专题八人本管理 1人本管理思想的产坐和发展 的世纪初产生的科学管理理论是对轻验管理的否定。科学管理理论，把人故在大生产 过程的从属地位。 进入0年代，在霍桑实验的基础上产生了人际关系学说。与此相适应，产生了“以人 为导向”的管理思想，这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位，在以后形成的行 为科学中，则始终把人故在管理工作的重要的、乃至中心的位置上。 1957年，美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈（①glas McGre0)提出 X一Y理论。对人的本性有了更深刻和全面的理解，也是人本管理思想的精制。 麦格雷戈认为，企业的管理密着重于对人的管理，按州￥理论的假议，对人的管理主要 在于安排适当的、具有吸引力和有意义的工作，使个人的雷要和组织的目标尽可能地结合起 来，充分地发挥个人的2明才智，使人们在实现组织目标的过程中能获得白尊和白我实现的 最大满足。一句话。管理是一个“创造机会、发挥潜力、涓除障得、鼓历成长，提供指导的 过程。 在Y理论的基础之上，洛希(Jay Lorsch)于190年在其《组织结构与设计》中提出 了“超Y理论”，以权变管理思想进一步光善“X-丫”理论。超Y理论是在Y理论的基础 上对人的本质的进一步发现和认识.人既不是饨粹的“经济人”，也不是完全的“杜会人”。 对不同的人，不可的时期，应采取不洞的管理方法，即使是相同的人，由于网国环境的变化 在不同的时期。也要采取不月的管理方式，即权变理论。这种理论完善了Y理论中对“社会 人”的假设。 西蒙(LA,S1通)的“管理人”也是对“社会人”假设的发展。 2.人本管强的话文及特任是什么？ 人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的货源，把组织全体成员作 为管理的主体，围饶着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利盐相关者， 从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实线活动的总称。 人木管理的特征： (1)人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的贤源的地位。 (2)人本管理的主体是企业的全体员工。 (3)人本管理实现组凯目标的主要方式是利用和开发组凯的人力资源， ()人本管理活动的服务对象是组飘内外的利登相关者。 (5)人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现， (6)人本管理是一种思把理论体系和管理实置活动的然合概念。 3.人本管理的内容有哪些？ (1)重新认识人 理论界对个体人行为的研究都是以一定的人性假设为前提的，理论界对人性的假设经历 了“完全理性人”、“有限理性人”、“经济人”、“杜会人”、“自我实现人”、“复桑 人”，“文化人”，“管理人”的发展。每一种人性假设都从某一个特定的角度说明了“人 的某些特征，对管理实践活动提债了一定的参考建议，但每一种人性假设都从一个特定的角 度说明了人的某些特征，对管理实践话动提供了一定的参考建议，但每一种人性假设又有自 身的不足之处。需要如以学补。 (2)人本管理中的澈厨
专题八 人本管理 1.人本管理思想的产生和发展 20 世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。科学管理理论，把人放在大生产 过程的从属地位。 进入 30 年代，在霍桑实验的基础上产生了人际关系学说。与此相适应，产生了“以人 为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。在以后形成的行 为科学中，则始终把人放在管理工作的重要的、乃至中心的位置上。 1957 年，美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)提出 X—Y 理论。对人的本性有了更深刻和全面的理解，也是人本管理思想的精髓。 麦格雷戈认为，企业的管理应着重于对人的管理，按照 Y 理论的假设，对人的管理主要 在于安排适当的、具有吸引力和有意义的工作，使个人的需要和组织的目标尽可能地结合起 来，充分地发挥个人的聪明才智，使人们在实现组织目标的过程中能获得自尊和自我实现的 最大满足。一句话，管理是一个“创造机会、发挥潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的 过程。” 在 Y 理论的基础之上，洛希（Jay Lorsch）于 1970 年在其《组织结构与设计》中提出 了“超 Y 理论”，以权变管理思想进一步完善“Ⅹ-丫”理论。 超 Y 理论是在 Y 理论的基础 上对人的本质的进一步发现和认识。人既不是纯粹的“经济人”，也不是完全的“社会人”。 对不同的人，不同的时期，应采取不同的管理方法，即使是相同的人，由于周围环境的变化， 在不同的时期，也要采取不同的管理方式，即权变理论。这种理论完善了 Y 理论中对“社会 人”的假设。 西蒙（H.A.Simon）的“管理人”也是对“社会人”假设的发展。 2.人本管理的涵义及特征是什么？ 人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作 为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者， 从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。 人本管理的特征： （1）人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位。 （2）人本管理的主体是企业的全体员工。 （3）人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。 （4）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。 （5）人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。 （6）人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。 3.人本管理的内容有哪些？ （1）重新认识人 理论界对个体人行为的研究都是以一定的人性假设为前提的，理论界对人性的假设经历 了“完全理性人”、“有限理性人”、“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂 人”、“文化人”、“管理人”的发展。每一种人性假设都从某一个特定的角度说明了“人” 的某些特征，对管理实践活动提供了一定的参考建议，但每一种人性假设都从一个特定的角 度说明了人的某些特征，对管理实践活动提供了一定的参考建议，但每一种人性假设又有自 身的不足之处，需要加以弥补。 （2）人本管理中的激励
