第7章项目整体管理 7.1学习要求 了解项目整体管理框架和内容，了解项目整体管理过程，即项目整体计划的制定、执行、 控制等工作，掌握相关的项目整体管理方法。 7.2内容简述 7.2.1项目整体管理概述 (1)项目的整体性质 1)项目范围的整体性 2)项目构成的整体性 3)项目目标的整体性 4)项目过程的整体性 5)项目管理思想和方法的整体性 6)项目环境的整体性 (2)项目整体管理的概念 项目整体管理(Project Integration Management)是指在项目的整个生命周期内，汇集项 目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全 部工作和活动过程。 (3)项目整体管理的特点 1)综合性管理 2)全局性管理 3)系统性管理 (4)项目整体管理的框架（如图7-1所示） 范围 项目成功≤ 时间 N 费用 质量 项日整体管理 人力资源 沟通 风险 采购 概念 计划 执行收尾 项目生命周期各阶段 图7-1项目管理整体框架 49
49 第 7 章 项目整体管理 7.1 学习要求 了解项目整体管理框架和内容，了解项目整体管理过程，即项目整体计划的制定、执行 、 控制等工作，掌握相关的项目整体管理方法。 7.2 内容简述 7.2.1 项目整体管理概述 （1）项目的整体性质 1）项目范围的整体性 2）项目构成的整体性 3）项目目标的整体性 4）项目过程的整体性 5）项目管理思想和方法的整体性 6）项目环境的整体性 （2）项目整体管理的概念 项目整体管理（Project Integration Management）是指在项目的整个生命周期内，汇集项 目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全 部工作和活动过程。 （3）项目整体管理的特点 1）综合性管理 2）全局性管理 3）系统性管理 （4）项目整体管理的框架（如图 7-1 所示） 图 7-1 项目管理整体框架
(5)项目整体管理的工作过程 1)项目整体计划编制 2)项目整体计划的执行 3)项目的跟踪监测 4)整体变更控制 5)界面管理 7.2.2项目整体计划的编制 (1)项目整体计划的作用 1)指导项目整体实施 2)作为项目业绩评估和管理控制基础 3)激励和鼓舞项目团队的士气 4)作为项目相关干系人之间信息沟通的平台 5)协调项目工作的指导性文件 (2)项目整体计划的内容 1)项目整体介绍和概述 2)项目组织情况的描述 3)项目的管理和方法描述 4)项目任务的描述 5)设备采购与资源供应说明 6)项目进度信息 7)整体项目的财务预算 8)应急计划 9)软件支持 (3)项目整体计划编制过程 1)项目整体计划的前期准备工作 2)项目整体计划的编制工作 3)项目整体计划的输出工作 7.2.3项目整体计划的执行 (1)项目整体计划执行的依据 1)各种计划文件 2)各种项目计划文件的支持细节 3)项目组织的政策与规定 4)纠偏行动信息 (2)项目整体计划执行的原则 1)系统性原则 2)透明度原则 3)管理制度化原则 4)统一指挥与适度授权的原则 (3)项目整体计划执行的工作内容 1)编制项目工作计划和项目任务书 2)记录好项目的执行情况 3)做好协调、控制和纠偏工作 4)做好项目整体计划的修订工作 50
50 （5）项目整体管理的工作过程 1）项目整体计划编制 2）项目整体计划的执行 3）项目的跟踪监测 4）整体变更控制 5）界面管理 7.2.2 项目整体计划的编制 （1）项目整体计划的作用 1）指导项目整体实施 2）作为项目业绩评估和管理控制基础 3）激励和鼓舞项目团队的士气 4）作为项目相关干系人之间信息沟通的平台 5）协调项目工作的指导性文件 （2）项目整体计划的内容 1）项目整体介绍和概述 2）项目组织情况的描述 3）项目的管理和方法描述 4）项目任务的描述 5）设备采购与资源供应说明 6）项目进度信息 7）整体项目的财务预算 8）应急计划 9）软件支持 （3）项目整体计划编制过程 1）项目整体计划的前期准备工作 2）项目整体计划的编制工作 3）项目整体计划的输出工作 7.2.3 项目整体计划的执行 （1）项目整体计划执行的依据 1）各种计划文件 2）各种项目计划文件的支持细节 3）项目组织的政策与规定 4）纠偏行动信息 （2）项目整体计划执行的原则 1）系统性原则 2）透明度原则 3）管理制度化原则 4）统一指挥与适度授权的原则 （3）项目整体计划执行的工作内容 1）编制项目工作计划和项目任务书 2）记录好项目的执行情况 3）做好协调、控制和纠偏工作 4）做好项目整体计划的修订工作
