第3章 项目范围管理 3.1学习要求 了解项目范围管理的主要工作与内容，了解项目选择的方法，掌握项目范围管理的技术 与方法，尤其要熟练掌握WBS图示方法。 3.2内容简述 3.2.1理解项目范围管理 (1)项目范围和项目范围管理 项目范围(Project Scope)是指为了成功地实现项目目标所必须完成的，全部且最少的 工作。 在项目管理知识体系(PMBOK)中，项目范围管理被定义为：是用以保证项目包含且 只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。 (2)确定项目范围的意义 1)保证了项目的可管理性 2)提高费用、时间和资源估算的准确性。 3)确定进度测量和控制的基准。 4)有助于清楚地分派责任。 5)可作为评价项目成败的依据。 (3)项目范围管理的主要过程 1)启动 2)范围计划 3)范围定义 4)范围核实 5)范围变更控制 (4)实现项目范围管理的主要工作 1)把客户的需求转变为对项目产品的定义： 2)根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明： 3)项目干系人认可并接受项目范围： 4)授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制 3.2.2项目启动 (1)项目启动的依据 1)产品说明。 2)战略计划。 3)项日选择标准。 4)历史资料。 (2)项目启动的工具和技术 13
13 第 3 章 项目范围管理 3.1 学习要求 了解项目范围管理的主要工作与内容，了解项目选择的方法，掌握项目范围管理的技术 与方法，尤其要熟练掌握 WBS 图示方法。 3.2 内容简述 3.2.1 理解项目范围管理 （1）项目范围和项目范围管理 项目范围（Project Scope）是指为了成功地实现项目目标所必须完成的，全部且最少的 工作。 在项目管理知识体系（PMBOK）中，项目范围管理被定义为：是用以保证项目包含且 只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。 （2）确定项目范围的意义 1）保证了项目的可管理性。 2）提高费用、时间和资源估算的准确性。 3）确定进度测量和控制的基准。 4）有助于清楚地分派责任。 5）可作为评价项目成败的依据。 （3）项目范围管理的主要过程 1）启动 2）范围计划 3）范围定义 4）范围核实 5）范围变更控制 （4）实现项目范围管理的主要工作 1）把客户的需求转变为对项目产品的定义； 2）根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明； 3）项目干系人认可并接受项目范围； 4）授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制 3.2.2 项目启动 （1）项目启动的依据 1）产品说明。 2）战略计划。 3）项目选择标准。 4）历史资料。 （2）项目启动的工具和技术
1)项目选择方法。 2)专家评审。 (3)项目启动的结果 1)项目证书。 2)指定/委派的项目经理。 3)制约因素。 4)假设因素。 3.2.3项目范围计划 (1)项目范围计划的依据 1)产品说明。 2)项目证书。项目证书已在3.2.3中阐述。 3)制约因素。影响项目绩效的限制。 4)假设条件。 (2)项目范围计划的工具和方法 1)产品分析。 2)利润/成本分析。 3)可供选择的签订方式。 4)专家评审。 (3)项目范围计划的结果 1)范围阐述。 2)辅助说明。 3)范围管理计划。 3.2.4项目范围定义 (1)项目范围定义的依据 1)范围阐述。 2)制约因素。 3)假设条件。 4)其他规划输出。 5)历史资料。 (2)项目范围定义的工具 1)工作分析结构样板。 2)分解。 (3)项目范围定义的结果 WBS图是通过分解技术，将项目任务按照其内在性质和内在结构逐层细化而形成的示 意图，呈分级树形结构。该图涵盖了项目的所有工作任务，即确定了项目的整个范围，直观 地说明了每个独立的工作任务在项目中的地位。 1)WBS图的表达方法 WBS图的表达方法通常有三种方式： ①树形图表达法 ②气泡图表示法 ③列表法 2)WBS图的设计 WBS的设计基本要素主要有三个： 14
