供应链管理 第7章制造过程管理流程
供应链管理 第7章 制造过程管理流程
Q作为一个供应链管理 战略级制造过程管理流程 ④运营级制造过程管理流程 ⑤小结
1 前言 2 作为一个供应链管理 3 战略级制造过程管理流程 4 运营级制造过程管理流程 5 小结
本章教学目标与任务 教学目标 教学任务 能力目标:具备战略级和运营级制·教学重点:掌握战略级和运营级制 造过程管理能力; 造过程管理流程; 知识目标:系统分析战略级和运营·教学难点:战略级和运营级制造过 级制造过程流程; 程流程管理组织设计 情景目标:案例研究和实战 教学关键点:组织设计和技术设计
本章教学目标与任务 教学目标 • 能力目标：具备战略级和运营级制 造过程管理能力； • 知识目标：系统分析战略级和运营 级制造过程流程； • 情景目标：案例研究和实战 教学任务 • 教学重点：掌握战略级和运营级制 造过程管理流程； • 教学难点：战略级和运营级制造过 程流程管理组织设计 • 教学关键点：组织设计和技术设计
前言 8)内容 P)面对的挑战 在供应链上用来获得、实施 生产出的产品要与市场要求 管理制造灵活性的必要活动。 的品种和数量保持一致。 )作用 意义 协调所有与获得、实施 提供一个低成本、高效 和管理制造灵活性、将 率地实施制造过程管理 产品移出工厂的相关活 流程框架
作用 前言 在供应链上用来获得、实施 管理制造灵活性的必要活动。 生产出的产品要与市场要求 的品种和数量保持一致。 协调所有与获得、实施 和管理制造灵活性、将 产品移出工厂的相关活 动。 提供一个低成本、高效 率地实施制造过程管理 流程框架。 内容 意义 面对的挑战
制造灵活性 图表标题 作用 制造灵活性能够使制造商对客户 在产品喜好和要求的数量等方面 的变化,做出最大限度的响应。 注意事项 尽管质量活动可以被外包给制 造服务供应商,但质量保障和管 1900/1 系列1■系列2 理的责任则必须留在企业本身
一、制造灵活性 0 5 10 15 20 25 30 35 1900/1/1 1900/1/2 1900/1/3 1900/1/4 1900/1/5 图表标题 系列1 系列2 制造灵活性能够使制造商对客户 在产品喜好和要求的数量等方面 的变化，做出最大限度的响应。 尽管质量活动可以被外包给制 造服务供应商，但质量保障和管 理的责任则必须留在企业本身。 注意事项 作用
与其他流程的关系 最终用户 物流><营销和 客户关系管 供应商关系管理 客户服务管理 需求管理 订单履药 制造过程管理 立品开发及商业化 退货管 供应链管理:在供应链上整合和管理商业流程 资料来源:选自Dou M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, "Supply Chain Management: Implementati Issues and Research Opportunities", The International Journal of Logistics Management, Vol 9, No. 2(1998),p2
二、与其他流程的关系 信息流 产品流 采购 物流 营销和销售 生产 研发 财务 第二层 供应商 第一层 供应商 制造商 客户 消费者 最终用户 客户关系管理 供应商关系管理 客户服务管理 需求管理 订单履约 制造过程管理 产品开发及商业化 退货管理 供应链管理流程 供应链管理：在供应链上整合和管理商业流程 资料来源：选自Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh,“Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management, Vol.9,No.2(1998),p.2
作为一个供应链管理流程 战略子流程 流程界面 运营子流程 客户关系管理 确定制造的路线 营销和物流战略 供应商关系管理 确定对制造 灵活程度的要求 客户服务管理 制造过程和物料 流动规划 确定推/拉边界 需求管理 订单履约 执行能力和需求计划 识别制造约束条件 并确定产前 产品开发即商业化 开发指标评估模板 退货管理 衡量业绩 制造过程管理 资料来源:选自 Keely L. Croxton, Sebastian J. Garcia- Dastugue, Douglas M. Lambert, and Dale gers,“ The Supply Chain Management Processes", The International Journal of Logistics Management, Vol. 12, No. 2(2001),p
