
“人岗匹配难题”解决方案 湖南广播电视大学李明辉 案例背景 3A公司是一家具有多元化业务结构的集团公司,由于各个板块业务的差异 性较大,公司对人才的需求也显现出多元化,因而对公司人才的招聘与配置带来 了很大的压力,特别是在人员安排上,经常出现人岗不匹配的现象,为解决这个 问题,公司在人员安计时经常会找一些相应人员共同商量确定,但是问题并没有 得到明显的解决,为此,公可司人力资源管理部门向公司管理顺问1教授求助解决 办法。 问题 为使员工与岗位有效匹配,你认为应怎样才能对从岗位的胜任特征进行准确 全面的搭述,从而为选择人员提侯标准。 一,解决方案的关键点 1.在对岗位工作进行详细分析的基础上,对履行岗位眼责所需能力素质进行 分析 2.对能力素质的行为表现进行分级描述。 二、解决方案 (一)构建岗位胜任力模型 1.职系与序列划分 3M公司是一家多元化业务结构的集团,在进行职系与序列划分时,可以分 业务板块分别进行划分 比如对3A公司某高科技电子产品板块的积系与序列进行划分,大孜可分为 管理、专业技术、专有技能、生产操作、营销、辅助事务等职系。其中职系又可 分成一个或多个序列,比如,管理职系可分为高层、中层、基层管理者,以及各 类职能管理者:专业技术职系可分研发、生产等专业序列。 2.岗位能力素质提炼 岗位胜任力不是一成不变的,由于企业所处行业、不同的发展时期、业务重 点、经营战略等方面的不同,对人才素质的要求是不同的,同时,不同的岗位对 人才素质也有差异,因此,在构建岗位胜任力模型时应根据企业的具体情况,以
1 “人岗匹配难题”解决方案 湖南广播电视大学 李明辉 案例背景 3A 公司是一家具有多元化业务结构的集团公司,由于各个板块业务的差异 性较大,公司对人才的需求也显现出多元化,因而对公司人才的招聘与配置带来 了很大的压力,特别是在人员安排上,经常出现人岗不匹配的现象,为解决这个 问题,公司在人员安排时经常会找一些相应人员共同商量确定,但是问题并没有 得到明显的解决,为此,公司人力资源管理部门向公司管理顾问 L 教授求助解决 办法。 问题 为使员工与岗位有效匹配,你认为应怎样才能对从岗位的胜任特征进行准确 全面的描述,从而为选择人员提供标准。 一、解决方案的关键点 1.在对岗位工作进行详细分析的基础上,对履行岗位职责所需能力素质进行 分析。 2.对能力素质的行为表现进行分级描述。 二、解决方案 (一)构建岗位胜任力模型 1.职系与序列划分 3A 公司是一家多元化业务结构的集团,在进行职系与序列划分时,可以分 业务板块分别进行划分。 比如对 3A 公司某高科技电子产品板块的职系与序列进行划分,大致可分为 管理、专业技术、专有技能、生产操作、营销、辅助事务等职系。其中职系又可 分成一个或多个序列,比如,管理职系可分为高层、中层、基层管理者,以及各 类职能管理者;专业技术职系可分研发、生产等专业序列。 2. 岗位能力素质提炼 岗位胜任力不是一成不变的,由于企业所处行业、不同的发展时期、业务重 点、经营战略等方面的不同,对人才素质的要求是不同的。同时,不同的岗位对 人才素质也有差异,因此,在构建岗位胜任力模型时应根据企业的具体情况,以

及岗位特征来提炼岗位胜任特征。我们可以从以下三个方面来分析: 闵位素质能力 说明 示例 是其干公司德心价宿型企零 核心能力 文化与战略,要求全体员如责任感、创新意识、服多 工都应具各的能力素质。最基 意识、团队协作等, 础、最重要的要求。 是依据员工所在的岗位群,或如销售人员应具备的成 序列通用性任能力 是部门类别不同而需要的专 欲、人际洞察力、散务导向 业知识、技巧及能力, 自信等。 在某个特定角色或工作中所 如熟送产品知识、行业信息 专业索质能力 需的特殊的、独特的技能。 说服能力、销售技巧等。 3.