广东交通职业技术学院案例联想集团的人才资本管理_管理学基础.doc_大学文库

联想集田的人才资本管理 1,培养人才 “联塑最缺战略型人才，这不能靠招特和引进解流，而需要自己培养。因为自己培养过程中，联塑企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐梭人接受。“ 联把培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”，培养一个战略型人才和培养一个优秀的哉胡有相同道理。应该让也先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、辉子，村农，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。联想第一个服弘郭为，做联想刷总我时不过0岁出头，但他在联想也是从径书做起，前后岗位变动十余次，联想另一个年轻的刚总裁扬元庆，中国科技大学的硕士。也从碰推销员一步一步成长起来。联如的今天根本上得登于0年代就开始的人才睡炼，这需要师博和徒弟都必须有耐心。联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。从1990年开始联塑大量提拔使用年轻人，因为当时第一代联塑创业人占总人数0%，平均年静0岁：另外第二代联想人60%从学校和杜会招聘，平均年龄25岁。联想面临后推乏人的局面，为了信息产业即将到米的竞争，联塑克服阳力。大量提拔年轻人才，让“小马拉大车”。194一1995年，联塑又展开新一轮“赛马中识别好马”计划。当时联想在大陆只有黄工一千余人，但提拔的集团经理以上干部就有10人，总经理有0多人，其中35岁以下的干占70%以上。曾有人认为干部太多大年轻，但事实证明这批大国使用帽炼的年轻人才正是联想把能够迅速发展。 2.人才的激时机制 “我门正在进行一场人才激励的竟赛。联想不否定物质是人才激扇的内容之一，但它不应是凝局的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。“ 对第一代联想人而言，早则联想给予他们最多和最大的激是也们的事业，理想和口标与精神方面的激，相比，物质方面的注重程度显得微不足道。联想已由强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“程风模式”遥步转变，它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益。这种成线感的满足是联塑给予年轻人才的激卧。联想的分配制度基于率业都体制，超额完成的利润部分50%以上最集团公司，另外50% 由事业部自行处理用于奖糖或福利。这种自主性威予年轻人更大的工作动力：

联想集团的人才资本管理 1．培养人才 “联想最缺战略型人才，这不能靠招聘和引进解决，而需要自己培养。因为自己培养过程中，联想企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。” 联想培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。联想第一个 MBA 郭为，做联想副总裁时不过 30 岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想另一个年轻的副总裁扬元庆，中国科技大学的硕士，也从做推销员一步一步成长起来。联想的今天根本上得益于 80 年代就开始的人才锤炼，这需要师傅和徒弟都必须有耐心。联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事，从 1990 年开始联想大量提拔使用年轻人，因为当时第一代联想创业人占总人数 40％，平均年龄 40 岁；另外第二代联想人 60％从学校和社会招聘，平均年龄 26 岁。联想面临后继乏人的局面，为了信息产业即将到来的竞争，联想克服阻力，大量提拔年轻人才，让“小马拉大车”。1994－1995 年，联想又展开新一轮“赛马中识别好马”计划，当时联想在大陆只有员工一千余人，但提拔的集团经理以上干部就有 150 人，总经理有 30 多人，其中 35 岁以下的干部占 70％以上。曾有人认为干部太多大年轻，但事实证明这批大胆使用锻炼的年轻人才正是联想能够迅速发展。 2．人才的激励机制 “我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不应是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。” 对第一代联想人而言，早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度显得微不足道。联想已由强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益，这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。联想的分配制度基于事业部体制，超额完成的利润部分 50％以上缴集团公司，另外 50% 由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力

除此之外，联想更关注集体主文精神的培养。联想决不重用有才华但自名的人，那客观上会助长个人英雄主义和利己主义，金业的集体主义和合作精神就会造到被坏。联想和什么样的人不单纯是企业和这个人的问题，它还关系到企业里其他人向谁学习向谁看齐的深层次问题. 3.人才的三种类型第一种是能够自己独立做好一摊事：第二种是能够带领一舞人做事：第三种是能够制定战略。联想认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的：联把人习惯技按社会通行的叫法把白己称作高科技企业，但是顺着联想发展的轨迹去解副它，我们可以发现联想实际上是一个高文化企业.而高文化企业主要表现在它的观之。目前，联号集固的员工主要由两个年静结构的人组成，一层是目前30岁左右的人，一层是日前50 岁左右的人，第一代联塑人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。但尽管第一代第二代联塑人在行为准则、价植观上存在不可递免的差异性，但这个95%以上都几有大学本料以上学历的团队己咸功地融为一体，在金业不断发展壮大的问时，也顺利地完成了联想文化的继承和被继承。企业发晨的目标得到高度共识。与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是，联塑集团在成长过程中并未曹失去过联想，其秘密正如公司总截柳传志所总结的郑样：“小公可做事，大会可做人。“ 当年凭借0万人民币和11个人起家的联想集团深知人才的作用，它有一个众所周知的宗甘，“办公词就是办人”，联把靠什么生存下米？意人：联想靠什么跨入世界0强行列T 还是章人。人才是利洞最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。联想对人才有着特别的凝聚力，美国T的中国金业研究小组也向联想人提问：你门是用何种机制创新，使老积工劳有所植，青年人稳挑大梁？棉传志认为答案正是联想的成功之道，关健是：“带好队伍。让人才有声有色地演好白己的角色。” 公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，香要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就是尤显珍贵。可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准。一是共同恼念和价植观标准！二是忠诚与牺鞋精神的标准！三是审时度势、独挡一面的带挥能力：四是搭班子、建队伍的管理能力：五是团结多数、协调一致的合作能力：六是孜致不倦、吐敌纳新的学习能力。19©年以后，联是集团在第二种和第三种类型人才的遗拔方面下了很大功夫，通过各种方式，将年轻人推到总经理位置上。目前跟想已有3动多位年轻的总经理，占总经理人数的80%以上

除此之外，联想更关注集体主义精神的培养。联想决不重用有才华但自私的人，那客观上会助长个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义和合作精神就会遭到破坏。联想和什么样的人不单纯是企业和这个人的问题，它还关系到企业里其他人向谁学习向谁看齐的深层次问题。 3．人才的三种类型第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。联想认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的。联想人习惯按社会通行的叫法把自己称作高科技企业，但是顺着联想发展的轨迹去解剖它，我们可以发现联想实际上是一个高文化企业。而高文化企业主要表现在它的观念。目前，联想集团的员工主要由两个年龄结构的人组成，一层是目前 30 岁左右的人，一层是目前 50 岁左右的人，第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。但尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在不可避免的差异性，但这个 95％以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体，在企业不断发展壮大的同时，也顺利地完成了联想文化的继承和被继承，企业发展的目标得到高度共识。与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是，联想集团在成长过程中并未曾失去过联想，其秘密正如公司总裁柳传志所总结的那样：“小公司做事，大公司做人。” 当年凭借 20 万人民币和 14 个人起家的联想集团深知人才的作用，它有一个众所周知的宗旨，“办公司就是办人”。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界 500 强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。联想对人才有着特别的凝聚力，美国 MIT 的中国企业研究小组也向联想人提问：你们是用何种机制创新，使老职工劳有所值，青年人稳挑大梁？柳传志认为答案正是联想的成功之道，关键是：“带好队伍，让人才有声有色地演好自己的角色。” 公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就是尤显珍贵。可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐敌纳新的学习能力。1989 年以后，联想集团在第二种和第三种类型人才的选拔方面下了很大功夫。通过各种方式，将年轻人推到总经理位置上。目前联想已有 30 多位年轻的总经理，占总经理人数的 80％以上

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