华东理工大学：《项目管理》课程教学资源（学习指导书）第十一章项目管理软件及其应用.pdf_大学文库

第11章项目管理软件及其应用 11.1学习要求了解项目管理软件的作用和功能，了解项目管理软件应用现状及其发展趋势，掌握并能熟练地应用常用的项目管理软件。 11.2内容简述 11.2.1项目管理软件的发展项目管理技术的发展和计算机技术的发展是密不可分的。目前，项目管理软件正在朝着网络化、智能化、个性化和集成化的方向发展。（详见教材P446-448) 11.2.2项目管理软件应用现状经过近20年的发展，项目管理软件可以用百花齐放来形容，软件的级别和应用范围也各不相同.目前项目管理软件根据功能和价格水平被分为两个档次：一种是高档项目管理软件，是供专业项目管理人士使用的软件，这类软件功能强大，价格一般在2000美元以上，如Primavera公司的P3、Gores技术公司的Artemis、.ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等。另一类是低档项目管理软件，应用于一些中小型项目，这类软件虽功能不是很齐全，但价格较便宜，如TimeLine公司的TimeLine、Scitor公司的ProjectScheduler、 Primavera公司的SureTrak、Microsoft公司的Project2OO0等。从目前的情况看，项目管理软件主要用于：项目前期应用，如用于项目投标，提供丰富的数据视图：进行进度、投资、质量、合同的动态控制和管理：用于文档管理、信息的沟通和协调：项目管理的数据与企业管理信息系统(MS)集成，实现数据共享：企业级项目管理或多项目管理(Program Management):还有一些软件通过Internet和Intranet实现了对远程项目进行控制和沟通。 11.2.3项目管理软件的主要功能 (1)成本预算和控制 (2)制定计划、资源管理及排定任务日程 (3)监督和跟踪项目 (4)报表生成 (5)方便的资料交换手段 (6)处理多个项目和子项目 (7)排序和筛选 (8)安全性 (9)假设分析 11.2.4项目管理软件选择项目管理软件的应用提升了项目管理的水平，但是，并非任何项目都值得使用项目管理软件。因此，项目分析人员应首先考虑一个项目是否值得使用项目管理软件。如果确实需要，再在众多的项目管理软件中进行挑选。一般的，在如下情况中可使用项目管理软件： 83

83 第 11 章项目管理软件及其应用 11.1 学习要求了解项目管理软件的作用和功能，了解项目管理软件应用现状及其发展趋势，掌握并能熟练地应用常用的项目管理软件。 11.2 内容简述 11.2.1 项目管理软件的发展项目管理技术的发展和计算机技术的发展是密不可分的。目前，项目管理软件正在朝着网络化、智能化、个性化和集成化的方向发展。（详见教材 P446-448） 11.2.2 项目管理软件应用现状经过近 20 年的发展，项目管理软件可以用百花齐放来形容，软件的级别和应用范围也各不相同.目前项目管理软件根据功能和价格水平被分为两个档次：一种是高档项目管理软件，是供专业项目管理人士使用的软件，这类软件功能强大，价格一般在 2000 美元以上，如 Primavera 公司的 P3、Gores 技术公司的 Artemis、ABT 公司的 WorkBench、Welcom 公司的 OpenPlan 等。另一类是低档项目管理软件，应用于一些中小型项目，这类软件虽功能不是很齐全，但价格较便宜，如 TimeLine 公司的 TimeLine、Scitor 公司的 ProjectScheduler、 Primavera 公司的 SureTrak、Microsoft 公司的 Project2000 等。从目前的情况看，项目管理软件主要用于：项目前期应用，如用于项目投标，提供丰富的数据视图；进行进度、投资、质量、合同的动态控制和管理；用于文档管理、信息的沟通和协调；项目管理的数据与企业管理信息系统(MIS)集成，实现数据共享；企业级项目管理或多项目管理（Program Management）；还有一些软件通过 Internet 和 Intranet 实现了对远程项目进行控制和沟通。 11.2.3 项目管理软件的主要功能（1）成本预算和控制（2）制定计划、资源管理及排定任务日程（3）监督和跟踪项目（4）报表生成（5）方便的资料交换手段（6）处理多个项目和子项目（7）排序和筛选（8）安全性（9）假设分析 11.2.4 项目管理软件选择项目管理软件的应用提升了项目管理的水平，但是，并非任何项目都值得使用项目管理软件。因此，项目分析人员应首先考虑一个项目是否值得使用项目管理软件。如果确实需要，再在众多的项目管理软件中进行挑选。一般的，在如下情况中可使用项目管理软件：