作为一个供应链管理流程 审核制造、货源、 营销和物流战略 确定对制造 灵活程度的要求 确定推/拉边界 识别制造约束条件 并确定产能 开发指标评估模板 客户关系管理 供应商关系管理 客户服务管理 需求管理 订单履约 产品开发即商业化 退货管理 确定制造的路线 和速率 制造过程和物料 流动规划 执行能力和需求计划 衡量业绩 战略子流程 流程界面 运营子流程 制造过程管理 资料来源：选自 Keely L. Croxton, Sebastian J. Garcia-Dastugue, Douglas M. Lambert, and Dale S. Rogers, “The Supply Chain Management Processes”,The International Journal of Logistics Management, Vol. 12, No. 2 (2001),p. 22
要点 2 3 5 以较少的时灵活性的增将制造过程战略部分为流程小组以 间和成本,加伴随着较管理看成是在企业内部外的公司雇 对外部环境高的成本或一个走出最和在关键的员也可能会 变化做出响更大的投资,后组装商大供应链成员执行该流程 应。 需制定恰当门之外的流程提供一个但该小组应 的灵活程度。程。 操作框架。保留对管理 方面的控制
1 2 3 4 5 要点 以较少的时 间和成本， 对外部环境 变化做出响 应。 灵活性的增 加伴随着较 高的成本或 更大的投资， 需制定恰当 的灵活程度。 将制造过程 管理看成是 一个走出最 后组装商大 门之外的流 程。 战略部分为 在企业内部 和在关键的 供应链成员 之间管理流 程提供一个 操作框架。 流程小组以 外的公司雇 员也可能会 执行该流程 的部分活动， 但该小组应 保留对管理 方面的控制
战略级制造过程管理流程 流程界面 战略子流程 Activities 对未来市场变化做出准备 客户关系管理 审核制造、资源、 ·对预测专家的需求 营销和物流战略 研究和推测法律和规定的变化 供应商关系管理 客户容忍时间 质量政策和控制 “碰 制造灵活 最小的批量和周期时间 的要求 客户服务管理 对产能增加做出计划 制定“制造”还是“购买”决策 审查客户服务目标 需求管理 确定推/拉边界 ·确定库存/存货地 评估延时的机遇 订单履约 对产能建立文档 造约束条件 确定物料库存数量和位置 定产能 产品开发及商业化 制定通信机制 开发评估指标模板 开发指标评估模式 退货管理 ·建立通信和反馈循环 战略级制造过程管理流
战略级制造过程管理流程 客户关系管理 供应商关系管理 客户服务管理 需求管理 订单履约 产品开发及商业化 退货管理 审核制造、资源、 营销和物流战略 确定对制造灵活 程度的要求 确定推/拉边界 识别制造约束条件 并确定产能 开发指标评估模式 •对预测专家的需求 •研究和推测法律和规定的变化 •对未来市场变化做出准备 •确定客户容忍时间 •制定质量政策和控制 •确定最小的批量和周期时间 •对产能增加做出计划 •制定“制造”还是“购买”决策 •审查客户服务目标 •确定库存/存货地点 •评估延时的机遇 •对产能建立文档 •确定物料库存数量和位置 •制定受单标准 •制定通信机制 •开发评估指标模板 •建立通信和反馈循环 流程界面 战略子流程 Activities 战略级制造过程管理流程
一、审核制造、源货、营销和物流战略 目的:决定服务生产部门的 优先级,及其供应商和各种 支持性服务提供商们的角色。 观念的转变:从“我们做什 )么卖什么”到“我们卖什么 做什么” 国)厘格滑除任何浪费;数 两种制造思想一一精益制 造:通过批量生产,或者是 灵活操作,对以数量、品种 或二者混合等形式的需求变
目的：决定服务生产部门的 优先级，及其供应商和各种 支持性服务提供商们的角色。 观念的转变：从“我们做什 么卖什么”到“我们卖什么 做什么”。 两种制造思想——精益制造： 严格消除任何浪费；敏捷制 造：通过批量生产，或者是 灵活操作，对以数量、品种 或二者混合等形式的需求变 化做出快速响应 一、审核制造、源货、营销和物流战略