14 1）项目选择方法。 2）专家评审。 （3）项目启动的结果 1）项目证书。 2）指定/委派的项目经理。 3）制约因素。 4）假设因素。 3.2.3 项目范围计划 （1）项目范围计划的依据 1）产品说明。 2）项目证书。项目证书已在 3.2.3 中阐述。 3）制约因素。影响项目绩效的限制。 4）假设条件。 （2）项目范围计划的工具和方法 1）产品分析。 2）利润/成本分析。 3）可供选择的签订方式。 4）专家评审。 （3）项目范围计划的结果 1）范围阐述。 2）辅助说明。 3）范围管理计划。 3.2.4 项目范围定义 （1）项目范围定义的依据 1）范围阐述。 2）制约因素。 3）假设条件。 4）其他规划输出。 5）历史资料。 （2）项目范围定义的工具 1）工作分析结构样板。 2）分解。 （3）项目范围定义的结果 WBS 图是通过分解技术，将项目任务按照其内在性质和内在结构逐层细化而形成的示 意图，呈分级树形结构。该图涵盖了项目的所有工作任务，即确定了项目的整个范围，直观 地说明了每个独立的工作任务在项目中的地位。 1）WBS 图的表达方法 WBS 图的表达方法通常有三种方式： ① 树形图表达法 ② 气泡图表示法 ③ 列表法 2）WBS 图的设计 WBS 的设计基本要素主要有三个：
①分解层次与结构 ②编码设计 ③报告设计 3)工作分解结构的方法 ①样板法 ②自上而下法 ③自下而上法 4)制定一个好的WBS要遵循以下一些基本准则 5)WBS不应与其他表示项目信息的“分析结构”混淆 3.2.5项目范围验证 范围验证(scope verification),有时也叫范围确认或范围核实。 (1)项目范围确认的依据 项目范围确认的依据主要有： 1)工作成果，即项目可交付成果的情况，反映了项目按计划执行的实际情况。 2)成果说明，即对项目成果的全面描述，如项目规格书、项目技术文件或项目图纸等。 3)项目范围说明书。 4)项目范围管理计划。 5)项目工作分解结构图。 (2)项目范围确认的工具 1)项目范围核检表 2)项目工作分解结构核检表 (3)项目范围确认的结果 项目范围确认的结果即对项目范围定义工作的接受，同时还要编制经项目干系人确认并 已经接受的项目范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件。这些文件应该分发给有关的项 目干系人。如果项目范围没有被项目干系人确认，则项目宣告终止。 3.2.6项目范围变更控制 (1)项目范围变更的原因 1)项目的外部环境发生变化，如政府的有关规定发生变化： 2)在项日范围计划或定义时出现错误或遗漏： 3)项目团队提出了新的技术、手段或方案： 4)项目实施的组织本身发生了变化： 5)客户对项目或项目产品的要求发生变化。 (2)项目范围变更控制的依据 1)项目工作分解结构 2)项目执行情况报告 3)项目范围的变更 4)项目范围管理计划 (3)项目范围变更控制的工具和技术 1)项目范围变更控制系统 2)绩效测量 3)范围计划调整 (4)范围变更控制的结果 1)范围变更文件 15
15 ①分解层次与结构 ②编码设计 ③报告设计 3）工作分解结构的方法 ① 样板法 ② 自上而下法 ③ 自下而上法 4）制定一个好的 WBS 要遵循以下一些基本准则 5）WBS 不应与其他表示项目信息的“分析结构”混淆 3.2.5 项目范围验证 范围验证（scope verification），有时也叫范围确认或范围核实。 （1）项目范围确认的依据 项目范围确认的依据主要有： 1）工作成果，即项目可交付成果的情况，反映了项目按计划执行的实际情况。 2）成果说明，即对项目成果的全面描述，如项目规格书、项目技术文件或项目图纸等。 3）项目范围说明书。 4）项目范围管理计划。 5）项目工作分解结构图。 （2）项目范围确认的工具 1）项目范围核检表 2）项目工作分解结构核检表 （3）项目范围确认的结果 项目范围确认的结果即对项目范围定义工作的接受，同时还要编制经项目干系人确认并 已经接受的项目范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件。这些文件应该分发给有关的项 目干系人。如果项目范围没有被项目干系人确认，则项目宣告终止。 3.2.6 项目范围变更控制 （1）项目范围变更的原因 1）项目的外部环境发生变化，如政府的有关规定发生变化； 2）在项目范围计划或定义时出现错误或遗漏； 3）项目团队提出了新的技术、手段或方案； 4）项目实施的组织本身发生了变化； 5）客户对项目或项目产品的要求发生变化。 （2）项目范围变更控制的依据 1）项目工作分解结构 2）项目执行情况报告 3）项目范围的变更 4）项目范围管理计划 （3）项目范围变更控制的工具和技术 1）项目范围变更控制系统 2）绩效测量 3）范围计划调整 （4）范围变更控制的结果 1）范围变更文件