蠹是通过影响员工个人需求的实现米提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中 的行为。散油是现代企业人力货隐管理的核心，人本管理理论中的看时星理，日在研究个人 需求和制度对个人雷求满足感的影利以及产生这种激阳的机制。 核思一股的分法，管理学的激由理论可以划分为三莞：内容型藏时理论、行为改造型藏 局、过程型激励理论。内容型激幼理论包含有马斯洛的需要层次论、林兹自格的双因素理论 奥德鬼的G理论，麦克利兰的成就薰励理论，过程型激附理论包括弗罗鲜的聊望理论、亚 当·斯密的公平理论和劳物的散油过程模式，行为改迹生蠹时理论包括提作条件强化理论： 归因论，控折理论。 (3)人际关系苷理 企业是一个经济组织，同时也是一个人群组织，一个由许多个人不仅在其内部成员之间 存在着各种各样的人际关系，面且在企业与外部社会组织以及个人之间也存在着错综复条的 人际关系，从而构咸企业的人际关系网络。企业的对外人际关系网路具有信息为通、调动资 源、增强互信感等功能。是对正式市场机制的一种补充，对企业目标的实现具有重大战略意 义，良好的企业内部人际关系还有助于实现企业的组枫川标， (4)人力贵本授资 人力资本是指特定行为主体通过投人一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依 附于某个人身上的价值存量，产权特征对国家、企业和个人的人力授货行为有重大影响。 (5)组夙人力资源管理 所调人力货源管理就是通过对人和事的管理。处理人与人之间的关系，人与事的配合， 以充分发挥人的潜能。并对人的各种活动予以计划组织，指挥和控制，以实现组织的目标， (6)组织文化建设 组织文化是指组织成员共同的价植观体系，它使组夙独具特色，区别于其他组织。最初 的组凯文化源于组织创建者的经营理念。员工的甄选过程、组织现任高级管理人员的行动， 组织社会化过程起到维系组织文化的作用。组织文化以多种形式传递给员工。最常用的有故 事、模范人物、仪式、物质象征和语言。 4.以人为本的管理的基本原则有椰？ 人本管理的原则是以人为本管理过程中应遵循的基本准侧，它涉及以人为本管理的基本方式 意择以及以人为本管理的核心与重点。 (1)个性化发展准则 个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教有培训，在组织的工作环境、文化氛 围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意，按他特性滑顺发挥，以及按 他长远的发展来考感，决不是简单地处置，决不是仅仅从组织功利性目标出发。 (2)引导性管班准则 导性管理准则在组运作中要求组织中的所有成员枚弃由腾位箭米的特权，平等地友 好地互相建议互相协调，使组织成员凝聚在一起，共同务力完成组织最终的目标。在此过程 中谋求各自的个性化发展.事实上自我管理就是个性化发展的一个条件，同时也是它的一个 结果。 (3)环镜创设准则 以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己 的潜能。这样的环境对组织内而言主要有两个方面：一为物质环境，包括工作条件，设域， 设备、文化织乐条件、，生活空间安排等：二为文化环境，即组织拥有特别的文化叙围。因此， 创设环境的准则就是说组织要努力创设良好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性 化发展和学会自我管理
激励是通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中 的行为。激励是现代企业人力资源管理的核心，人本管理理论中的激励原理，旨在研究个人 需求和制度对个人需求满足感的影响以及产生这种激励的机制。 按照一般的分法，管理学的激励理论可以划分为三类：内容型激励理论、行为改造型激 励、过程型激励理论。内容型激励理论包含有马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、 奥德弗的 ERG 理论、麦克利兰的成就激励理论。过程型激励理论包括弗罗姆的期望理论、亚 当·斯密的公平理论和劳勒的激励过程模式。行为改造型激励理论包括操作条件强化理论、 归因论、挫折理论。 （3）人际关系管理 企业是一个经济组织，同时也是一个人群组织，一个由许多个人不仅在其内部成员之间 存在着各种各样的人际关系，而且在企业与外部社会组织以及个人之间也存在着错综复杂的 人际关系，从而构成企业的人际关系网络。企业的对外人际关系网络具有信息沟通、调动资 源、增强互信感等功能，是对正式市场机制的一种补充，对企业目标的实现具有重大战略意 义，良好的企业内部人际关系还有助于实现企业的组织目标。 （4）人力资本投资 人力资本是指特定行为主体通过投人一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依 附于某个人身上的价值存量。产权特征对国家、企业和个人的人力投资行为有重大影响。 （5）组织人力资源管理 所谓人力资源管理就是通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合， 以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 （6）组织文化建设 组织文化是指组织成员共同的价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。最初 的组织文化源于组织创建者的经营理念。员工的甄选过程、组织现任高级管理人员的行动、 组织社会化过程起到维系组织文化的作用。组织文化以多种形式传递给员工。最常用的有故 事、模范人物、仪式、物质象征和语言。 4.以人为本的管理的基本原则有哪些？ 人本管理的原则是以人为本管理过程中应遵循的基本准则，它涉及以人为本管理的基本方式 选择以及以人为本管理的核心与重点。 （1） 个性化发展准则 个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训，在组织的工作环境、文化氛 围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意，按他特性潜质发挥，以及按 他长远的发展来考虑，决不是简单地处置，决不是仅仅从组织功利性目标出发。 （2） 引导性管理准则 引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权，平等地友 好地互相建议互相协调，使组织成员凝聚在一起，共同努力完成组织最终的目标．在此过程 中谋求各自的个性化发展．事实上自我管理就是个性化发展的一个条件，同时也是它的一个 结果。 （3） 环境创设准则 以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己 的潜能。这样的环境对组织内部而言主要有两个方面：一为物质环境，包括工作条件、设施、 设备、文化娱乐条件、生活空间安排等；二为文化环境，即组织拥有特别的文化氛围。因此， 创设环境的准则就是说组织要努力创设良好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性 化发展和学会自我管理
物质环境的创设与组凯用有的资源有关，凡组织资源充裕的，那么物质环境的创设可能 优越一些，虽然并不能说物质环境宽好，人就愈能个性化全面发展，但良好的物质条件是发 展人的潜质、潜能，训陈技整的重要支撑。组织文化环境的创设不像物质环境的创设罪样只 要方向明确、有资源支持便可银快做到，组织文化的创设是一个漫长的过程，需要不的努 力才行。一且组织文化环境创设成功。那么它的效用是丰常大的。 (4)人与组织共同成长准则 所谓组织要与个性化全面发展的个人一起成长，就是说组织本身的发展应与以人为本管 理方式相适应，即组织体系、架构以及运作功能都要逐步凸显人本主义理急，改变金字塔科 层制结构，建立学习机制，从而极大地激发人的潜能并使之成为组织发展的内在动力。 组织与个人共问成长的准则要求组织的发展不能脱离个人的发根，不能单方面地要求组 织成员修正自己的行为颅式、价值理多等来适应组织，而是要求组织的发展来适应成员个性 发展面产生的价植理念、行为模式，在全体成员的一致性上面再做发展的考虑。组织与个人 共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本 管理的组织。 以人为本管理的上述四个解测实际上不仅仅是开展人木管理的准则，而且还是检验人本 管理的标准。许多组织尤其是经济组织在标榜白己在进行以人为本的管理时，实际上只是表 明它们对人幸常重祝。面目的则是为了调动人的积极性更好地帮助组织实现目标。这不是真 正的以人为本的管理： 5.以人为本管理的基本方法有哪共？ 以人为本的管理方法是极其丰富且形式多样的，从企业当前和今后面临的经营环境对企 业的要求来看，从全业的实我效果看，以人为本的管理方法可主要归纳为目标管理、企业文 化建设、工作轮换，工作扩大化和工作丰富化、沟通与傲感性训练、思想教育工作、权变领 导六个方面。 (1)目标管理 以人为本的目标管理在一般意义上的目标管理的基础上更加强调企业目标与个人目标 的协调。强调全体员工减黄工代表参与企业重大问题的决策，在以人为本思把指导下的目标 管理有以下几个突出的特点：①强调个人与全业共同发展：②体暖参与管理：③实行自我管 理：①充分授权：⑤注重成效。 (2)全业文化建设 企业文化指企业在长期的生产经营过程中所形成的管理思想、管理核式，价值观念，企 业精神、企业个性，道德规范、行为准侧、规章制度、风俗习惯等等。在：以人为本的管理 中，金业文化的建设有利于在企业中彩成一种和谐进取、学习创新、品格高尚，团结协作的 环境与氛围，使得员工在这样的环境与氛围中可以充分发挥自己的彩明才智，完善自我的过 程中，实现自身的价值，月时也促进企业的不断发展了。 (3)工作轮换、工作苦大化和工作丰富化 工作轮换指员工可以在不同的工作岗位上进行工作，以充分发挥自己的特长。工作扩大 化是指扩大工作内容，使员工承粗更多的责任，工作丰富化是指把一种更高的挑战性和成就 感体现在工作之中。工作轮换、工作广大化和工作丰富化是能够根好地体现以人为本的思塑 的管理方法，它可以扩张人的知识和技使，挖握人的造潜力，最财员工承更大的职责， 给员工提供史多的发展机会和菌根才能的空间。 (4)沟通 沟通，就是信皂交流。以人为本的管理中的淘通指的是人与人之间的信息交流。全业必 须造适合于员工同沟通条件和环境，培养员工沟通的技能，使沟通在企业内部尽可使无障 碍地进行