(4)项目计划执行的工具和技术 1)普通管理技能 2)生产技能和知识 3)工作授权系统 4)形势评论会 5)项目信息管理及其系统 (5)项目计划执行的结果 1)项目执行的结果 2)项目变更申请 7.2.4项目整体的变更控制 (1)项目整体变更控制的原则 1)尽量不改变项目业绩衡量的指标体系 2)确保项目产出物的变化与项目任务与计划更新的一致性 3)注重协调好各方面的变动 (2)项目整体变更控制的依据 1)项目计划 2)项目执行情况报告 3)项目变更申请 (3)项目整体变更控制的方法 1)项目整体变更控制系统 2)整体变更控制管理 (4)项目整体变更控制的结果 1)更新后的项目计划 2)项目变更的行动方案 3)吸取经验和教训 7.3本章知识点 (1)项目整体管理范畴 (2)项目整体计划的编制 (3)项目整体计划的执行 (4)项目整体计划的变更控制 7.4思考题 7.4.1简答题 (1)什么是项目生命周期。 (2)WBS在项目整体管理中的作用是什么？ (3)项目组织的基本类型有哪些？ (4)什么是项目建议书，它在何时完成？ (5)在那个阶段需要深化拓展项目WBS? (6)项目管理最大的问题是在哪个方面？ 51
51 （4）项目计划执行的工具和技术 1）普通管理技能 2）生产技能和知识 3）工作授权系统 4）形势评论会 5）项目信息管理及其系统 （5）项目计划执行的结果 1）项目执行的结果 2）项目变更申请 7.2.4 项目整体的变更控制 （1）项目整体变更控制的原则 1）尽量不改变项目业绩衡量的指标体系 2）确保项目产出物的变化与项目任务与计划更新的一致性 3）注重协调好各方面的变动 （2）项目整体变更控制的依据 1）项目计划 2）项目执行情况报告 3）项目变更申请 （3）项目整体变更控制的方法 1）项目整体变更控制系统 2）整体变更控制管理 （4）项目整体变更控制的结果 1）更新后的项目计划 2）项目变更的行动方案 3）吸取经验和教训 7.3 本章知识点 （1）项目整体管理范畴 （2）项目整体计划的编制 （3）项目整体计划的执行 （4）项目整体计划的变更控制 7.4 思考题 7.4.1 简答题 （1）什么是项目生命周期。 （2）WBS 在项目整体管理中的作用是什么？ （3）项目组织的基本类型有哪些？ （4）什么是项目建议书，它在何时完成？ （5）在那个阶段需要深化拓展项目 WBS？ （6）项目管理最大的问题是在哪个方面？
(7)为什么要把分块的项目计划，网络图整合到一个项目文件中？ (8)项目计划的三大核心要素是什么？ 7.4.2选择题 1.在确定预期进度变更的影响时，需要下列内容，除了： A.新的或修正的活动历时估算 B.修正的活动排序 C.备选进度计划分析 D.进度计划更新 2.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是： A.从历史数据进行推断 B.专家主观意见 C.层次分析过程 D.猜测 3.工作授权系统用于： A.控制有谁来做各项任务 B.控制“镀金”（gold plating) C.让管理层知道计划了哪些任务 D.让职能经理指导计划了哪些任务 4.变更申请可能来自： A.对项目章程的审查 B.对执行组织战略计划的审查 C.项目队伍成员提高了解决问题的技能 D.范围定义方面的呃错误或疏漏 5.有效的项目综合通常要求加强： A.队伍成员的个人能力 B.及时更新的项目计划 C.在界面关键点的有效沟通 D.高级管理层控制 6.项目计划由()来制订。 A.高级管理层 B.职能经理 C.项目经理 D.项目队伍 7.项目综合是指： A.让队伍成员熟悉项目 B.将项目的各个部分综合为一个整体 C.将项目各部分综合为一个大型项目 D.将所有队伍成员凝聚为一个团队 8.变更控制系统必须包括下列所有内容，除了： A.文书工作 B.跟踪系统 C.授权核准级别 D.成功谈判动机 52