2)纠正措施文档 3)经验教训文档 4)调整后的基准汁划 3.3本章知识点 (1)项目范围管理过程： (2)项目范围管理的主要工作与内容： (3)项目范围的计划和定义 (4)项目范围的核实与控制 (5)项目范围管理的技术与方法，尤其是WBS方法。 3.4思考题 3.4.1简答题 ()项目范围包括哪些内容？ (2)确定项目范围对项目管理有何意义？ (3)项目范围说明书包括哪些内容？ (4)你了解项目范围和产品范围之间的区别吗？ (5)项目启动要做哪些工作？ (6)请描述项目范围规划和定义过程。 (T)请叙述项目范围核实和变更控制过程。 (8)你了解项目选择的方法吗？ (9)你掌握了WBS方法吗？如何把项目分解成更小的任务单元？分解时要掌握什么原 则？ (10)项日范围管理过程的关键输出有哪些？ 3.4.2选择题 1.下列哪一项不实项目生命周期的一个过程？ A.计划 B.启动 C.收尾 D.项目可行性研究 2.下列除哪一项外都是项目失败的因素？ A.在太短的时间内计划了太多的内容 B.拙劣的财务估算 C.由集中的计划编制单位进行计划编制工作 D.管理层在项目管理方面缺乏经验 3项目在哪种组织中最不被重视？ A.平衡矩阵型 B.强矩阵型 C.协调型 D.职能型 16
16 2）纠正措施文档 3）经验教训文档 4）调整后的基准汁划 3.3 本章知识点 （1）项目范围管理过程； （2）项目范围管理的主要工作与内容； （3）项目范围的计划和定义 （4）项目范围的核实与控制 （5）项目范围管理的技术与方法，尤其是 WBS 方法。 3.4 思考题 3.4.1 简答题 (1) 项目范围包括哪些内容？ (2) 确定项目范围对项目管理有何意义？ (3) 项目范围说明书包括哪些内容？ (4) 你了解项目范围和产品范围之间的区别吗？ (5) 项目启动要做哪些工作？ (6) 请描述项目范围规划和定义过程。 (7) 请叙述项目范围核实和变更控制过程。 (8) 你了解项目选择的方法吗？ (9) 你掌握了 WBS 方法吗？如何把项目分解成更小的任务单元？分解时要掌握什么原 则？ (10) 项目范围管理过程的关键输出有哪些？ 3.4.2 选择题 1.下列哪一项不实项目生命周期的一个过程？ A. 计划 B. 启动 C. 收尾 D. 项目可行性研究 2.下列除哪一项外都是项目失败的因素？ A. 在太短的时间内计划了太多的内容 B. 拙劣的财务估算 C. 由集中的计划编制单位进行计划编制工作 D. 管理层在项目管理方面缺乏经验 3.项目在哪种组织中最不被重视？ A. 平衡矩阵型 B. 强矩阵型 C. 协调型 D. 职能型
4矩阵组织的最大优点是： A.改进了项目经理对资源的控制 B.强矩阵型 C.协调型 D.职能型 5最终得项目预算是在项目生命周期的那个阶段进行的？ A.启动 B.在项目管理生命周期之前有项目经理进行 C.计划 D.执行 6项目干系人可能包括： A.最终用户 B.供应商 C.公民 D.所有上述选项 7.人们经常对矩阵组织产生的抱怨是沟通： A.简单 B.开放而准确 C.复杂 D.难于自动化 8详细的项目进度计划只有在()之后才能编制？ A.制订项目计划 B.制订工作分解结构 C.建立预算 D.建立项目控制计划 9谁应该在项目计划编制期间对项目负责？ A.项目经理 B.项目队伍成员 C.职能经理 D.项目经理的老板 10矩阵组织中项目经理最重要的作用是： A.沟通 B.综合 C.谈判 D.领导 11在哪种组织中项目成员在收尾阶段感到压力最大？ A.职能型 B.矩阵型 C.项目型 D.强矩阵型 12.下列哪项活动是在项目收尾阶段所做的最后一项活动？ A.业主的正式验收 B.吸取的教训 C.项目参加者的重新安排 17