物质环境的创设与组织拥有的资源有关，凡组织资源充裕的，那么物质环境的创设可能 优越一些，虽然并不能说物质环境愈好，人就愈能个性化全面发展，但良好的物质条件是发 展人的潜质、潜能，训练技能的重要支撑。组织文化环境的创设不像物质环境的创设那样只 要方向明确、有资源支持便可很快做到，组织文化的创设是一个漫长的过程，需要不懈的努 力才行。一旦组织文化环境创设成功，那么它的效用是非常大的。 （4）人与组织共同成长准则 所谓组织要与个性化全面发展的个人一起成长，就是说组织本身的发展应与以人为本管 理方式相适应，即组织体系、架构以及运作功能都要逐步凸显人本主义理念，改变金字塔科 层制结构，建立学习机制，从而极大地激发人的潜能并使之成为组织发展的内在动力。 组织与个人共同成长的准则要求组织的发展不能脱离个人的发展，不能单方面地要求组 织成员修正自己的行为模式、价值理念等来适应组织，而是要求组织的发展来适应成员个性 发展而产生的价值理念、行为模式，在全体成员的一致性上面再做发展的考虑。组织与个人 共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本 管理的组织。 以人为本管理的上述四个原则实际上不仅仅是开展人本管理的准则，而且还是检验人本 管理的标准。许多组织尤其是经济组织在标榜自己在进行以人为本的管理时，实际上只是表 明它们对人非常重视，而目的则是为了调动人的积极性更好地帮助组织实现目标。这不是真 正的以人为本的管理。 5.以人为本管理的基本方法有哪些？ 以人为本的管理方法是极其丰富且形式多样的。从企业当前和今后面临的经营环境对企 业的要求来看，从企业的实践效果看，以人为本的管理方法可主要归纳为目标管理、企业文 化建设、工作轮换、工作扩大化和工作丰富化、沟通与敏感性训练、思想教育工作、权变领 导六个方面。 （1）目标管理 以人为本的目标管理在一般意义上的目标管理的基础上更加强调企业目标与个人目标 的协调，强调全体员工或员工代表参与企业重大问题的决策。在以人为本思想指导下的目标 管理有以下几个突出的特点：①强调个人与企业共同发展;②体现参与管理 ；③实行自我管 理；④充分授权；⑤注重成效。 （2）企业文化建设 企业文化指企业在长期的生产经营过程中所形成的管理思想、管理模式、价值观念、企 业精神、企业个性、道德规范、行为准则、规章制度、风俗习惯等等。在：以人为本的管理 中，企业文化的建设有利于在企业中形成一种和谐进取、学习创新、品格高尚、团结协作的 环境与氛围，使得员工在这样的环境与氛围中可以充分发挥自己的聪明才智，完善自我的过 程中，实现自身的价值，同时也促进企业的不断发展了。 (3)工作轮换、工作扩大化和工作丰富化 工作轮换指员工可以在不同的工作岗位上进行工作，以充分发挥自己的特长。工作扩大 化是指扩大工作内容，使员工承担更多的责任。工作丰富化是指把一种更高的挑战性和成就 感体现在工作之中。工作轮换、工作扩大化和工作丰富化是能够很好地体现以人为本的思想 的管理方法，它可以扩张人的知识和技能，挖掘人的创造潜力，激励员工承担更大的职责， 给员工提供更多的发展机会和施展才能的空间。 (4)沟通 沟通，就是信息交流。以人为本的管理中的沟通指的是人与人之间的信息交流。企业必 须创造适合于员工间沟通条件和环境，培养员工沟通的技能，使沟通在企业内部尽可能无障 碍地进行
(5)权变领导 权变额导是指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人，根据黄工的个性差异以及相应 的环境来实行因人制宜的领导，以克服由于工作任务或职权等方面的不利影响，取得好的领 导效果。 专题九组织文化 1组织文化的含义和特征是什么？ 关于组织文化的含义，有着多种不同的说法和意见。较为全面的一种解释是：组织文化 是指组织成员的共有价值观，信念，行为准则及具有相应特色的行为方式，物质表现的总称 组织文化使组织独具特色，区别干其他组织。 组枫文化具有以下几方面的特征 (1)实线性。每个组织的文化，都不是凭空产生暖依拿空洞的说教度能够建立起来的 它只能在生产经营管理和生产经营的实我过程中有目的地培养而形成，同时，组织文化又反 过米指导、影响生产实践。 (2)鞋特性。每个组织都有白已的历史，类型、性场、规模、心理背景、人员素质等 等因素。这些内在因素各不相同，因此在组凯经营管理的发展过程中必然会形成具有木组织 特色的价值观、经藿准则、经营作风、道德规范，发展目标等等。 (3)可塑性，组织文化的形成，且然受到组凯传统因素的影响，但也受到现实的管理 环境和管理过程的影响。而且，只要充分发挥能动性、创造性，积极倡导新准则、精神、道 德和作风，就能够对传统的精神因素择优法劣，从而形成新的组织文化。 (4)综合性，组织文化包括了价值观么、经营准则、道德规范、传统作风等等精神国 素。这些因素不是单纯地在组织内发挥作用，而是轻过缘合的系统的分析，加工，使其避合 成为一个有机的整体，形成整体的文化意积。 2.组织文化的功能有感贱？ 组织文化在组织经营管理中发挥着重要功能。主要表现在： (1)组织文化的导向功能。组织文化的导白功能，是指组织文化能对组织整体和组织每 个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。 (2)组织文化的的束功能，组织文化的的束功隆。是指组织文化对每个组织员工的思 想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的的束不是制度式的硬约束，而是一种软 约束，这种软约束等于组织中际漫的组凯文化氛围、群体行为准则和道德规范。 (3)组织文化的凝豪功能。组织文化的根聚功能。是指当一种价植观被该组织员工共 同认可之后，它就会成为一种粘合剂。从各个方面把其成员团结起米，从而产生一种巨大的 向心力和凝聚力。 (4)组织文化的激励功能，组织文化的藏历功隆。是指组织文化具有使组织成员从内 心产生一种高品情绪和发奋遗取精神的效应。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对 人的帝局不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是橡动清极抢满足人们对实残自身价 值的心理需求，而是通过组织文化的是造，使每个组织员工从内心深处为园织拼搏的献身精 神。 (6)组织文化的幅射功能，组织文化的幅射功能。是指组织文化一旦形成较为固定的 模式，它不仪会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种果道对社会 产生影响。组织文化向社会辐射的果道是银多的，但主要可分为利用各种宜传手段和个人交 往两大类。一方面，组织文化的传招对树立组织在公众中的形象有帮助：另一方面，组织文 化对社会文化的发展有很大的影响。 3.组织文化分几个层次，它们之可的关系如何？
