单元辅导3： 第七章组织结构设计 现代组织是一个有多种元素构成的复合体，如果没有一套分工明确、权责清晰的组织结构， 组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现。因此，建立合理高效的组织 结构就成为管理工作的一项重要内容。 第一部分内容提要 组织及组织结构的含义 管理学中，可以从静态和动态两个方面米理解组织的含义。静态方面，指的是组织结构 品用帘定先的美与文短 正确认识组织结构的含义，必须把提三方面的要素： 1,组织结构决定了组织中的正式报告关系 2.组织结构明确了将个体组合成部门、部们再组合成整个组织的方式： 3.组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计 二、组织结构设计的愿则 将体钢结设计是指一个正式飘为了实现其长阴者阶度性目标，设计变布组织的 设计组织结构应该道循以下基本原则 1有效性原则 2)力求以较少的人员、较少的层次、 2分工与协作原则 作分工与作是相相成的，只有分工设有物作，分工关意义。商设有分工该不上 3.权责利对等原则 责任、权力和利益三者之间是不可分制的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责 任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不 对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现
单元辅导 3： 第七章 组织结构设计 现代组织是一个有多种元素构成的复合体，如果没有一套分工明确、权责清晰的组织结构， 组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现。因此，建立合理高效的组织 结构就成为管理工作的一项重要内容。 第一部分内容提要 一、组织及组织结构的含义 管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面，指的是组织结构， 即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变革组织 结构以实现组织目标的工作过程。 正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素： 1．组织结构决定了组织中的正式报告关系； 2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。 二、组织结构设计的原则 组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结 构体系的工作。 设计组织结构应该遵循以下基本原则： 1.有效性原则 （1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。（2）力求以较少的人员、较少的层次、 较少的时间达到较好的管理效果。（3）组织结构设计的工作过程要有效率。 2.分工与协作原则 分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上 协作。 3．权责利对等原则 责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责 任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不 对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现
4分级管理原则 每个职务都要有人负素，每个人都知道他的直接领导是谁，下缓是谁。正常情况下，等 缓链上的下级只接受一个上级的角◆：每一个上级领导不得感权指挥但可以越缓检查，下级 也不要越级请示相可以越级反映情况和提出建议。 5协调原则 一是组凯内部关系的协调：二是组凯任务分配的协调。 6弹性结构原则 具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应 的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性， 三、影响组织结构设计的因素 在组织结购设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织暖 模等，棕合考虑这些因素才能产生良好的组织镜效， 1战暗。战略是关于组织长运目标，发展方向、经源配置的设想与筹划。组织结构必须 服从组织所遗择的战略的需要。 2环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必领响应环境变化， 才能和环境的动态江配，在环境中生存下来，如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织 结构。在快速变化的环境中，组织就需要授计有机的组织结构。 3技术。技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响组 织活动的效果和效率，面且影响组织结构的设定。通常，组织所采用的技术方法与水平不月， 组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。 4规模。组织的规模不羽，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般来说，规 候越大的组凯，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组 织正找化程度越高、组织分权程度越高，高层领导的比例越小，专业技术支持人员的比例越 高、书面沟通的文件越多。当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略，环境、 技术等因素一同决定着组凯结构的议计。 四、直线职能制结构 直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U型组织”或“单 一职能型结构”、“单元结构”。 1直线职能料组织结构的特点：以直线为基确，在各缓行政主管之下设置相应的职能部门 从事专业管理，并作为该级行政主管的参煤，实现主管统一指挥与职能部门参混指导相结合， 这种结构下，下缓机构既受上级部门的管理，又受月缓职能管理部门的业务指导和监督。各
