第一节组织设计的目标与原则 ◆ 组织设计的目标与原则 1、“组织”的含义：组织是人们为了一定目标的实现而进行合 理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。理解组织的含 艾需注意 第产物 织必须具有共同的目标，而它自身则是实现共同目标 霞在起望餐裂号 组织活动是把组织内有限的资源以目标为中心合理进行 第三，组织的中心工作是设计和健全组织的内部结构。 第四，组织是具有一定的需要动机，情感和进取心的团体意识 和群体精神的结合体。 第五；织织是与社会环境相互作用，并且有自我调节能力和适 应环境发展变化功能的开放系统。 设介锡覺蓉售鳌率鞠享处受案整买躍奏鹅染： 其中组织结构
第一节 组织设计的目标与原则 组织设计的目标与原则 1、 “组织”的含义：组织是人们为了一定目标的实现而进行合 理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。理解组织的含 义需注意： 第一，组织必须具有共同的目标，而它自身则是实现共同目标 的产物。 第二，组织活动是把组织内有限的资源以目标为中心合理进行 最佳配置的过程。 第三，组织的中心工作是设计和健全组织的内部结构。 第四，组织是具有一定的需要动机，情感和进取心的团体意识 和群体精神的结合体。 第五，组织是与社会环境相互作用，并且有自我调节能力和适 应环境发展变化功能的开放系统。 一个组织运作效率的高低受多方面因素的影响，其中组织结构 设计的是否合理、科学是一个至关重要的因素
第一节组织设计的目标与原则 二、 组织设计的目标及其影响因素： (一)战略 (二) 环境 (三) 技术 (四)规模与组织所处的发展阶段 三、组织设计的原则与任务 (一)组织设计的原则 ·1.目标一致的原则 ·2.管理幅度原则 ◆3.统一指挥原则 ·4权责对等原则 ·5.因事设职与因人设职相结合原则
第一节 组织设计的目标与原则 二、组织设计的目标及其影响因素： （一）战略 （二）环境 （三）技术 （四）规模与组织所处的发展阶段 三、组织设计的原则与任务 （一）组织设计的原则 1.目标一致的原则 2.管理幅度原则 3.统一指挥原则 4.权责对等原则 5.因事设职与因人设职相结合原则
第一节组织设计的目标与原则 (二)组织设计的任务： ◆1.职务分析与设计 ·2.部门划分和层次设计 ◆3.结构形成
第一节 组织设计的目标与原则 （二）组织设计的任务： 1.职务分析与设计 2.部门划分和层次设计 3.结构形成
第二节岗位设定与部门化 一、岗位设定：岗位设定是对组织内两人以上所从事 的类似工作或个人从事的个别工作进行研究，以确定 一定职务的工作内容和工作数量，以及该职务所具有 的职责、职权和所需要的技能。它决定组织内部的工 作如何分配。职务工作设计包括以下内容： 第一，将部门或基层单位的工作进行分割，然后把适 合个人独立完成的工作要素重新组合，构成职务工作。 第二，划分职务工作范围，对经常遇到的问题明确规 定其归属。 第三，制定工作规程和职务工作定额，把质、量、时、 效的标准定下来，使职务工作做到定型化、定时化、 定量化。 ◆ 第四，指定或推荐适用的工作方法和劳动工具，以便 完成职务工作，并提高劳动效率
第二节 岗位设定与部门化 一、岗位设定:岗位设定是对组织内两人以上所从事 的类似工作或个人从事的个别工作进行研究，以确定 一定职务的工作内容和工作数量，以及该职务所具有 的职责、职权和所需要的技能。它决定组织内部的工 作如何分配。职务工作设计包括以下内容： 第一，将部门或基层单位的工作进行分割，然后把适 合个人独立完成的工作要素重新组合，构成职务工作。 第二，划分职务工作范围，对经常遇到的问题明确规 定其归属。 第三，制定工作规程和职务工作定额，把质、量、时、 效的标准定下来，使职务工作做到定型化、定时化、 定量化。 第四，指定或推荐适用的工作方法和劳动工具，以便 完成职务工作，并提高劳动效率