(5)权变领导 权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人，根据员工的个性差异以及相应 的环境来实行因人制宜的领导，以克服由于工作任务或职权等方面的不利影响，取得好的领 导效果。 专题九 组织文化 1.组织文化的含义和特征是什么 ？ 关于组织文化的含义，有着多种不同的说法和意见。较为全面的一种解释是：组织文化 是指组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。 组织文化使组织独具特色，区别于其他组织。 组织文化具有以下几方面的特征： （1）实践性。每个组织的文化，都不是凭空产生或依靠空洞的说教就能够建立起来的， 它只能在生产经营管理和生产经营的实践过程中有目的地培养而形成。同时，组织文化又反 过来指导、影响生产实践。 （2）独特性。每个组织都有自己的历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等 等因素。这些内在因素各不相同，因此在组织经营管理的发展过程中必然会形成具有本组织 特色的价值观、经营准则、经营作风、道德规范、发展目标等等。 （3）可塑性。组织文化的形成，虽然受到组织传统因素的影响，但也受到现实的管理 环境和管理过程的影响。而且，只要充分发挥能动性、创造性，积极倡导新准则、精神、道 德和作风，就能够对传统的精神因素择优汰劣，从而形成新的组织文化。 （4）综合性。组织文化包括了价值观念、经营准则、道德规范、传统作风等等精神因 素。这些因素不是单纯地在组织内发挥作用，而是经过综合的系统的分析、加工，使其融合 成为一个有机的整体，形成整体的文化意识。 2.组织文化的功能有哪些？ 组织文化在组织经营管理中发挥着重要功能，主要表现在： (1)组织文化的导向功能。组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每 个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。 （2）组织文化的约束功能。组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思 想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软 约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。 （3）组织文化的凝聚功能。组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共 同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的 向心力和凝聚力。 （4）组织文化的激励功能。组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内 心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化强调以人为中心的管理方法。 它对 人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价 值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精 神。 （5）组织文化的辐射功能。组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的 模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会 产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交 往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文 化对社会文化的发展有很大的影响。 3.组织文化分几个层次，它们之间的关系如何？
(1)组织文化的三个层次 组织文化包括以下三个层次： ①物震层。它是组织中凝聚着本组织精神文化的生产经营过程和产品和总和，还包括实 体性的文化设盖，如带有本组织文化色彩的生产环境，生产经营技巧、图书馆、俱乐部，公 同等。物质层是组织文化中的最表层的部分，是人们可以直接感受到的，是从直观上把挥不 同组织文化的候据。 ②制度层。制度层是具有本组凯文化特色的各种规章制度、道德烧范和职工行为准则的 总和，包括厂规，厂纪，厂服、厂激，以及生产经营过程中的文往方式，行为准则等。制度 层是组织文化的第二层成称中介层，它构成了各个组织在管理上的文化个性特狂， ③精神层，精神层是本粗织职工共同的意识活动，包括：生产经营智学、以人为本的价 值观念、美学意识、管理思推方式等。它是组凯文化的最深层结构，是组织文化的源泉。它 是组织文化比较稳定的内核。 (2)组织文化三个层次之间的关系 物质层、制度层、精神层由外到内的分布就形成了组织文化的结构，这种结构不是静止 的，他们之阿存在着相互的联系的和作用。 ①精神层决定了制度层和物质层。精神层是组织文化中相对稳定的层次，它的形成是 受社会、政治、经济、文化以及本组织的实际情况所影响。精神层是组织文化的决定因素， 有什么样的精神层就有什么样的物质层。 ②制度层是精神层和物质层的中介。精神层直接影响到制度层，并通过制度层而影响 物质层，因此，制度层是精神层和物质层的中介。制度层的中介作用，使得许多卓感的组织 家都丰常重祝制度层的建设，使它成为本且织的重要特色 @物质层和制度层是精神层的体现， 精神层虽然读定着物质层和精神层，但精神具有隐性的特征，它隐藏在显性内容的后面， 它必须通过一定的表现形式米体现。组织文化的物质层和制度层就是精神层的体现和实我。 物质层和制度层以其外在的形式体现了组织文化的水平、规核和特色。体现了组织特有的组 织哲学，价值观多、道德提题等方而的内存。 组织文化的精神层、制度层和精神层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，共同构 成组织文化的完整体系。其中，组织的精神层是最根本的，它决定着组织文化的其他两个方 面。因此，我们在研究组织文化的时候，要紧紧抓住精神层的内容，只要抓住了精神层，组 织文化的其他内容被顺理成章地铜示出来。这就是为什么许多人对组织文化的研究重点都故 在组织哲学，价值观念、道德规范上的原因，也是为什么一线人把组织文化误解为就是组织 精棉的原因。 4组织文化的内容有愿些？ 从组织文化的形式看，其内容可以分为是性和隐性两大类。 (1)组织文化的显性内容 所带显性内容就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的 程所器官使移受到的、又行合组织文化实质的内容。它包居组织的标志，工作环境、规章制 度和经营管理行为等几韶分。 ①组织标惠。是指以标志性的外化形态，米表示本组织的如织文化特色，并且和其它组 织明显地区别开来的内容，包括厂牌，厂服，厂置、厂，，厂歌、商标、组织的标志性建筑 等。 ②工作环境。是指肌工在组织中办公，生产、休息的场所。包括办公楼、厂房，俱乐部、 图书前等
（1）组织文化的三个层次 组织文化包括以下三个层次： ①物质层。它是组织中凝聚着本组织精神文化的生产经营过程和产品和总和，还包括实 体性的文化设施，如带有本组织文化色彩的生产环境、生产经营技巧、图书馆、俱乐部、公 园等。物质层是组织文化中的最表层的部分，是人们可以直接感受到的，是从直观上把握不 同组织文化的依据。 ②制度层。制度层是具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的 总和，包括厂规、厂纪、厂服、厂徽，以及生产经营过程中的交往方式、行为准则等。制度 层是组织文化的第二层或称中介层，它构成了各个组织在管理上的文化个性特征。 ③精神层。精神层是本组织职工共同的意识活动，包括：生产经营哲学、以人为本的价 值观念、美学意识、管理思维方式等。它是组织文化的最深层结构，是组织文化的源泉。它 是组织文化比较稳定的内核。 （2）组织文化三个层次之间的关系 物质层、制度层、精神层由外到内的分布就形成了组织文化的结构，这种结构不是静止 的，他们之间存在着相互的联系的和作用。 ①精神层决定了制度层和物质层。精神层是组织文化中相对稳定的层次，它的形成是 受社会、政治、经济、文化以及本组织的实际情况所影响。精神层是组织文化的决定因素， 有什么样的精神层就有什么样的物质层。 ②制度层是精神层和物质层的中介。精神层直接影响到制度层，并通过制度层而影响 物质层，因此，制度层是精神层和物质层的中介。制度层的中介作用，使得许多卓越的组织 家都非常重视制度层的建设，使它成为本组织的重要特色。 ③物质层和制度层是精神层的体现。 