11.5.2案例题 B计算机公司为A企业建设客户服务中心的案例分析 (1)项目描述某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。 1)背景客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCPP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 2)结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意：项目成员也对能参与这个项目表示高兴。 (2)项目过程那么，B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？ 1)起始阶段在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是A企业的业务运作。助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务：进一步了解相关技术：编写方案建议书。这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险：确定助手为组建项目实施团队奠定基础：下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使A企业和B公司的各自期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是作为项目经理，一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么？也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务？如果不能吻合，那么至少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。在和A企业沟通的过程中，项目成员本着“三人行必有我师”的态度，向客户学习业务知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。这些，都为随后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实，很多项目的失败就在于T人员只是从T出发去看项目，这是非常狭隘的，T说到底，只是业务运作所应用的工具而已，要发挥作用，必须找到与业务流程的结合点，否则各是各的，即使项目在技术实现上非常完美，也是废物一堆。业务和T本身并没有很多矛盾，矛盾更多的存在于业务人员和T人员的相互沟通和理解上。在这个阶段，项目经理还有两件事做得非常好，一个是让公司高层领导重视这个项目， 85

85 11.5.2 案例题 B 计算机公司为 A 企业建设客户服务中心的案例分析（1）项目描述某年，B 计算机公司（以下简称 B 公司）了解到 A 企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。 1）背景客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A 企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B 公司擅长的领域是典型的基于 UNIX 与 TCP/IP 的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的 CTI 知识知之甚少，WEB 开发也从来没有尝试过。总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 2）结果 B 公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI 技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。（2）项目过程那么，B 公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？ 1）起始阶段在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是 A 企业的业务运作。助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险；确定助手为组建项目实施团队奠定基础；下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使 A 企业和 B 公司的各自期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是作为项目经理，一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么？也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务？如果不能吻合，那么至少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。在和 A 企业沟通的过程中，项目成员本着“三人行必有我师”的态度，向客户学习业务知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。这些，都为随后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实，很多项目的失败就在于 IT 人员只是从 IT 出发去看项目，这是非常狭隘的，IT 说到底，只是业务运作所应用的工具而已，要发挥作用，必须找到与业务流程的结合点，否则各是各的，即使项目在技术实现上非常完美，也是废物一堆。业务和IT 本身并没有很多矛盾，矛盾更多的存在于业务人员和IT 人员的相互沟通和理解上。在这个阶段，项目经理还有两件事做得非常好，一个是让公司高层领导重视这个项目

从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的：一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息。在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败。 2)执行阶段在合同签署后，项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗。当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项目信息的最大保留。项目经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术，每个成员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时，项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中，事实证明，有销售经理的积极配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。具体的项目组织结构和角色（略）鉴于项目成员的经验并不丰富，项目经理发挥自己对技术的总体把握能力，随时了解项目成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新技术带来的风险。在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS(工作细分结构)和项目的实施计划。此据使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。该项目的WBS(工作细分结构)（略）在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。俗话说：兵马未动，粮草先行。在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软件：在需要到A企业开发软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好，殊不知最清楚的还是项目团队本身，最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是导致项目的延期。根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。由于第一阶段是在B公司内部开发，因此各项进度还比较顺利，但是到了第二阶段，因为在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充，但也带来明显的弊病（最初项目成员都没有意识到），因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有必要的，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目成员仔细沟通后，和销售人员商量对策，最后向客户“晓之以理，动之以情”，说服客户：以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。这样，问题很快就得到控制。当然，能够达到这样的效果有一个很重要的前提是：项目组的工作一直是有成效的，得到A企业的信任。许多项目做着做着，作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任，从而在碰到问题时很难取得客户的理解和支持，最后就只能埋怨客户故意刁难。在项目实施的过程中，内部成员之间也出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同，甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作气氛产生不良影响。项 86

86 从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的；一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息。在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败。 2）执行阶段在合同签署后，项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗。当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项目信息的最大保留。项目经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术，每个成员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时，项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中，事实证明，有销售经理的积极配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。具体的项目组织结构和角色（略）鉴于项目成员的经验并不丰富，项目经理发挥自己对技术的总体把握能力，随时了解项目成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新技术带来的风险。在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化 WBS（工作细分结构）和项目的实施计划。此据使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。该项目的 WBS（工作细分结构）（略）在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。俗话说：兵马未动，粮草先行。在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软件；在需要到 A 企业开发软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好，殊不知最清楚的还是项目团队本身，最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是导致项目的延期。根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。由于第一阶段是在 B 公司内部开发，因此各项进度还比较顺利，但是到了第二阶段，因为在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充，但也带来明显的弊病（最初项目成员都没有意识到），因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有必要的，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目成员仔细沟通后，和销售人员商量对策，最后向客户“晓之以理，动之以情”，说服客户：以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。这样，问题很快就得到控制。当然，能够达到这样的效果有一个很重要的前提是：项目组的工作一直是有成效的，得到 A 企业的信任。许多项目做着做着，作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任，从而在碰到问题时很难取得客户的理解和支持，最后就只能埋怨客户故意刁难。在项目实施的过程中，内部成员之间也出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同，甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作气氛产生不良影响。项

华东理工大学：《项目管理》课程教学资源（学习指导书）第十一章 项目管理软件及其应用

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