岗位能力素质素评级标准 在对岗位能力煮质要素伴缓时,首先需要对各项能力素质进行定义,在此基础上,对在 工作中表现出来的不同程度和状态下的特定行为进行描述,从而划分出不同的等级。比如, 销售人员的“成就欲”和“服务导向”的评级标准如下。采用同样方式,可建立其他岗位能 力素质的等级标准。 (1)成就欲 定义:个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的望 等级划分:根据在成就愿望方面的关键行为表现,成就欲可分为以下4个等级。 四级:希望出色地完成上级布置的任务,在工作中极力达到某种标准,恩意承担原罗的 且具有桃战性的任务,在工作中有强烈地表现自己能力的望,不地为白已设立更高的标 准从而追求事业上的进步 三级:在工作中积极的追求更大的成就,为自己设定富有桃战性的目标,并努力寻找实 现日标的路径,愿意为此付出辛苦。 二级:渴望成功并得到他人的认可,但成就意识不迫切,对事对物更恩意顺其白然的发 一级:工作月标不清晰,安于现状,不追求进步 (2)服务导向 定义:预测、了解并满足客户需要的愿望。关注客户对服务的满意度,集中精力发现客 户的需要并演足。 等级划分:根据在服务方面的关健行为表现,服务导向可分为以下4个等级 四级:了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。 三级:对客户的问感做出快速的反应。 2
2 及岗位特征来提炼岗位胜任特征。我们可以从以下三个方面来分析: 岗位素质能力 说明 示例 核心能力 是基于公司核心价值观、企业 文化与战略愿景,要求全体员 工都应具备的能力素质。最基 础、最重要的要求。 如责任感、创新意识、服务 意识、团队协作等。 序列通用胜任能力 是依据员工所在的岗位群,或 是部门类别不同而需要的专 业知识、技巧及能力。 如销售人员应具备的成就 欲、人际洞察力、服务导向、 自信等。 专业素质能力 在某个特定角色或工作中所 需的特殊的、独特的技能。 如熟悉产品知识、行业信息、 说服能力、销售技巧等。 3. 岗位能力素质要素评级标准 在对岗位能力素质要素评级时,首先需要对各项能力素质进行定义,在此基础上,对在 工作中表现出来的不同程度和状态下的特定行为进行描述,从而划分出不同的等级。比如, 销售人员的“成就欲”和“服务导向”的评级标准如下。采用同样方式,可建立其他岗位能 力素质的等级标准。 (1)成就欲 定义:个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。 等级划分:根据在成就愿望方面的关键行为表现,成就欲可分为以下 4 个等级。 四级:希望出色地完成上级布置的任务,在工作中极力达到某种标准,愿意承担重要的 且具有挑战性的任务,在工作中有强烈地表现自己能力的愿望,不断地为自己设立更高的标 准从而追求事业上的进步。 三级:在工作中积极的追求更大的成就,为自己设定富有挑战性的目标,并努力寻找实 现目标的路径,愿意为此付出辛苦。 二级:渴望成功并得到他人的认可,但成就意识不迫切,对事对物更愿意顺其自然的发 展。 一级:工作目标不清晰,安于现状,不追求进步。 (2)服务导向 定义:预测、了解并满足客户需要的愿望。关注客户对服务的满意度,集中精力发现客 户的需要并满足。 等级划分:根据在服务方面的关键行为表现,服务导向可分为以下 4个等级。 四级:了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。 三级:对客户的问题做出快速的反应

二级:与客户保持沟通,跟踪客户的问题、要求和不满。 级:缺乏满足客户的需求望和态度 3
3 二级:与客户保持沟通,跟踪客户的问题、要求和不满。 一级:缺乏满足客户的需求愿望和态度