4.分级管理原则 每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等 级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级 也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。 5.协调原则 一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。 6.弹性结构原则 具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应 的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。 三、影响组织结构设计的因素 在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规 模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。 1.战略。战略是关于组织长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须 服从组织所选择的战略的需要。 2.环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化， 才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织 结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。 3.技术。技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响组 织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。通常，组织所采用的技术方法与水平不同， 组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。 4.规模。组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般来说，规 模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组 织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越 高、书面沟通的文件越多。当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、 技术等因素一同决定着组织结构的设计。 四、直线职能制结构 直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U-型组织”或“单 一职能型结构”、“单元结构”。 1.直线职能制组织结构的特点:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门 从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。 这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各
级行政领导人飞馒负责，高度集权。这是一种按管弹期陵划分部门，并由最高经营者直接指 挥的体制 2直线职能制组织结构的优势： 它低保粹了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细帝、注重专业 化管理的长处。从面有励于提高管果工作的效率。 3直线职能制组织结构的缺猪 (1)它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的白主权。 (2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。 (3)这种组织结构建文在高度的“职权分裂”基础上，各眼能部门与直线部门之间如 果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的 归属： (4)信息传递路线较长，反镜较慢，难以近应环境的迅速变化 4直线职能制组织结构的适用范围 直线职能制结构适于产品单一，销量大，徒策信息较少的金业，大中型企业组织较普遍 采用。 五、事业部制结构 事业部制组织结构，赤称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经 营单位。 1.事业部结构的特征 事业部制是分级管理、分级核算、自身盈亏的一种形式，即一个组织拔地区或按产品类 别分成若干个事业部。从产品的设计、原料深购，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂 负责，实行单独核算、独立经营，公可总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过 利润等指标对事业部进行控制。 2事业部制的优点 (1)总公可额导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局月题。 (2)事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专 业化生产和实现组飘的内部协作。 (3)各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展
