预测，结合历史资料运用时间序列、回归分析等预测模 型进行分析，考虑季节、气候、计划策略等因素，制定出合理的预测结果。 (4) 识别销售预测的例外情况； 找出可能出现的预测例外情况，认真分析，持续监控并根据实际销售情况调整销 售策略。 (5) 共同处理异常事项； 当供应链发生异常时，节点的上下游企业跟据约定来执行，共同承担或减少对供 应链的冲击。 (6) 制定订单预测； 根据销售预测和实际的执行情况，结合各种制约因素例如产能、物流和仓储等等 进行订单预测。供应商得到预测信息后提早进行产能规划。 (7) 识别订单预测的异常情况； 密切关注订单预测和实际销售的结果，避免在供应链的环节产生库存积压，共同
