管理学原理与方法案 例篇 研究生教学用
管理学原理与方法案 例篇 研究生教学用
案例一：苏南机械有限公司 ◆ 苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的 国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放 初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大， 经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。 80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管 局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指 标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级 企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质 奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄 断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核， 挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业， 赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从 事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有 关部门的青睐，获得了外贸自主权
案例一：苏南机械有限公司 苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的 国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放 初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大， 经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。 80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管 局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指 标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级 企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质 奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄 断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核， 挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业， 赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从 事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有 关部门的青睐，获得了外贸自主权
进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制， 工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受"三角 债"的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导 多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动， 常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量， 而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作 做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进 行销售的格局，赋予各分厂（即原来的各车间）进行对外销售的 权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局 面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅 度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售 科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销 售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了 一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这 样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原 来一 个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由 于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况， 但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直 困扰公司领导的一大问题
进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制， 工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受"三角 债"的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导 多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动， 常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量， 而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作 做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进 行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的 权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局 面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅 度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售 科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销 售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了 一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这 样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原 来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由 于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况， 但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直 困扰公司领导的一大问题
◆ 与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外 销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后 公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销 工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人 在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从 事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调 了老五担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科 室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下， 进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元， 1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，到9月份已达 到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。 成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三 件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上 不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的 产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产 品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为 公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润， 但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接 这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的 本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映
与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外 销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后 公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销 工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人 在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从 事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调 了老五担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科 室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下， 进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元， 1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，I到9月份已达 到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。 成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三 件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上 不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的 产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产 品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为 公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润， 但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接 这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的 本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映
完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货 价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制 价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去 求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进 出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂 的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问 题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都"发"了，有 的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手， 手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。 这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜， 但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开 扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人己在外面悄悄干上了。 面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员 不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也 想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些 人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题