第二节岗位设定与部门化 ◆ 第五，确定对职务工作人员素质（包括业务 知识和业务能力)的要求，为合理配置工作 人员提供依据。 ◆ 第六，以工作范围和工作标准为基础，？ 确定 职责和职权，并制定对责任完成情况的考核 方法，同时制定以考核结果为依据的奖惩条 例。 第七，规定工作在各职务之间的传输与交接， 以便从时间、空间、数量上把各职务或职位 纵横连接起来，形成完整的职务网络。 二、部门化：部门化是指把组织的工作和人 员组编成可以管理的亚单位。它是组织发展 的必然结果和组织结构设计的一个重要内容
第二节 岗位设定与部门化 第五，确定对职务工作人员素质（包括业务 知识和业务能力）的要求，为合理配置工作 人员提供依据。 第六，以工作范围和工作标准为基础，确定 职责和职权，并制定对责任完成情况的考核 方法，同时制定以考核结果为依据的奖惩条 例。 第七，规定工作在各职务之间的传输与交接， 以便从时间、空间、数量上把各职务或职位 纵横连接起来，形成完整的职务网络。 二、部门化：部门化是指把组织的工作和人 员组编成可以管理的亚单位。它是组织发展 的必然结果和组织结构设计的一个重要内容
第二节岗位设定与部门化 ·常见的划分部门的方法有以下几种： (一)按职能划分部门 (二)按产品划分部门 (三)按生产过程或设备划分部门 (四)按地区划分部门 (五)按顾客划分部门
第二节 岗位设定与部门化 常见的划分部门的方法有以下几种： （一）按职能划分部门 （二）按产品划分部门 （三）按生产过程或设备划分部门 （四）按地区划分部门 （五）按顾客划分部门
第三节组织结构设计 一、 组织结构的含义：组织结构是指组织系统中工作 单位或部门与管理层次的划分，以及它们的联结方式。 ·组织结构的合理性表现在以下几个方面： ·第一，有助于组织的人员对职务的了解。 ·第二，有助于人力资源的开发。 ·第三，有利于做决策。 第四，有利于工作效率的提高 二、管理幅度和管理层次： (一)管理幅度：管理幅度是指一个上级管理者能够 直接管理的下属的人数。 管理幅度与管理层次相互联系、相互制约，二者成反 比例关系，即管理幅度越大，则管理层次越少；反之 管理幅度越小，则管理层次越多。但对于一个特定的 组织来说，究竞确定多大的管理幅度才合适，需进一 步考虑管理幅度的因素
第三节 组织结构设计 一、组织结构的含义：组织结构是指组织系统中工作 单位或部门与管理层次的划分，以及它们的联结方式。 组织结构的合理性表现在以下几个方面： 第一，有助于组织的人员对职务的了解。 第二，有助于人力资源的开发。 第三，有利于做决策。 第四，有利于工作效率的提高 二、管理幅度和管理层次： （一）管理幅度：管理幅度是指一个上级管理者能够 直接管理的下属的人数。 管理幅度与管理层次相互联系、相互制约，二者成反 比例关系，即管理幅度越大，则管理层次越少；反之， 管理幅度越小，则管理层次越多。但对于一个特定的 组织来说，究竟确定多大的管理幅度才合适，需进一 步考虑管理幅度的因素
第三节组织结构设计 (二)影响管理幅度的因素： ◆1.管理者所处的管理层次。 ◆2.管理者能力的高低。 ·3.被管理者素质的高低。 ·4.工作本身的性质。 ·5.组织群体凝聚力的强弱。 ·6.管理者授权意识的强弱。 此外，管理幅度的确定还应考虑组织环境的 影响、空间因素、管理现代化程度以及组织 信息传递方式等因素的影响
第三节 组织结构设计 （二）影响管理幅度的因素： 1.管理者所处的管理层次。 2.管理者能力的高低。 3.被管理者素质的高低。 4.工作本身的性质。 5.组织群体凝聚力的强弱。 6.管理者授权意识的强弱。 此外，管理幅度的确定还应考虑组织环境的 影响、空间因素、管理现代化程度以及组织 信息传递方式等因素的影响
第三节组织结构设计 (三)管理层次： ·三、组织结构的基本方式： (一)直线制： (二) 职能制 (三) 直线职能制 (四) 矩阵制 (五)事业部制
第三节 组织结构设计 （三）管理层次： 三、组织结构的基本方式： （一）直线制： （二）职能制 （三）直线职能制 （四）矩阵制 （五）事业部制