级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指 挥的体制。 2.直线职能制组织结构的优势： 它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业 化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。 3.直线职能制组织结构的缺陷： （1）它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。 （2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。 （3）这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如 果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的 归属。 （4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。 4.直线职能制组织结构的适用范围 直线职能制结构适于产品单一、销量大、决策信息较少的企业，大中型企业组织较普遍 采用。 五、事业部制结构 事业部制组织结构，亦称 M 型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经 营单位。 1.事业部结构的特征 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类 别分成若干个事业部。从产品的设计、原料采购，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂 负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过 利润等指标对事业部进行控制。 2.事业部制的优点 （1）总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。 （2）事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专 业化生产和实现组织的内部协作。 （3）各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展
(4)事业部内部的供、产、销等职能之间容号协调。 (5)事业都经理要从事业部整体来考虑问题。有利于培养和训练全能型管理人才， 3事业部制的缺点 《1)总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。 (2)事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业密之间的协作 (3)由于科研魔源的分散使用使得深层次研究活动难以开展， 4事业部制的适用范国 事业部制适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织，当总部的无形资产有 巨大吸引力，管理能力很强，同时分公司又有独立的市场和独立的利经时适直选择事业部制。 六，矩阵制结构 矩库制结构是把按取能划分的部门和按产品（项日）划分的小组结合起来组成一个矩阵， 员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项日小组的工作， 1矩腾制结构的特点 矩阵制组织的特点表现在围饶某项专门任务成立骑职能部门的专门机构。这种组织结构 形式是固定的。人员却是变动的。 2矩阵制结构的优点 (1)将组织的横向与城向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。 (2)针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成 的质量。提高芳动生产率。 《3)各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增如互相学习机会，提高专业管理 水平。 3矩阵制结构的缺点 (1)项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手受与怎治手段：员工面临双重的 取权关系，容易产生无所适从和混乱感， (2)由于项目组成人员来自各个积能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容 号产生临时观念，对工作有一定影响： (3)员工需要有良好的人际关系找能并接受高度的训练
（4）事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。 （5）事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。 3.事业部制的缺点 （1）总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。 （2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作. （3）由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。 4.事业部制的适用范围 事业部制适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织，当总部的无形资产有 巨大吸引力、管理能力很强，同时分公司又有独立的市场和独立的利益时适宜选择事业部制。 六、矩阵制结构 矩阵制结构是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵， 员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。 1.矩阵制结构的特点 矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。这种组织结构 形式是固定的，人员却是变动的。 2.矩阵制结构的优点 （1）将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。 （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成 的质量，提高劳动生产率。 （3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理 水平。 3.矩阵制结构的缺点 （1）项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的 职权关系，容易产生无所适从和混乱感。 （2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容 易产生临时观念，对工作有一定影响。 （3）员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练
