苏南机械有限公司 苏南机械有限公司是江南的一个拥有三千多名眼工的围有企业，主要生产金属切削机 械。公司建立于解傲初期，当初只是一个几十人的小厂，公司从小到大，经历了几十年的风 风用用，为国家做出过根大的页献。80年代，公可取得了一系列令人黄整的殊荣：经主管 局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此鼓光缥地 评为国家一级企业：厂果的当家产品。质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革， 远渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一 部分有经营外贸潜力的国有大，中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场， 从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关都门的青除，获得了外贸白主权。 进入S0年代，全业上上下下都感到旧子吃景，風然经过转制，工厂改制成了公可，但 资金月题日益突出，一方面公同受“三角债”的困找，另一方围产品积压严重。销售不畅。 为此公司额导多次专盟研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竟争不过 一些三资金业和多镇企业，月题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几 年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打碳了只有公同销售部门独家对外进行销售的格 局，赋予各分厂（即原来的各车间）进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部， 从而形成一种意争的局面，利用多方力量米推动销售工作，公可下达包括价格浮动幅度在内 的一线指标来加以控制。与此同时，公可对原来的销售科选行了充实调整工作，把销售科政 为销售处，以后又改为销售部。现在正式改为销售公可。在人员上也作了调整。轴调了一批 有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增如 了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于 公可通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却 没有根木改变。这是近年米一直困找公司领导的一大问题。 与此同时，公司的外销业务有了长是的发展。当初公可从事外销工作的一共只有五六个 人，是肺售科内的一个外销组，以后公可获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从 事外销工作，人员也从原米的儿个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个 人中有5个外销员，5个货源员。其他的人从事单证、商检，海关，船运，后勤等各项工作。 公司专门拍调了老王担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的丰要领导， 是公司有名的实力派人物。在王经理的蒂衡下，进出▣部的业续令人藏目：996年的外销
苏南机械有限公司 苏南机械有限公司是江南的一个拥有三千多名职工的国有企业，主要生产金属切削机 械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风 风雨雨，为国家做出过很大的贡献。80 年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管 局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地 评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革， 逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一 部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场， 从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。 进入 90 年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但 资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。 为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过 一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几 年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格 局，赋予各分厂（即原来的各车间）进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部， 从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内 的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改 为销售处，以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批 有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加 了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于 公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却 没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。 与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个 人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从 事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的 30 个：除了 12 个人在外销仓库，18 个 人中有 5 个外销员，5 个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。 公司专门抽调了老王担任进出口部经理。老王今年 50 岁，一直担任车间、科室的主要领导， 是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996 年的外销
量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万类元，1到9月粉已 达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成何圈的。 成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直因扰着王经理： 一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公可每年下达指标，要求进出口部出口本公司一 定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达30万美元， 公可的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑粗子，虽然做公可产品，对进出口部来讲 没多大利润，但这关系到全公可3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经 理再将指标分解给外销员，即每人做0万美元的本公司产品。可结果总是完不成。王经理 和外销员都反映，完不成的责任不在进出口都，因为订单来了，本公司分厂不能及时交资， 价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购。这样既控制价格、质量，又能及 时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好 处也就不言面喻了。公司对进出口都完成不了本公可产品的出口任务一直有意见，进出口都 与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是部内奖金的分配月题。近几年， 公可对工资奖金的发放也作了些改革，公司负责发工资，奖金的额度控制在公司。