精神层虽然决定着物质层和精神层，但精神具有隐性的特征，它隐藏在显性内容的后面， 它必须通过一定的表现形式来体现。组织文化的物质层和制度层就是精神层的体现和实践。 物质层和制度层以其外在的形式体现了组织文化的水平、规模和特色，体现了组织特有的组 织哲学、价值观念、道德规范等方面的内容。 组织文化的精神层、制度层和精神层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，共同构 成组织文化的完整体系。其中，组织的精神层是最根本的，它决定着组织文化的其他两个方 面。因此，我们在研究组织文化的时候，要紧紧抓住精神层的内容，只要抓住了精神层，组 织文化的其他内容就顺理成章地揭示出来。这就是为什么许多人对组织文化的研究重点都放 在组织哲学、价值观念、道德规范上的原因，也是为什么一些人把组织文化误解为就是组织 精神的原因。 4.组织文化的内容有哪些？ 从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。 （1）组织文化的显性内容 所谓显性内容就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的 视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制 度和经营管理行为等几部分。 ①组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组 织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑 等。 ②工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、 图书馆等
同规章制度，并丰所有的规章制度都是组织文化的内容，贝有那些以激发职工积极性和 白觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。 ④经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不修有效地付请实随。就无法棱职 工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销 售中以“顾客至上”为宗台的推销话动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共 关系活动等等，这些行为都是组织智学、价值观多、道德规意的几体实菌，是他们的直接体 现，也是这线精神活动取得成果的桥梁。 显性内容主要表现为以上四个方面，它们是组织文化的重要组成部分，但它们毕竟是精 神的外化，还不是组织文化的根本内容，因此，我们必须进一步研究组织文化的隐性内容。 (2)组织文化的隐性内容 组织文化的局性内容是组织文化的根本，是最重要的部分。组织文化的局性内容包括组 织哲学、价值观念、道德烧范、组织精神几个方而. ②组织智学。是一个组凯全体职工所共有的对世界率物的一般看法。组凯哲学是组织最 高层次的文化，它主导，制的着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织 暂学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心“的转变。 ②价值观念。是人们树客观事物和个人进行得价活动在头酷中的反获，是对客观事物和 人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意文和目的，组织各 项规章制度的价值和作用，粗织中人的各种行为和组织利登的关系等等。 ③道墙减范。组夙的道德规范是组织在长别的生产经营活动中形成的。人们自觉道守的 道德风气和习俗，包括是季的界限、善恶的标准和荣辱的观老等等。 ④组织精神。是指组织群体的共月心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学，价植观 念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共月的认试。组织精神 是组织限工在长期的生产经营活动中。在组织智学、价值观之和道德线范的影响下形成的。 以上就是组织文化的四个主要隐性内容。除此之外，组织文化的隐性内容还包括组织的 美学意识、组凯心理、组织的管理思推方式等内容，这些都是我们在进行更深入的研究中要 加以注意的， 5组织文化的类重型有哪些？ 根据不月的标准和不月的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最 常见的划分方法有以下儿种： (1》按组织文化的内在特征，可以将组织文化划分为四种类型：学院型，俱乐部型， 棒球以型、蛋垒型， (2)按题组织文化所涵盖的范围，可以将其划分为主文化和亚文化。 《3)按组组织文化对其成员影响力的大小可以组贸文化划分为强文化和弱文化 ()根据文化与战略和环境之间的匹配，肥组织文化分为：适应性/企业家精神文化： 使命型文化：小团体式文化：官像制文化。 6.制的组织文化建授的因素有螺些？ 组织文化建设是组织内，外部环境诸因素共月作用的结果。所以，当我们进行组织文化 建设时，应当首先明确影响阻织文化的各种因素及其强度，以及每种因素的作用方式。 (1)经济体制。国家的经济体制既是响组织经背管理制度的重要因素，又是组 织文化发履完善的重要因素： (2)威治体制。当我们具体地观察每一个组织的文化特征时，就会发现：任何组织文 化中都体现着一定的政治性，绝对超然的组织文化事实上是不存在的。亦即政治因素对阻织 文化有着售用影响：
③规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和 自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。 ④经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职 工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销 售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共 关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体 现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。 显性内容主要表现为以上四个方面，它们是组织文化的重要组成部分，但它们毕竟是精 神的外化，还不是组织文化的根本内容，因此，我们必须进一步研究组织文化的隐性内容。 (2)组织文化的隐性内容 组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最重要的部分。组织文化的隐性内容包括组 织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。 ②组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织最 高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织 哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心“的转变。 ②价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和 人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各 项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。 ③道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的 道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。 ④组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观 念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神 是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。 以上就是组织文化的四个主要隐性内容。除此之外，组织文化的隐性内容还包括组织的 美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容，这些都是我们在进行更深入的研究中要 加以注意的。 5.组织文化的类型有哪些？ 根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最 常见的划分方法有以下几种： （1）按照组织文化的内在特征，可以将组织文化划分为四种类型：学院型、俱乐部型、 棒球队型、堡垒型。 （2）按照组织文化所涵盖的范围，可以将其划分为主文化和亚文化。 （3）按照组织文化对其成员影响力的大小可以组织文化划分为强文化和弱文化 （4）根据文化与战略和环境之间的匹配，把组织文化分为：适应性/企业家精神文化； 使命型文化；小团体式文化；官僚制文化。 6.制约组织文化建设的因素有哪些？ 组织文化建设是组织内、外部环境诸因素共同作用的结果。所以，当我们进行组织文化 建设时，应当首先明确影响组织文化的各种因素及其强度，以及每种因素的作用方式。 （1）经济体制。国家的经济体制既是影响组织经营管理制度的重要因素，又是影响组 织文化发展完善的重要因素。 （2）政治体制。当我们具体地观察每一个组织的文化特征时，就会发现：任何组织文 化中都体现着一定的政治性，绝对超然的组织文化事实上是不存在的。亦即政治因素对组织 文化有着普遍影响
(3)社会文化，组织是在社会文化环境中生存和发展的。组织的文化建设必然接受并 服从它所在的环境的影响和要求， ()科学技术与生产力发展水平。科学技术与生产力发展水平是响组织文化的重要 因素，这两种因素推动着社会文化的进步，改变着人们的生活方式、交往方式和生产经营方 式。在一定意文上说，科学技术和生产力水平是组凯文化建设的决定因素，原因就在于这两 者都是组织发展壮大的基陆。 (5)行业技术经济特点。行业不月。其生产，经营的业务作业必然不同。该行业中的 组织文化也必然带有明显的行业特征。例如，铁路运输业和航空运输业，在任何国家几乎军 纪律严明近似于军队一般：相树而言，森林工业中的林场营林作业线显得纪律松跑得多。 (6)组织所在的地弹位置。任何组织及其所属单位都占据一定的空间、位置。不同的 空间位置承载着不同的社会环境、民族习俗、市场发达程度、生产力布同特征等等有差别的 组织存在条件，从而直接或间接地成为影响组织文化的重要因素。 (T)组基本员工的特点，人是构成生产力的最活跃的因素，也是对组织文化具有决 定性影响的因素。组织文化建设中要求考虑员工的特征。其实质是指要因人员队伍的具体情 况而制宜，通过适当的思塑、文化、道德教有或直传工作，去引导培养和提高组织全体员工 的素质。 《8)组织的历史传统。任何一个组织，只要是经历了一定时期的成长、发展过程。都 会使其成员工形成种种约定俗成的价植观念、工作习惯和生活习惯，从而表现为组凯传统。 组织的历史传统是建树或更新组织文化时必须认真调研并严肃对特的因素， T.组织文化建设的程序有潭些？ (1】研究树立阶段。这个阶段首先要调查研究组织的历史和现状，然后在此基留上， 有针对性地提出组织文化建设目标的初步设想，经各有关部门事议之后，向组织全体贝工发 起组凯文化建设的倡议，并动员广大群众积极参加组织的文化建设话动： (2)培膏与强化阶段。这一阶段是将组织文化建设的总任务分解成组织内部各门各 业务环节明确分工的工作任务，使各部门根据自己特点而有意识激历本部门职工形成特有的 精神风貌和行为规范。把组织文化建设变成具体的行动。 (3)分析评价阶受。这个阶段首先是根据情息反陵将整个组织文化建设工作开展以米 的工作成靖和存在月圈进行御析，研时深层次的原因，评价前阶段的成功与失误。具体内容 应该看组织文化建设的目标和内容是否适合本组织实际需求，各基层机构的风气，精神面舰 是否体现了组织文化建设的宗首。 (4)骑立与巩四阶段。这个阶段的工作包括处理付思与归纳成效两部分内容。前者是 在评价基础上辉弃原米组凯文化中违背时代精神的内容：后者是将符合时代精神的组织文化 建设经验加以总结，并加工成通眉易懂的、有激历作用的文字形式，用以进一步推广。 (5)限腺反馈阶夜。随着组织经营环境的变化，组织文化的内容也要适应这种变化： 这是意识形态上应变的需要。然而。现有业已确立的组织文化是否旋及时地连合环境变化， 不应该候靠组织管理署的主观判斯，而应依靠来尊于基层实际情况的反应，这藏是反绩信息 但检验组织文化适应性的反馈信息必须是经常性和系统性的。所以，组织文化建设程序的第 五阶段。咸者说某一稀环期的最后阶段的工作是有专置的信息跟除。这种有意安持的限除， 一方面能保证及时解决组织文化应变问题，同时也是组织文化建设下一轮循环的基础和起 点。 &建设组织文化的方法有哪生？ 在上述五个阶段的组织文化建设过程中，还需要有适当的具体造方法。假造组织文化 的方法有多种。一服而言，有成效的方法是：
（3）社会文化。组织是在社会文化环境中生存和发展的，组织的文化建设必然接受并 服从它所在的环境的影响和要求。 （4）科学技术与生产力发展水平。科学技术与生产力发展水平是影响组织文化的重要 因素。这两种因素推动着社会文化的进步，改变着人们的生活方式、交往方式和生产经营方 式。在一定意义上说，科学技术和生产力水平是组织文化建设的决定因素，原因就在于这两 者都是组织发展壮大的基础。 （5）行业技术经济特点。行业不同，其生产、经营的业务作业必然不同，该行业中的 组织文化也必然带有明显的行业特征。例如，铁路运输业和航空运输业，在任何国家几乎都 纪律严明近似于军队一般；相对而言，森林工业中的林场营林作业就显得纪律松弛得多。 （6）组织所在的地理位置。任何组织及其所属单位都占据一定的空间、位置。不同的 空间位置承载着不同的社会环境、民族习俗、市场发达程度、生产力布局特征等等有差别的 组织存在条件，从而直接或间接地成为影响组织文化的重要因素。 （7）组织基本员工的特点。人是构成生产力的最活跃的因素，也是对组织文化具有决 定性影响的因素。组织文化建设中要求考虑员工的特征，其实质是指要因人员队伍的具体情 况而制宜，通过适当的思想、文化、道德教育或宣传工作，去引导培养和提高组织全体员工 的素质。 （8）组织的历史传统。任何一个组织，只要是经历了一定时期的成长、发展过程，都 会使其成员工形成种种约定俗成的价值观念、工作习惯和生活习惯，从而表现为组织传统。 组织的历史传统是建树或更新组织文化时必须认真调研并严肃对待的因素。 7.组织文化建设的程序有哪些？ （1）研究树立阶段。这个阶段首先要调查研究组织的历史和现状，然后在此基础上， 有针对性地提出组织文化建设目标的初步设想，经各有关部门审议之后，向组织全体职工发 起组织文化建设的倡议，并动员广大群众积极参加组织的文化建设活动。 （2）培育与强化阶段。这一阶段是将组织文化建设的总任务分解成组织内部各部门各 业务环节明确分工的工作任务，使各部门根据自己特点而有意识激励本部门职工形成特有的 精神风貌和行为规范。把组织文化建设变成具体的行动。 （3）分析评价阶段。这个阶段首先是根据信息反馈将整个组织文化建设工作开展以来 的工作成绩和存在问题进行剖析，研讨深层次的原因，评价前阶段的成功与失误，具体内容 应该看组织文化建设的目标和内容是否适合本组织实际需求，各基层机构的风气、精神面貌 是否体现了组织文化建设的宗旨。 （4）确立与巩固阶段。这个阶段的工作包括处理问题与归纳成效两部分内容。前者是 在评价基础上摒弃原来组织文化中违背时代精神的内容；后者是将符合时代精神的组织文化 建设经验加以总结，并加工成通俗易懂的、有激励作用的文字形式，用以进一步推广。 （5）跟踪反馈阶段。随着组织经营环境的变化，组织文化的内容也要适应这种变化。 这是意识形态上应变的需要。然而，现有业已确立的组织文化是否能及时地迎合环境变化， 不应该依靠组织管理者的主观判断，而应依靠来源于基层实际情况的反应。这就是反馈信息。 但检验组织文化适应性的反馈信息必须是经常性和系统性的。所以，组织文化建设程序的第 五阶段，或者说某一循环期的最后阶段的工作是有布置的信息跟踪。这种有意安排的跟踪， 一方面能保证及时解决组织文化应变问题，同时也是组织文化建设下一轮循环的基础和起 点。 8.建设组织文化的方法有哪些？ 在上述五个阶段的组织文化建设过程中，还需要有适当的具体塑造方法。塑造组织文化 的方法有多种，一般而言，有成效的方法是：