(4)耗贵时间，需要须繁开会以时论冲突解决方案。 4矩阵制结构的适用范围 (1)拥有中等规视和中等数量产品线的组凯适宜采用矩阵结构。 (2)当环境的不确定性和部门之间存在高度儒存关系时，适宜果用矩阵结构。 七、网格型结构 」网塔型组织的结构特狂和表现形式 网路型组织站构是利用现代信息技术手段，建立与发展起米的一种新型的组织结构。该 网路组织结构的核心是一个小规模的销售公可，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项 活动，并协调同其他制造、分销和执行网蜂组织的其他重要积能的外部机构之间的关系。 网路型组织站构是一个精干的中心机构，以契钓关系的建立和推持为基础，依常外部机 构进行制造、，销售或其他重要业务经营话动的组织结构形式， 2.网格型组织结构的优点 (1)降低管理成本，提高管理效率。 (2)实现了更大范围内供应链与销售环节的整合： (3)简化了机构和管理层次，实现了充分授权式的管理。 3,网洛型组织结构的缺点 网络型组织结构需要科技与外部环境的支持· 4网络性组织结构的适用范圆 采用网洛型结构的组织需要相当大的灵活性以对环境的变化做出迅速反应，它适合于需 要低痕劳动力的组织。比如玩具和服装制造业等。 八，组凯变革 1.组凯变革的类型 组织变革一般分为适应性变革，创新性变革和激进性变革三种。 话应性变革是渐进的变革，较容易为员工接受 蠹进性变革是大规横的高压力的变革，变革的代价很大，一且成功，对组织的前途具有 决定性的影响
（4）耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。 4.矩阵制结构的适用范围 （1）拥有中等规模和中等数量产品线的组织适宜采用矩阵结构。 （2）当环境的不确定性和部门之间存在高度依存关系时，适宜采用矩阵结构。 七、网络型结构 1.网络型组织的结构特征和表现形式 网络型组织结构是利用现代信息技术手段，建立与发展起来的一种新型的组织结构。该 网络组织结构的核心是一个小规模的销售公司，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项 活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。 网络型组织结构是一个精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机 构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。 2.网络型组织结构的优点 （1）降低管理成本，提高管理效率。 （2）实现了更大范围内供应链与销售环节的整合。 （3）简化了机构和管理层次，实现了充分授权式的管理。 3．网络型组织结构的缺点 网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。 4.网络性组织结构的适用范围 采用网络型结构的组织需要相当大的灵活性以对环境的变化做出迅速反应，它适合于需 要低廉劳动力的组织，比如玩具和服装制造业等。 八、组织变革 1．组织变革的类型 组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和激进性变革三种。 适应性变革是渐进的变革，较容易为员工接受。 激进性变革是大规模的高压力的变革，变革的代价很大，一旦成功，对组织的前途具有 决定性的影响
创新性变革界于两者之间，变革的范围和程度也较大，可能会对组织产生比较大的冲击。 2,组织变革过程 弗里擎特·卡斯特提出了组织变革过程的六个步置， 审视状态一湖明差距一没计方法一实行变革一反馈效果 库尔特·卢因提出了组织变革的三个步限 解冻一变革一再冻结 第二部分自测练习 一、单项选择 1.组织结构设计必须与()相匹配。 A,组织目标 B.管理理念 C.组织结构 D.战略计划 2矩阵式组织属于()组织结构。 A,机械式 B.有机式 C.直线式 D.平行式 3.责任，权力、利益三者之同不可分制，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组 织结构设计的(》原则。 A。责权利对等 B.分工与协作 C.分级管理 D.弹性结构 4.以下组织结构形式中，《)最适用于组织都门间的横向协作和攻美项目。 A,职能制结构 B.直战职能制结构 C。事业部制结构 D.爬阵制结构 5M型结构又称为多部门结构，亦脚(）。 A。职能制结构 B.事业部制结构 C.直线职能制结构 D.矩阵制结构
创新性变革界于两者之间，变革的范围和程度也较大，可能会对组织产生比较大的冲击。 2．组织变革过程 弗里蒙特·卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤： 审视状态----辨明差距----设计方法----实行变革----反馈效果 库尔特·卢因提出了组织变革的三个步骤： 解冻----变革----再冻结 第二部分自测练习 一、单项选择 1. 组织结构设计必须与（ ）相匹配。 A．组织目标 B．管理理念 C．组织结构 D．战略计划 2. 矩阵式组织属于（ ）组织结构。 A．机械式 B．有机式 C．直线式 D．平行式 3．责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组 织结构设计的（ ）原则。 A．责权利对等 B．分工与协作 C．分级管理 D．弹性结构 4. 以下组织结构形式中，（ ）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。 A．职能制结构 B．直线职能制结构 C．事业部制结构 D．矩阵制结构 5.M 型结构又称为多部门结构，亦即（ ）。 A．职能制结构 B．事业部制结构 C．直线职能制结构 D．矩阵制结构
二，多项选择 1许多学者认为组织结构的特任可以描述为复桑性，正规化、眼权层级和集权化。由此 可以将组坝结构形式分为两大类：()。 A,机城式组织B,有机式组织 C.集权式组织D,分权式组织 2.现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说()辉要随环境的变化 而变动。 A.组织的部门机构B.积责的规定 C.利淘的高低 D.职位的安排 3.影响组织结构设计的因素有根多，比如《)等 A,战略B,技术 C.环境D.组织规模 4.直线职能型组织结构比直线型和职能型都有促势。它()。 A,保持了集中统一指挥的特点B.分工常饵密 C.注重专业化管理 D,下属有灵话的白主权 5组？变革可以分为多种，比如()· A.特殊性变革B.话应性变革 C.创新性变革D.澄进性变革 三、判断正误 1组织结构设计的弹性原则就是要果部门机构的设置具有一定的弹性。() 2事业部制是一种分级管理、分领核算、自负盈亏的组凯结构形式。《) 3高科技和适宜的外部环境是网修型组织结构的基础条件。() 4组凯发展是管理层的事，与普通员工无关。() 参考答案： 一、单项选择