完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货， 价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制 价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去 求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进 出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂 的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问 题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都"发"了，有 的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手， 手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。 这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜， 但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开 扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。 面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员 不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也 想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些 人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题
讨论： ◆1、本来1998年公司完成外销任务是不 成问题的，为什么完不成任务？ 2、为什么公司有大量销售人员外流， 应如何留住他们？
讨论： 1、 本来1998年公司完成外销任务是不 成问题的，为什么完不成任务？ 2、 为什么公司有大量销售人员外流， 应如何留住他们？
案例二：巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的十月的某一天，地点在圣路 易斯的巴恩斯医院。 戴安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打了电话，要求 立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中戴维斯 能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约五 分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职 信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在 产科当护士长已四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干 得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都 要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的 努力适应这份工作，但看来这是不可能的，让我举个例子吧。 请相信我，这是一件平平常常的事情。像这样的事情，每天 都在发生
案例二： 巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的十月的某一天，地点在圣路 易斯的巴恩斯医院。 戴安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打了电话，要求 立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中戴维斯 能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约五 分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职 信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在 产科当护士长已四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干 得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都 要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的 努力适应这份工作，但看来这是不可能的，让我举个例子吧。 请相信我，这是一件平平常常的事情。像这样的事情，每天 都在发生。
·"昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达 纳杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午十点 需要一份床位利用情况报告，供他下午在董事会作汇报时用。 我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分 钟以后乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来 问我为什么我的两个护士不在班上。我告诉她，雷诺兹医生 (外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺 人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持 说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士 回到产科部。她还说，一个小时之后，她会回来检查我是否把 这件事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生 好几次。一家医院就只能这样运作吗？ 请用人事组织和指挥理论进行分析
"昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达 纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午十点 需要一份床位利用情况报告，供他下午在董事会作汇报时用。 我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分 钟以后乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来 问我为什么我的两个护士不在班上。我告诉她，雷诺兹医生 （外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺 人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持 说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士 回到产科部。她还说，一个小时之后，她会回来检查我是否把 这件事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生 好几次。一家医院就只能这样运作吗？ 请用人事组织和指挥理论进行分析
案例三：国际商用机器公司 20世纪60年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司(IBM) 视为最好不过的就业机会，BM在增长机会和工作障碍之间求得 了极好的平衡。它领导着计算机产业的发展，并且它从末解雇 过一个员工。 今天，BM已成为美国的第四大工业企业，它的产品范围从800 美元的打字机到1亿多美元的数据处理系统，每年可创造640多 亿美元的销售额。但今天，IBM向雇员提供的不再是30年前那种 高增长、高职业保障的机会了，因为今天的BM正承受着文化的 压力，这种文化更适合于BM几乎垄断计算机工业的时期。 近年来，IBM面临着严峻的挑战。由于越来越多的企业已转向购 买高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润率的大型计 算机的需求减少了。对BM而言，不幸的是，PC机己成为可互 换的大众化商品，而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的 价格竞争。P℃机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公 司，他们不断开发创新新产品满足日益增长的顾客需求。如今， 1BM只占有约25%的PC机市场，与20年前50%的份额形成了鲜 明的对比。1991年，IBM遭受了80年来第一次亏损：令人震惊 的28亿美元亏损
案例三：国际商用机器公司 20世纪60年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司（IBM） 视为最好不过的就业机会，IBM在增长机会和工作障碍之间求得 了极好的平衡。它领导着计算机产业的发展，并且它从末解雇 过一个员工。 今天，IBM已成为美国的第四大工业企业，它的产品范围从800 美元的打字机到1亿多美元的数据处理系统，每年可创造640多 亿美元的销售额。但今天，IBM向雇员提供的不再是30年前那种 高增长、高职业保障的机会了，因为今天的IBM正承受着文化的 压力，这种文化更适合于IBM几乎垄断计算机工业的时期。 近年来，IBM面临着严峻的挑战。由于越来越多的企业已转向购 买高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润率的大型计 算机的需求减少了。对IBM而言，不幸的是，PC机已成为可互 换的大众化商品，而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的 价格竞争。PC机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公 司，他们不断开发创新新产品满足日益增长的顾客需求。如今， IBM只占有约25%的PC机市场，与20年前50%的份额形成了鲜 明的对比。1991年，IBM遭受了80年来第一次亏损：令人震惊 的28亿美元亏损
看一下曾经有助于公司成功的因素，可以使我们更好的了解BM当前的 问题：一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺 IBM的创始人，托马斯·沃森几乎为每一件事情都制定了规则。深色西装， 白衬衫，条纹领带是IBM的制服。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇 员们被要求频繁的调换。今天，虽然规章制度的严厉性减少了一些，但 保守形象还是一如既往。具有讽刺意味的是，这种适用于IBM成长及温 和竞争时期的保守文化，在现在动态的环境中已成为发展的主要障碍。 20世纪60年代-70年代，由于IBM提供了可预见的成长及就业障碍而被吸 引到公司来的一批人，现在已成为公司的负担，因为他们与当前所需的 变革和创新的文化不相适应。 IBM的人员承诺顾客的服务。公司的销售人员仍然是公司的骄傲，他们 经过全面培训并掌握了丰富的知识。大部分雇员在进入公司的头6周里 都要接受公司的培训：每年，管理者至少花40个小时的额外时间参加研 修。尽管公司遭到财政困难，IBM仍坚持每年投入几亿美元资金用与教 育和培训。如果顾客购买的IBM的设备出现了问题，他们相信公司的销 售和服务人员有能力解决。但是强调服务却成了创新的代价。尽管IBM 的许多竞争者几乎每月都推出新产品，而IBM仍将"筹码”压在服务上。 这并不是说服务不重要，而是当市场不断要求创新并对创新给予很高的 报酬时，IBM的文化仍集中在服务上
看一下曾经有助于公司成功的因素，可以使我们更好的了解IBM当前的 问题：一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺。 IBM的创始人，托马斯·沃森几乎为每一件事情都制定了规则。深色西装， 白衬衫，条纹领带是IBM的制服。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇 员们被要求频繁的调换。今天，虽然规章制度的严厉性减少了一些，但 保守形象还是一如既往。具有讽刺意味的是，这种适用于IBM成长及温 和竞争时期的保守文化，在现在动态的环境中已成为发展的主要障碍。 20世纪60年代-70年代，由于IBM提供了可预见的成长及就业障碍而被吸 引到公司来的一批人，现在已成为公司的负担，因为他们与当前所需的 变革和创新的文化不相适应。 IBM的人员承诺顾客的服务。公司的销售人员仍然是公司的骄傲，他们 经过全面培训并掌握了丰富的知识。大部分雇员在进入公司的头6周里 都要接受公司的培训；每年，管理者至少花40个小时的额外时间参加研 修。尽管公司遭到财政困难，IBM仍坚持每年投入几亿美元资金用与教 育和培训。如果顾客购买的IBM的设备出现了问题，他们相信公司的销 售和服务人员有能力解决。但是强调服务却成了创新的代价。尽管IBM 的许多竞争者几乎每月都推出新产品，而IBM仍将"筹码"压在服务上。 这并不是说服务不重要，而是当市场不断要求创新并对创新给予很高的 报酬时，IBM的文化仍集中在服务上