(1)示范法。即通过总结宣传先进核范人物的事迹，发挥党员，干部的榄范带头作用， 表扬好人好事，等等，通过这种方法给广大职工提债直观性凿的学习榜样，这些榜样的事迹 和行为，就是组织文化中关于道德提范与行为准则的具体样板。做好这种工作，纸是把组织 所要建立的文化意识告诉给广大职工。 (2》薰师法。即运用精神的与物质的鼓幼，或者二者相结合的鼓幼，包括开展竞赛活 动、攻业务技术难关活动、提口号、提川标。提要求、评先进等一切使限工能感到自己的事 业进取心将有满足的机会，从而主动努力工作，并把自己工作俺否有成绩的基陆，认定是自 己的工作岗位，自己的组织。与此同时，还必须从生话方面关心职工，通过不新改革分配制 度去满足肌工物质利益上的合理要求， (3)感染法。即运用一系列的文艺活动、体有话动和读书活动等，培养职工的白豪感和 向心力。使之在潜移默化的过程中形成集体凝聚力： (4)白我教育法。即运用流心活动，演讲比赛，达标话动、征文活动等形式让职照工对 愿组织的要求找差更。进行自我教育，转变价值观之和行为： (5)灌输法。即通过讲课，报告会，研讨会等宣传于段进行宣教活动，把组织想要建立 的文化目标与内容直接灌输给眼工。 (6)定向引导法。即有目的地举行各种活动引导眼工树立新的价值观念，并创造出新价 值观念氛围。 9.霍夫斯坦特提出的表现国家文化楚异的因素有哪些？ 许多学者采用文化因素分析组织行为管理上的差异。比较著名的有背兰的霍夫斯组特。 触提出了表现国家文化差异的四个关键因素：权力差距，防止不确定性，个人主义与集体主 义，男性化与女性化等。 (1)权力楚距(power distance)可接受程度的高与低 权力差距是指社会公认的权力在组织内不均等分配。在一个社会的组织中，权力的分配 往往是不均等的。有的围家成地区。对权力差距的接受程度较高。可称之为“高权力差距” 的社会：有的国家成地区，对权力差距的接受程度较低，可称之为“低权力差距”的杜会： 一个国家或地风究意属于“高权力差距”还是“低权力差距”的社会，必然会从该社会内权 力大小不等的成员的价值观中反映出来。因此研究社会成员的价值观。瓷可以判定一个社会 对权力差距的接受程度。 (2)肺止不肯定性(uncertainty avo1dhnc)的迫切程度 任何一个杜会，对于不确定的、含期的、前途未卜的情境，都会感到是一种威眇，从面 总是试图加以防止，防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，建立更多的正找条令， 不容许出现越轨的思想和行为，追求绝对真实的东西，努力获得专门的如识等程度是不一样 的。一个强测追求防止不肯定性的社会，一般说来会产生高度的紧迫感和进取心，会激发人 们努力工作的动机。 (3)个人主义和集体主义(individualiscollectivisn) 个人主文是指一种结合松散的杜会组织结构，其中每个人贝关心自己，而且也贝依靠个 人的务力来为自已甚取利篇。集体主义指一种结合锰案的社会组机结构，其中所有的人柱 往以“在群体之内”（小集团内、组织群体内、亲减朋友图内）的人员的愿顺，但同时也以 对该群体保特绝对的忠议作为报答。 (4)男性化与女性化 这个指标所表示的，是所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。而“男子 气概”则是指：自信武断，进取好胜，喜欢冒险，这些价植观之所以用“男子气概”这个 词米表示，是因为在几乎所有的社会中，男子对这种价植观有较高的评价。有樱的是，一个 杜会对男子气概的评价越高，其男子与女子之间的价值观差异也就越大
（１）示范法。即通过总结宣传先进模范人物的事迹，发挥党员、干部的模范带头作用， 表扬好人好事，等等。通过这种方法给广大职工提供直观性强的学习榜样。这些榜样的事迹 和行为，就是组织文化中关于道德规范与行为准则的具体样板。做好这种工作，就是把组织 所要建立的文化意识告诉给广大职工。 （２）激励法。即运用精神的与物质的鼓励，或者二者相结合的鼓励，包括开展竞赛活 动、攻业务技术难关活动、提口号、提目标、提要求、评先进等一切使职工能感到自己的事 业进取心将有满足的机会，从而主动努力工作，并把自己工作能否有成绩的基础，认定是自 己的工作岗位、自己的组织。与此同时，还必须从生活方面关心职工，通过不断改革分配制 度去满足职工物质利益上的合理要求。 (３)感染法。即运用一系列的文艺活动、体育活动和读书活动等，培养职工的自豪感和 向心力，使之在潜移默化的过程中形成集体凝聚力。 (４)自我教育法。即运用谈心活动、演讲比赛、达标活动、征文活动等形式让职照工对 照组织的要求找差距，进行自我教育，转变价值观念和行为。 (５)灌输法。即通过讲课、报告会、研讨会等宣传手段进行宣教活动，把组织想要建立 的文化目标与内容直接灌输给职工。 (６)定向引导法。即有目的地举行各种活动引导职工树立新的价值观念，并创造出新价 值观念氛围。 9. 霍夫斯坦特提出的表现国家文化差异的因素有哪些？ 许多学者采用文化因素分析组织行为管理上的差异。比较著名的有荷兰的霍夫斯坦特。 他提出了表现国家文化差异的四个关键因素：权力差距，防止不确定性，个人主义与集体主 义，男性化与女性化等。 （1）权力差距（power distance）可接受程度的高与低 权力差距是指社会公认的权力在组织内不均等分配。在一个社会的组织中，权力的分配 往往是不均等的。有的国家或地区，对权力差距的接受程度较高，可称之为“高权力差距” 的社会；有的国家或地区，对权力差距的接受程度较低，可称之为“低权力差距”的社会。 一个国家或地区究竟属于“高权力差距”还是“低权力差距”的社会，必然会从该社会内权 力大小不等的成员的价值观中反映出来。因此研究社会成员的价值观，就可以判定一个社会 对权力差距的接受程度。 （2）防止不肯定性(uncertainty avoidance)的迫切程度 任何一个社会，对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到是一种威胁，从而 总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，建立更多的正规条令， 不容许出现越轨的思想和行为，追求绝对真实的东西，努力获得专门的知识等程度是不一样 的。一个强烈追求防止不肯定性的社会，一般说来会产生高度的紧迫感和进取心，会激发人 们努力工作的动机。 （3）个人主义和集体主义(individualism—collectivism) 个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人只关心自己，而且也只依靠个 人的努力来为自己谋取利益。集体主义则指一种结合紧密的社会组织结构，其中所有的人往 往以“在群体之内”（小集团内、组织群体内、亲戚朋友圈内）的人员的照顾，但同时也以 对该群体保持绝对的忠诚作为报答。 （4）男性化与女性化 这个指标所表示的，是所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。而“男子 气概”则是指：自信武断，进取好胜，喜欢冒险。这些价值观之所以用“ 男子气概”这个 词来表示，是因为在几乎所有的社会中，男子对这种价值观有较高的评价。有趣的是，一个 社会对男子气概的评价越高，其男子与女子之间的价值观差异也就越大