二、多项选择 1.许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。由此 可以将组织结构形式分为两大类：（ ）。 A．机械式组织 B．有机式组织 C．集权式组织 D．分权式组织 2．现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（ ）都要随环境的变化 而变动。 A．组织的部门机构 B．职责的规定 C．利润的高低 D．职位的安排 3．影响组织结构设计的因素有很多，比如（ ）等。 A．战略 B．技术 C．环境 D．组织规模 4. 直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势，它（ ）。 A．保持了集中统一指挥的特点 B．分工非常细密 C．注重专业化管理 D．下属有灵活的自主权 5.组织变革可以分为多种，比如（ ）。 A．特殊性变革 B．适应性变革 C．创新性变革 D．激进性变革 三、判断正误 1.组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。（ ） 2.事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（ ） 3.高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。（ ） 4.组织发展是管理层的事，与普通员工无关。（ ） 参考答案： 一、单项选择
1A:2B:3.A:4.D:5B. 二，多项选择 1.AB:2.ABD:3.ABCD:4.ABC:5.BCD. 三，判断正误 1×:2:3.:4.×. 第八章人员配各 组织结构设计为企业系统的运行提供了基本的根装，而要使企业组织系统运作起来还要依靠 人的力量。因为，人是组织目标得以实现的直接推动力。人员配备的主要任务就是为组凯结 构中的所有职位，特别是管理眼位，配备合适的人员，以最大限度地发挥每个岗位，每个人 的能量。 第一部分内容提要 一、人员配备的含义及 人员配备是根据组织结构规定的眼位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的透 择、使用，考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位。条正组织话动正常进行并 实现组织的既定目标的话动， 对于人员配备的影响因素，雷要从组织和个人两个不同角度去考察。 1从组织需要的角度考察 组织需要这样的人：有知识和有能力的人：对粗织有较高忠谏度的人；另外，还要为组 织的发展和可能的人员流动储备后备力量。 2从组织成员需要的角度去考察 从组织成员需要的角度去考察应注意：每一个人需要什么样的工作：保还给每一位员工 找到一个适合的岗位：还要关注每个人的成长和职业生汪的发展需要。 二，人员配备的原则 1因事择人的原则。要根据工作的需要配餐人员。 2量才使用的原则。根据人的能力和特点来安持工作
1. A； 2. B； 3．A； 4. D； 5.B． 二、多项选择 1. AB； 2．ABD；3．ABCD； 4. ABC； 5.BCD。 三、判断正误 1.×；2.√；3.√；4.×。 第八章 人员配备 组织结构设计为企业系统的运行提供了基本的框架，而要使企业组织系统运作起来还要依靠 人的力量。因为，人是组织目标得以实现的直接推动力。人员配备的主要任务就是为组织结 构中的所有职位，特别是管理职位，配备合适的人员，以最大限度地发挥每个岗位、每个人 的能量。 第一部分 内容提要 一、人员配备的含义及 人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选 择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并 实现组织的既定目标的活动。 对于人员配备的影响因素，需要从组织和个人两个不同角度去考察。 1.从组织需要的角度考察 组织需要这样的人：有知识和有能力的人；对组织有较高忠诚度的人；另外，还要为组 织的发展和可能的人员流动储备后备力量。 2.从组织成员需要的角度去考察 从组织成员需要的角度去考察应注意：每一个人需要什么样的工作；保证给每一位员工 找到一个适合的岗位；还要关注每个人的成长和职业生涯的发展需要。 二、人员配备的原则 1.因事择人的原则。要根据工作的需要配备人员。 2.量才使用的原则。根据人的能力和特点来安排工作
3人事动态平衡的原则。人与事的配合需要进行不断地调整，尽量使所有人的能力都与 其工作相匹配。 4程序化、规范化原侧。员工的选拔必须遵循得学合理的标卷和程序。 三、确定管理人员需量的影响因素 1.组织机现有的规模。结构和同位， 2.管理人员的葡动率。要考地自然的和非自然的管理人员减员情况。 3.组织发展的需要。考虑预测和评估组织发展与业务扩充的要求。 四、管理人员的选明来源 管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘， 1.内部提升 内部提升，是髯组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责 任的更高职务。 内部提升制度具有以下优点：有利于调动组织内部成员的工作积极性：有利于吸引外部 人才：有利于保证透聘工作的正确性：有利于被聘者远速展开工作。 内部提升制度也存在弊端，具体表现为：引起同事之间的不团结：可能造成“近亲繁殖” 的现象。并抑制组织创新力。 2.外部招明 外部招特。是根据一定的标准和程序。从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工 作要求的管理人员。 外部招聘的优点是：被明干部具有“外来促势”，没有“历史包狱”，如果他确实具有 较强的工作能力，便可迅速地打开局面：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系：能 够为组织带米新的管理方法和经验。 外部招聘的不足主要表现在：外明人员很难迅速打开局面：组织对应聘者的情况不能深 入了解：外部招明会打击内部员工的工作积极性。 五，管理人员的选鸭标准 1,管理的武望。这是管理者从事管理工作的基本前提。管理意味着对权力的运用。而 对权力不感兴趣的人。就不会很好地运用权力，从而影响组织目标的实现。 2.正直的品质。正直是每个组织成员都应具备的基本品质，对管理人员更是如此