52 （7）为什么要把分块的项目计划，网络图整合到一个项目文件中？ （8）项目计划的三大核心要素是什么？ 7.4.2 选择题 1. 在确定预期进度变更的影响时，需要下列内容，除了： A. 新的或修正的活动历时估算 B. 修正的活动排序 C. 备选进度计划分析 D. 进度计划更新 2. 德尔菲法（Delphi Technique）的主要特点是： A. 从历史数据进行推断 B. 专家主观意见 C. 层次分析过程 D. 猜测 3. 工作授权系统用于： A. 控制有谁来做各项任务 B. 控制“镀金”（gold plating） C. 让管理层知道计划了哪些任务 D. 让职能经理指导计划了哪些任务 4. 变更申请可能来自： A. 对项目章程的审查 B. 对执行组织战略计划的审查 C. 项目队伍成员提高了解决问题的技能 D. 范围定义方面的呃错误或疏漏 5. 有效的项目综合通常要求加强： A. 队伍成员的个人能力 B. 及时更新的项目计划 C. 在界面关键点的有效沟通 D. 高级管理层控制 6. 项目计划由（）来制订。 A. 高级管理层 B. 职能经理 C. 项目经理 D. 项目队伍 7. 项目综合是指： A. 让队伍成员熟悉项目 B. 将项目的各个部分综合为一个整体 C. 将项目各部分综合为一个大型项目 D. 将所有队伍成员凝聚为一个团队 8. 变更控制系统必须包括下列所有内容，除了： A. 文书工作 B. 跟踪系统 C. 授权核准级别 D. 成功谈判动机
9.项目快要完成时客户想对工作范围作一大的变更。项目经理应该： A.进行变更 B.将变更造成的影响通知客户 C.拒绝变更 D.向管理当局抱怨 10.项目计划在变更控制中很重要，是因为： A.对于管理变更提供了基线 B.提供了项目绩效的信息 C.提醒项目队伍注意可能在将来出问题的事项 D.预期在项目进行期间发生变更 11.作为进度控制的一项输入，项目进度计划的目的是： A.反应如何管理进度变更 B.提供进度执行绩效的信息 C.充当进度基线 D.确定是否需要修订进度计划 12.项目变更的三个主要原因是： A.项目经理或关键项目队伍成员更换、高级管理层相互地位的变化、履约出现困难 B.时间、资源或成本相对重要的变化、关于可交付成果的新知识及技术不确定性 C.最初评估怎样达到项目目标时发生的失误、关于可交付成果的新信息和新的委派 D.职能经理所承诺的资源的不可获得性、成本超支、客户要求的变更 13.项目控制的两个基本目标是： A.将活动转化为成果，管理组织的资产 B.消除没有预期到的技术问题，确定需要更多资源的技术难点 C.保证资源在需要的时候是可获得的，避免工作范围的增加 D.使要求的材料、人员与设备在需要的时候是可获得的，确保预算是足够的 14.在建立项目变更控制之前必须想完成： A.项目章程(Project Charter) B.工作分解结构(Work Breakdown Structure) C.基线(Baseline) D.项目预算(Project Budget) 15.当开始进行变更时，项目经理应集中注意力于： A.当发现变更时处理变更(Handling change when they come to light) B.记录变更(Recording changes) C.让管理层了解变更(Letting management know about changes) D.避免不必要的变更(Preventing unnecessary changes) l6.下列那一项不是有效地变更控制系统(Change Control System)的组成部分？ A.程序(Procedures) B.报告的标准 C.会议 D.吸取的教训(Lessons learned) 17.变更控制委员会(CCB)的职能是什么？ A.基准变更(Baseline Change) B.规范与标准变更(Specification&Standard Change) C.管理绩效审查(Project Performance Review) 53
53 9. 项目快要完成时客户想对工作范围作一大的变更。项目经理应该： A. 进行变更 B. 将变更造成的影响通知客户 C. 拒绝变更 D. 向管理当局抱怨 10.项目计划在变更控制中很重要，是因为： A. 对于管理变更提供了基线 B. 提供了项目绩效的信息 C. 提醒项目队伍注意可能在将来出问题的事项 D. 预期在项目进行期间发生变更 11.作为进度控制的一项输入，项目进度计划的目的是： A. 反应如何管理进度变更 B. 提供进度执行绩效的信息 C. 充当进度基线 D. 确定是否需要修订进度计划 12.项目变更的三个主要原因是： A. 项目经理或关键项目队伍成员更换、高级管理层相互地位的变化、履约出现困难 B. 