10,文化差异对担织行为有哪些影响7 富夫斯坦特认为，以上四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和激幼内 容，会产生巨大的影响。 (1)对领导方式影响，对领导方式影响最大的因素，是“个人主义与集体主文”以及 “接受权力差距的程度”。霍夫斯粗特认为：美国是个人主复最高的国家，因此美国的额 导理论以被领导者追求个人利登为基点，然而美国的麓导理论并不适用于第三世界各国，因 为这线国家属于集体主义社会，职工美心群体，希望从群体中得到保障，并且显意以对丽体 的忠诚为懒报。鲨夫斯坦特还认为：“接受权力差距的程度”，直接影响到实现积工参与管 理的情况。法国和比利时“接受权力差距的程度”很高，因此人民通常爱有参与管理的要求， 所以企业中很少看到有工人参与管理的情况：美国接受权力差距的程度处于中间状态，因此 企业中存在参与管理。但有一定的限度。 (2)对组织结构影响，对组织结构影响最大的因素，是“接受权力差距的程度”和“防 止不背定性的程度”。这是因为组织的主要功能，就是分配权力以及减少或防止经营中的不 确定性。法国接受权力差距的程度较大，又遮切要求防止不青定性，因此领白于“金字塔“ 式的传统层次结构，联邦德国虽然有较强的防止不肯定性的心理，但接受权力差距的程度较 小，因此注重规章制度。美国、瑞士等国。接受权力差距的程度处于中同状态，因此在这类 国家中是各种组织形式并存。 (3)对企业漱励内容影响。对金业激附内容影响最大的因素，是“个人主义与集体主 义”、“防止不育定性的迫切程度”和“男性化与女性化”。美国等国家，是个人主义程度 根高的国家，所以这些国家的激幼方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作 为激励的主要内容。第三世界国家与日本，是集体主义程度较高的国家，蠹卧藏需要着眼于 个人与集体的关系，过分奖场个人往往行不通。美国顿白于男性化，所以话于把承粗风险、 进取获胜作为素附的内容。日木和法国虽然也顿向男性化，但是防止不肯定性的心理较强， 因此分配一种无危险、根安全的工作尚位就成了激扇因煮。 11.骑文化管理的便导技巧有爆些？ (1)专业知识和管理技巧，管理人员应拿据专业知识并具备熟悉国内外环境的管理能 力。促遗国内企业提高竞争力，使其既能在国内的竟争环境中求生存，又能从国际环境收集 偏息，了解国外消费者需要和爱好，通过技术优势打进国际市场： (2)文化敏感性和沟通技巧，管理人员为了提高文化敏感性首先粒制本人的地方观点， 民族中心思想，耐心了解来自不同文化前景员工的社会文化观点，价植观，生活方式，沟通 习惯，语言表达和认识方式的差异，对于有些员工因认识引起误会域犯工作上差错，管理人 员应仔细找寻原因，耐心指导，以宽容老度加强员工白信心，提高工作效率。 (3)正确认识文化差异对管理有利与不利之处，管理人员从过去一种文化，一种语言 的组织行为管理扩充到今天多元化文化，多种语言的组织行为管理，当然感觉有许多不利， 不习惯之处。例如棱此观点不明朗，增加沟通上复套性和混礼性，集中意见困难，统一行动 困难。不可能实施统一的人事管理和绩效评考标准。 文化差异实际上存在着许多对管理上有利之处。特别是在组织扩充业务时，修够收集多 方面新建议和选择机会。洞8国外社会、文化、经济环境有利于了解国际市场需求和更好地 为外国顺客服务。因此，多元文化在管具上捐加侧造性，提高灵活性和提高解决可思的技巧。 12,文化楚异管理的方法有哪些7 文化差异管理一般有三种方法 (1)地方狭做主义，地方挨吸主文具有一种信念：认为每个人辉应该一致。如果组飘 具有这个信念，既不能认识不同文化员工的潜力，还要设法使各人的态度，信仰和价值观均 匀一致。因此这些组织又被称为单一文化观点。他们每个管理功能是为着生产均匀一致的意
10.文化差异对组织行为有哪些影响？ 霍夫斯坦特认为，以上四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和激励内 容，会产生巨大的影响。 （1）对领导方式影响。对领导方式影响最大的因素，是“个人主义与集体主义”以及 “接受权力差距的程度”。 霍夫斯坦特认为：美国是个人主义最高的国家，因此美国的领 导理论以被领导者追求个人利益为基点，然而美国的领导理论并不适用于第三世界各国，因 为这些国家属于集体主义社会，职工关心群体，希望从群体中得到保障，并且愿意以对群体 的忠诚为酬报。霍夫斯坦特还认为：“接受权力差距的程度”，直接影响到实现职工参与管 理的情况。法国和比利时“接受权力差距的程度”很高，因此人民通常没有参与管理的要求， 所以企业中很少看到有工人参与管理的情况；美国接受权力差距的程度处于中间状态，因此 企业中存在参与管理，但有一定的限度。 （2）对组织结构影响。对组织结构影响最大的因素，是“接受权力差距的程度”和“防 止不肯定性的程度”。这是因为组织的主要功能，就是分配权力以及减少或防止经营中的不 确定性。法国接受权力差距的程度较大，又迫切要求防止不肯定性，因此倾向于“金字塔” 式的传统层次结构。联邦德国虽然有较强的防止不肯定性的心理，但接受权力差距的程度较 小，因此注重规章制度。美国、瑞士等国，接受权力差距的程度处于中间状态，因此在这类 国家中是各种组织形式并存。 （3）对企业激励内容影响。对企业激励内容影响最大的因素，是“个人主义与集体主 义”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化与女性化”。美国等国家，是个人主义程度 很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作 为激励的主要内容。第三世界国家与日本，是集体主义程度较高的国家，激励就需要着眼于 个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国倾向于男性化，所以适于把承担风险、 进取获胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向男性化，但是防止不肯定性的心理较强， 因此分配一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。 11. 跨文化管理的领导技巧有哪些？ （1）专业知识和管理技巧。管理人员应掌握专业知识并具备熟悉国内外环境的管理能 力。促进国内企业提高竞争力，使其既能在国内的竞争环境中求生存，又能从国际环境收集 信息，了解国外消费者需要和爱好，通过技术优势打进国际市场。 （2）文化敏感性和沟通技巧。管理人员为了提高文化敏感性首先控制本人的地方观点， 民族中心思想。耐心了解来自不同文化前景员工的社会文化观点，价值观，生活方式，沟通 习惯，语言表达和认识方式的差异。对于有些员工因认识引起误会或犯工作上差错，管理人 员应仔细找寻原因，耐心指导，以宽容态度加强员工自信心，提高工作效率。 （3）正确认识文化差异对管理有利与不利之处。管理人员从过去一种文化，一种语言 的组织行为管理扩充到今天多元化文化，多种语言的组织行为管理，当然感觉有许多不利， 不习惯之处。例如彼此观点不明朗，增加沟通上复杂性和混乱性，集中意见困难，统一行动 困难。不可能实施统一的人事管理和绩效评考标准。 文化差异实际上存在着许多对管理上有利之处。特别是在组织扩充业务时，能够收集多 方面新建议和选择机会。洞悉国外社会、文化、经济环境有利于了解国际市场需求和更好地 为外国顾客服务。因此，多元文化在管理上增加创造性，提高灵活性和提高解决问题的技巧。 12.文化差异管理的方法有哪些？ 文化差异管理一般有三种方法： （1）地方狭隘主义。地方狭隘主义具有一种信念：认为每个人都应该一致。如果组织 具有这个信念，既不能认识不同文化员工的潜力，还要设法使各人的态度、信仰和价值观均 匀一致。因此这些组织又被称为单一文化观点。他们每个管理功能是为着生产均匀一致的意
图不可能赏识文化差异的好处或者了解文化差异对组织影响的积极性。这种莞型的管理人： 他所应用的组织的哲学是”我们的做法，就是唯一的做法。” (2)种族中心主文。种族中心生义认为自己种族的文化和工作方法是优越的。种族中 心主义的管理方法只是把文化差异看作根源。他们塑信一切变革必缓一面倒。由统治文化下 的个体和群体建立一效的做法。 (3)文化融治法。文化融洽法又称为文化协同作用法。它的智学观点认为我们的方法 和也们的方法客观上不相同，但是，被此都不是天生比对方优越，难一的管理方法是探讨它 的好处和努力积极影响文化差异的组织成员，尽量吸取有利和诚少不利之处。文化避洽法是 跨文化管理最实用和有效的方法
图不可能赏识文化差异的好处或者了解文化差异对组织影响的积极性。这种类型的管理人， 他所应用的组织的哲学是”我们的做法，就是唯一的做法。” （2）种族中心主义。种族中心主义认为自己种族的文化和工作方法是优越的。种族中 心主义的管理方法只是把文化差异看作根源。他们想信一切变革必须一面倒，由统治文化下 的个体和群体建立一致的做法。 （3）文化融洽法。文化融洽法又称为文化协同作用法。它的哲学观点认为我们的方法 和他们的方法客观上不相同。但是，彼此都不是天生比对方优越。唯一的管理方法是探讨它 的好处和努力积极影响文化差异的组织成员，尽量吸取有利和减少不利之处。文化融洽法是 跨文化管理最实用和有效的方法