17 4.矩阵组织的最大优点是： A. 改进了项目经理对资源的控制 B. 强矩阵型 C. 协调型 D. 职能型 5.最终得项目预算是在项目生命周期的那个阶段进行的？ A. 启动 B. 在项目管理生命周期之前有项目经理进行 C. 计划 D. 执行 6.项目干系人可能包括： A. 最终用户 B. 供应商 C. 公民 D. 所有上述选项 7.人们经常对矩阵组织产生的抱怨是沟通： A. 简单 B. 开放而准确 C. 复杂 D. 难于自动化 8.详细的项目进度计划只有在（）之后才能编制？ A. 制订项目计划 B. 制订工作分解结构 C. 建立预算 D. 建立项目控制计划 9.谁应该在项目计划编制期间对项目负责？ A. 项目经理 B. 项目队伍成员 C. 职能经理 D. 项目经理的老板 10.矩阵组织中项目经理最重要的作用是： A. 沟通 B. 综合 C. 谈判 D. 领导 11.在哪种组织中项目成员在收尾阶段感到压力最大？ A. 职能型 B. 矩阵型 C. 项目型 D. 强矩阵型 12.下列哪项活动是在项目收尾阶段所做的最后一项活动？ A. 业主的正式验收 B. 吸取的教训 C. 项目参加者的重新安排
D.范围审核 13.项目失败的主要原因： A.缺乏项目型或强矩阵式结构、拙劣的范围定义、缺乏项目计划 B.缺乏高层管理的同意或支持、项目队伍内的不协调、缺乏项目经理的领导 C.客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够 D.组织因素、客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制与控制 14对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？ A.矩阵型 B.项目型 C.职能型 D.任何组织 15.目标管理发挥作用的唯一条件是： A.来自管理层的支持 B.具有书面的规定 C.项目对目标没有影响 D.项目章程中包含了目标 16.项目生命周期的那个阶段具有最大的不确定性？ A.概念形成 B.计划编制 C.实施 D.收尾 17项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结合。 项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构。可能的选择方案是： A.矩阵型 B.紧密矩阵型 C.职能型 D.项目型 18.项目是运用目标管理技术的理解环境，因为： A.项目管理设计设置组织目标 B.项目通常通过矩阵管理组织进行管理 C.项目经理的责任是根据公司目标定义的 D.所有项目应该强烈地以目标和目的为导向 19.所有项目必须通过进度、成本和资源约束来调节需求。项目的成功主要依赖于： A.进度计划和成本控制分析的质量 B.客户满意度 C.定义客户需求是客户的妥协 D.通过“镀金”超越客户的要求 20项目经理发现其公司目标是什么即自己的项目如何满足它们。这是一个考虑了()的例 子。 A.责任表 B.目标管理 C.项目未来 D.工作分解结构 18
18 D. 范围审核 13.项目失败的主要原因： A. 缺乏项目型或强矩阵式结构、拙劣的范围定义、缺乏项目计划 B. 缺乏高层管理的同意或支持、项目队伍内的不协调、缺乏项目经理的领导 C. 客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够 D. 组织因素、客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制与控制 14.对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？ A. 矩阵型 B. 项目型 C. 职能型 D. 任何组织 15.目标管理发挥作用的唯一条件是： A. 来自管理层的支持 B. 具有书面的规定 C. 项目对目标没有影响 D. 项目章程中包含了目标 16.项目生命周期的那个阶段具有最大的不确定性？ A. 概念形成 B. 计划编制 C. 实施 D. 收尾 17.项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结合。 项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构。可能的选择方案是： A. 矩阵型 B. 紧密矩阵型 C. 职能型 D. 项目型 18.项目是运用目标管理技术的理解环境，因为： A. 项目管理设计设置组织目标 B. 项目通常通过矩阵管理组织进行管理 C. 项目经理的责任是根据公司目标定义的 D. 所有项目应该强烈地以目标和目的为导向 19.所有项目必须通过进度、成本和资源约束来调节需求。项目的成功主要依赖于： A. 进度计划和成本控制分析的质量 B. 客户满意度 C. 定义客户需求是客户的妥协 D. 通过“镀金”超越客户的要求 20.项目经理发现其公司目标是什么即自己的项目如何满足它们。这是一个考虑了（）的例 子。 A. 责任表 B. 目标管理 C. 项目未来 D. 工作分解结构