3.人事动态平衡的原则。人与事的配合需要进行不断地调整，尽量使所有人的能力都与 其工作相匹配。 4.程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循科学合理的标准和程序。 三、确定管理人员需量的影响因素 1．组织现有的规模、结构和岗位。 2．管理人员的流动率。要考虑自然的和非自然的管理人员减员情况。 3．组织发展的需要。考虑预测和评估组织发展与业务扩充的要求。 四、管理人员的选聘来源 管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。 1.内部提升 内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责 任的更高职务。 内部提升制度具有以下优点：有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外部 人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。 内部提升制度也存在弊端，具体表现为：引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖” 的现象，并抑制组织创新力。 2.外部招聘 外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工 作要求的管理人员。 外部招聘的优点是：被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有 较强的工作能力，便可迅速地打开局面；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能 够为组织带来新的管理方法和经验。 外部招聘的不足主要表现在：外聘人员很难迅速打开局面；组织对应聘者的情况不能深 入了解；外部招聘会打击内部员工的工作积极性。 五、管理人员的选聘标准 1．管理的欲望。这是管理者从事管理工作的基本前提。管理意味着对权力的运用，而 对权力不感兴趣的人，就不会很好地运用权力，从而影响组织目标的实现。 2．正直的品质。正直是每个组织成员都应具备的基本品质，对管理人员更是如此
3.创新精神。贝有不断创新，组织才能充裤生机，才能不断发展。 4,决策能力。管理过程中充满了徒策，决策能力是管理人员应具备的一种重要能力， 5,沟通能力。管理人员既要睿于理解别人，也需要别人理解白己。沟通的效果决定了 管理者与员工相互理解的程度。作为管理者必须具有进行有效为通的技能。 6.组枫协测能力，管理者的积责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合。所 以管理者应有较强的组织协调能力。 7.相应的业务知识和水平。管理者未必是专家，但了解一定的专业知识，具答一定的 技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件。 8,健康的身体素质。 六，管理人员考评的内容 管理人莫的考评主要移及两个方面内容：责就考评和能力考评。 1贞献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织 目标的贡献程度。即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖常门提供的贡献与该部门的 实际贡献。 2能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估恤们的现实能力和 发展潜力，即分析他们是否符合现任眼务所具备的要求，任联积后素质和能力是香有所提高， 能否担任更重要的工作。 七，管理人员培司的内容 1业务培司。让管理人员熟悉所在驾门的业务性顺和基本流程，是进行有效管理的简提 之一 2管理理论培训。任何层次的管理者军应该掌提一定的管理理论。 3管理能力培训。管理隆力包括决策能力、组织协调能力、额导活动能力等。管理者的 管理能力可以通过科学的培训而得到提高， 4交际能力及心理素质暗训。管理者与人打交道必须有较强的交际能力。同时，管理者 还要具备良好的心理素质。 第二部分自测练习 一、单现途择 1,以圆位的空缺和实际工作的需要为出发点，以围位对人员的实际要求为标准，选拔。 录用各类人员。这就是人员配备的()原则
3．创新精神。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。 4．决策能力。管理过程中充满了决策。决策能力是管理人员应具备的一种重要能力。 5．沟通能力。管理人员既要善于理解别人，也需要别人理解自己。沟通的效果决定了 管理者与员工相互理解的程度。作为管理者必须具有进行有效沟通的技能。 6．组织协调能力。管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合，所 以管理者应有较强的组织协调能力。 7．相应的业务知识和水平。管理者未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的 技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件。 8．健康的身体素质。 六、管理人员考评的内容 管理人员的考评主要涉及两个方面内容：贡献考评和能力考评。 1.贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织 目标的贡献程度。即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的 实际贡献。 2.能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和 发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高， 能否担任更重要的工作。 七、管理人员培训的内容 1.业务培训。让管理人员熟悉所在部门的业务性质和基本流程，是进行有效管理的前提 之一。 2.管理理论培训。任何层次的管理者都应该掌握一定的管理理论。 3.管理能力培训。管理能力包括决策能力、组织协调能力、领导活动能力等。管理者的 管理能力可以通过科学的培训而得到提高。 4.交际能力及心理素质培训。管理者与人打交道必须有较强的交际能力。同时，管理者 还要具备良好的心理素质。 第二部分 自测练习 一、单项选择 1．以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、 录用各类人员。这就是人员配备的（ ）原则