但具体如 何发放，由各部门白行确定。这一来王经理就要与公司谈判奖金额度，它虽然是与效经挂物 的，但这仍是项艰难的时价还价的工作，好在王经理是位经险丰富的中层干露，为速出口部 争取到了较好的奖金额度。对王经理来说，更难的是有了奖金颗度，如何在部内分配。开始 的时候，王经理采用基木平均的分配方式，理由是：进出口部的成领是大家一起做的，缺少 了哪个人的努力都不行，虽然各人干的工作不一样，贡献也不可，但这些在工资里已有所体 现，因为现在的工资主要实施的是岗位工资制，仓库工人的工资大约只有外销员工资的一半， 差距已经拉开了，而奖金发放的标准主要看大家在各自的尚位上是不是在努力工作，如大家 都在努力工作，那么就应拿一样的奖金：违反纪律，工作不认真，出了差带应扣发奖金。这 样做引起了一部分人，特别是外销员的不满，他们认为这是平均主义在奖金分配上的反晚， 奖金是分配中的一个组咸部分，而且随着发展，这一块在收入中占的比重会越来越大，工货 在收入中占的份额在下降，因此奖金分配搞平均主义，那么大锅饭的廓病就无法根除。王经 理塑想也有道理，经过反复考虑，他决定拉开奖金分配的差距。王经理将外销员和与之相配 合的货源员的奖金与他们的创利结合在一起，即将他们每月创净利的5%作为他们的分配基 数，外精员与货源员之间按八二比例分配，即外销员奖金额度为净利的4%，货源员章1%， 其他人员由经理按总体任务完成情况定，当然金库工人为最低。最后分配的结果。各种人员 所得的奖金数差距拉大了，最高的和最低的有时相差10一20倍。当然拿得少的人不端意了
量做到了 450 万美元，1997 年达到 500 万美元，1998 年计划为 650 万美元，1 到 9 月份已 达到了 500 多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。 成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理： 一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一 定量的产品，如 1998 年的指标是 650 万美元的外销量，其中本公司的产品应达 350 万美元。 公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子，虽然做公司产品，对进出口部来讲 没多大利润，但这关系到全公司 3000 人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经 理再将指标分解给外销员，即每人做 70 万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理 和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货， 价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及 时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好 处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部 与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是部内奖金的分配问题。近几年， 公司对工资奖金的发放也作了些改革，公司负责发工资，奖金的额度控制在公司，但具体如 何发放，由各部门自行确定。这一来王经理就要与公司谈判奖金额度，它虽然是与效益挂钩 的，但这仍是项艰难的讨价还价的工作，好在王经理是位经验丰富的中层干部，为进出口部 争取到了较好的奖金额度。对王经理来说，更难的是有了奖金额度，如何在部内分配。开始 的时候，王经理采用基本平均的分配方式，理由是：进出口部的成绩是大家一起做的，缺少 了哪个人的努力都不行，虽然各人干的工作不一样，贡献也不同，但这些在工资里已有所体 现，因为现在的工资主要实施的是岗位工资制，仓库工人的工资大约只有外销员工资的一半， 差距已经拉开了，而奖金发放的标准主要看大家在各自的岗位上是不是在努力工作，如大家 都在努力工作，那么就应拿一样的奖金，违反纪律，工作不认真，出了差错应扣发奖金。这 样做引起了一部分人，特别是外销员的不满，他们认为这是平均主义在奖金分配上的反映， 奖金是分配中的一个组成部分，而且随着发展，这一块在收入中占的比重会越来越大，工资 在收入中占的份额在下降，因此奖金分配搞平均主义，那么大锅饭的弊病就无法根除。王经 理想想也有道理，经过反复考虑，他决定拉开奖金分配的差距。王经理将外销员和与之相配 合的货源员的奖金与他们的创利结合在一起，即将他们每月创净利的 5％作为他们的分配基 数，外销员与货源员之间按八二比例分配，即外销员奖金额度为净利的 4％，货源员拿 1％， 其他人员由经理按总体任务完成情况定，当然仓库工人为最低。最后分配的结果，各种人员 所得的奖金数差距拉大了，最高的和最低的有时相差 10～20 倍。当然拿得少的人不满意了
他们认为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的。什么出国，参加广之会等，己经 得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我们拿得少。以后就少干点，我们少干，看看他们能 完成都些订单吗！当然奖金发放的方式是不公开的。要是公开的话，那真要网陆天了，阻没 有不透风的墙，每人都有所感觉，只是不最清楚而已。就是这样，己有不少反驶传到王经理 的耳中了，据说有人还到公可总经理那儿去告状了，王经理感到右也不是，左也不是，到底 该怎么办呢？三是外销员队伍的稳定问题。近几年己有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人 据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的锅到别的外贸公司，因为他们是业务熟手， 手中又有客户，所以都享有很高特遇，一句话。比在原米公司好多了。这又影响了现在的外 销员，公可虽然在工素，奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此 总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄 情干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急。他知道，培养一个好的外销员不易，走 掉一个外销员。就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心， 比如璃些话动，加强构通等等，们在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在 思考的问题。 讨论题 .你对案例中提到的公可面唯的同愿是多么看的？ 2,王经理该如何对外销员实挂有效的控制？ 3.你对用找王经理的三大问愿怎么看？保如是王经理该如何处理这些难题
他们认为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的，什么出国、参加广交会等，已经 得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我们拿得少，以后就少干点，我们少干，看看他们能 完成那些订单吗!当然奖金发放的方式是不公开的，要是公开的话，那真要闹翻天了，但没 有不透风的墙，每人都有所感觉，只是不最清楚而已。就是这样，已有不少反映传到王经理 的耳中了，据说有人还到公司总经理那儿去告状了。王经理感到右也不是，左也不是，到底 该怎么办呢？三是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人 据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手， 手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外 销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此 总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄 悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走 掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心， 比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在 思考的问题。 讨论题： 1．你对案例中提到的公司面临的问题是怎么看的？ 2．王经理该如何对外销员实施有效的控制？ 3．你对困扰王经理的三大问题怎么看？你如是王经理该如何处理这些难题?