时间、资源或成本相对重要的变化、关于可交付成果的新知识及技术不确定性 C. 最初评估怎样达到项目目标时发生的失误、关于可交付成果的新信息和新的委派 D. 职能经理所承诺的资源的不可获得性、成本超支、客户要求的变更 13.项目控制的两个基本目标是： A. 将活动转化为成果，管理组织的资产 B. 消除没有预期到的技术问题，确定需要更多资源的技术难点 C. 保证资源在需要的时候是可获得的，避免工作范围的增加 D. 使要求的材料、人员与设备在需要的时候是可获得的，确保预算是足够的 14.在建立项目变更控制之前必须想完成： A. 项目章程（Project Charter） B. 工作分解结构（Work Breakdown Structure） C. 基线（Baseline） D. 项目预算（Project Budget） 15.当开始进行变更时，项目经理应集中注意力于： A. 当发现变更时处理变更（Handling change when they come to light） B. 记录变更（Recording changes） C. 让管理层了解变更（Letting management know about changes） D. 避免不必要的变更（Preventing unnecessary changes） 16.下列那一项不是有效地变更控制系统（Change Control System）的组成部分？ A. 程序（Procedures） B. 报告的标准 C. 会议 D. 吸取的教训（Lessons learned） 17.变更控制委员会（CCB）的职能是什么？ A. 基准变更（Baseline Change） B. 规范与标准变更（Specification & Standard Change） C. 管理绩效审查（Project Performance Review）
D.管理储备(Management Reserve) 18.综合(Integration)由来做。 A. 高级管理层(Senior Management) B.项目队伍成员(Project Team Member) C.项目管理顾问(Project Management Consultant) D.项目经理(Project Manager) I9.下列哪项要求书面的变更通知单(Written change orders)? A.不论大小的所有项目 B.大项目 C.具有正式配置管理系统的项目 D.变更控制系统的成本可以调整的项目 20.谁对项目可交付成果负主要责任？ A.质量经理(Quality Manager) B.项目经理(Project Manager) C.个人(Individual) D.高级管理层(Upper Management) 参考答案：DBBDC DBDBA CCACD DADAC 7.5习题与案例题 7.5.1习题 (1)撰写某广告公司/服务型公司的项目计划书。 (2)阅读系统论方面的书籍，思考项目整体管理在项目管理中的地位和作用。 7.5.2案例题 项目开发整体管理 在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用项目团队进行产品开发。项目 团队由各部门主管构成，分为制造部主管A,生产技术部主管B,品质部主管C,项目PM 为业务部D。 原来制定的计划在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样品却第8 次（暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义。所以老总 也非常焦急。 送样被退回的原因是品质不良，T1-T4是因为对品质要求不太了解，T5-T8则是产品确 实很难达到客户的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于进度严重DLAY的现象 老总并没有责怪项目团队中的任何人。 A对企业有很深的感情，每次都非常投入的制作样品，但每次都因为种种技术条件达不 到而制作失败，他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且T9在即，他却实在抽不出 人力来制作样品。 B因为部门人员不齐，不愿管理技术支持方面的事，将自己的模治等工具的制作完成后， 样品的制作便不闻不问。本来样品的制作应该由B部门主导完成，但他连一个人都不愿意 出。 C部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次通知到 54