参考答案：DDDAC DCBAB CCDAA AADBB 3.5习题与案例题 3.5.1习题 ()谈谈你对项目范围控制的目标和内容的理解，如何才能做好项目范围变更控制？ (2)请结合实例，在市场调查基础上，写一份XX项目需求建议书(RFP)。 (3)请归纳项目范围管理技术和方法，并与其它管理技术和方法比较之。 (4)你是如何理解项目范围管理的？请分析项目范围管理与项目其它管理的关系。 (⑤)针对某个项目，对其进行工作分解，画出WBS、责任矩阵和经费预算图。 3.5.2案例题 案例题一：伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟？ 伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目，合同规定工期为3年，工期若有延迟.则每 延迟一个月需要支付约为客户付款颇2%的罚金。该项目的记录表明，目前项目进度计划只 完成了50%，而且存在很多问题。该公司的上级部门鉴于可能发生的损失，对该项目进行了 深入调查，调查结果发现：该项目工程设计的变更次数太多，项目技术人员不足，工作不合 格的比率非常高。 问题讨论： (1)作为项目经理，你认为导致该项目延迟的原因是什么？ (2)该项目在范围管理方面存在哪些问题？症结何在？ (3)你认为该项目现在是否还需要做出范围变更？如果需要，应该在哪些方面做出变更？ (4)你认为该项目的前景如何？ 案例题二：小明生日晚会 案例背景 今年8月1号是小明的10岁生日，为了庆祝人生中这一美好的日子，小明全家决定为 小明办一个生日晚会。晚会拟在小明家里举行，小明想邀请一些同学和好朋友共同参加他的 生日晚会。晚会由晚宴和娱乐两大活动构成。小明家庭成员有爷爷、奶奶、爸爸、妈妈，还 有表哥亮亮。 问题讨论： (1)画出小明生日晚会的WBS图： (2)画出小明生日晚会的责任图（表）： (3)列出小明生日晚会的经费预算表。 (4)假设你是小明生日晚会的总负责人（项目经理），你认为开好小明生日晚会，还需要 做好哪些工作？如果案例背景材料不够，你可以做些补充或修改（如经费约束等）。 19
19 参考答案：D D D A C D C B A B C C D A A A A D B B 3.5 习题与案例题 3.5.1 习题 (1) 谈谈你对项目范围控制的目标和内容的理解，如何才能做好项目范围变更控制？ (2) 请结合实例，在市场调查基础上，写一份 XX 项目需求建议书（RFP）。 (3) 请归纳项目范围管理技术和方法，并与其它管理技术和方法比较之。 (4) 你是如何理解项目范围管理的？请分析项目范围管理与项目其它管理的关系。 (5) 针对某个项目，对其进行工作分解，画出 WBS、责任矩阵和经费预算图 。 3.5.2 案例题 案例题一：伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟? 伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目，合同规定工期为 3 年，工期若有延迟．则每 延迟一个月需要支付约为客户付款颇 2%的罚金。该项目的记录表明，目前项目进度计划只 完成了 50%，而且存在很多问题。该公司的上级部门鉴于可能发生的损失，对该项目进行了 深入调查，调查结果发现：该项目工程设计的变更次数太多，项目技术人员不足，工作不合 格的比率非常高。 问题讨论： （1）作为项目经理，你认为导致该项目延迟的原因是什么？ （2）该项目在范围管理方面存在哪些问题?症结何在? （3）你认为该项目现在是否还需要做出范围变更?如果需要，应该在哪些方面做出变更？ （4）你认为该项目的前景如何？ 案例题二：小明生日晚会 案例背景 今年 8 月 1 号是小明的 10 岁生日，为了庆祝人生中这一美好的日子，小明全家决定为 小明办一个生日晚会。晚会拟在小明家里举行，小明想邀请一些同学和好朋友共同参加他的 生日晚会。晚会由晚宴和娱乐两大活动构成。小明家庭成员有爷爷、奶奶、爸爸、妈妈，还 有表哥亮亮。 问题讨论： (1)画出小明生日晚会的 WBS 图； (2)画出小明生日晚会的责任图（表）； (3)列出小明生日晚会的经费预算表。 (4)假设你是小明生日晚会的总负责人（项目经理），你认为开好小明生日晚会，还需要 做好哪些工作？如果案例背景材料不够，你可以做些补充或修改（如经费约束等）