54 D. 管理储备（Management Reserve） 18.综合（Integration）由_____来做。 A. 高级管理层（Senior Management） B. 项目队伍成员（Project Team Member） C. 项目管理顾问（Project Management Consultant） D. 项目经理（Project Manager） 19.下列哪项要求书面的变更通知单（Written change orders）？ A. 不论大小的所有项目 B. 大项目 C. 具有正式配置管理系统的项目 D. 变更控制系统的成本可以调整的项目 20.谁对项目可交付成果负主要责任？ A. 质量经理（Quality Manager） B. 项目经理（Project Manager） C. 个人（Individual） D. 高级管理层（Upper Management） 参考答案：D B B D C D B D B A C C A C D D A D A C 7.5 习题与案例题 7.5.1 习题 （1）撰写某广告公司/服务型公司的项目计划书。 （2）阅读系统论方面的书籍，思考项目整体管理在项目管理中的地位和作用。 7.5.2 案例题 项目开发整体管理 在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用项目团队进行产品开发。项目 团队由各部门主管构成，分为制造部主管 A，生产技术部主管 B，品质部主管 C，项目 PM 为业务部 D。 原来制定的计划在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样品却第 8 次（暂称为 T1-T8）送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义。所以老总 也非常焦急。 送样被退回的原因是品质不良，T1-T4 是因为对品质要求不太了解，T5-T8 则是产品确 实很难达到客户的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于进度严重 DELAY 的现象 老总并没有责怪项目团队中的任何人。 A 对企业有很深的感情，每次都非常投入的制作样品，但每次都因为种种技术条件达不 到而制作失败，他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且 T9 在即，他却实在抽不出 人力来制作样品。 B 因为部门人员不齐，不愿管理技术支持方面的事，将自己的模治等工具的制作完成后 ， 样品的制作便不闻不问。本来样品的制作应该由 B 部门主导完成，但他连一个人都不愿意 出。 C 部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次通知到
C要到现场跟踪，他推说有很多事情，叫A把东西送到品质部检验即可。 D作为PM,主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进度的控 制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此项目和ABC在人际关系上经过了 好几次的离合。由于经常跟ABC打交道，所以并不是很想闹得太僵。 问题讨论： (1)怎样才能将此貌合神离的团队整合在一起，以使T9及项目开发顺利完成。 (2)从项目整体管理着手分析，以前的8次样品制作失败的问题点在哪里？ 55
55 C 要到现场跟踪，他推说有很多事情，叫 A 把东西送到品质部检验即可。 D 作为 PM，主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进度的控 制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此项目和 ABC 在人际关系上经过了 好几次的离合。由于经常跟 ABC 打交道，所以并不是很想闹得太僵。 问题讨论： （1）怎样才能将此貌合神离的团队整合在一起，以使 T9 及项目开发顺利完成。 （2）从项目整体管理着手分析，以前的 8 次样品制作失败的问题点在哪里？
