“人岗匹配难题”解决方案 湖南广播电视大学李明辉 案例背景 3A公司是一家具有多元化业务结构的集团公司，由于各个板块业务的差异 性较大，公司对人才的需求也显现出多元化，因而对公司人才的招聘与配置带来 了很大的压力，特别是在人员安排上，经常出现人岗不匹配的现象，为解决这个 问题，公司在人员安计时经常会找一些相应人员共同商量确定，但是问题并没有 得到明显的解决，为此，公可司人力资源管理部门向公司管理顺问1教授求助解决 办法。 问题 为使员工与岗位有效匹配，你认为应怎样才能对从岗位的胜任特征进行准确 全面的搭述，从而为选择人员提侯标准。 一，解决方案的关键点 1.在对岗位工作进行详细分析的基础上，对履行岗位眼责所需能力素质进行 分析 2.对能力素质的行为表现进行分级描述。 二、解决方案 (一)构建岗位胜任力模型 1.职系与序列划分 3M公司是一家多元化业务结构的集团，在进行职系与序列划分时，可以分 业务板块分别进行划分 比如对3A公司某高科技电子产品板块的积系与序列进行划分，大孜可分为 管理、专业技术、专有技能、生产操作、营销、辅助事务等职系。其中职系又可 分成一个或多个序列，比如，管理职系可分为高层、中层、基层管理者，以及各 类职能管理者：专业技术职系可分研发、生产等专业序列。 2.岗位能力素质提炼 岗位胜任力不是一成不变的，由于企业所处行业、不同的发展时期、业务重 点、经营战略等方面的不同，对人才素质的要求是不同的，同时，不同的岗位对 人才素质也有差异，因此，在构建岗位胜任力模型时应根据企业的具体情况，以
1 “人岗匹配难题”解决方案 湖南广播电视大学 李明辉 案例背景 3A 公司是一家具有多元化业务结构的集团公司，由于各个板块业务的差异 性较大，公司对人才的需求也显现出多元化，因而对公司人才的招聘与配置带来 了很大的压力，特别是在人员安排上，经常出现人岗不匹配的现象，为解决这个 问题，公司在人员安排时经常会找一些相应人员共同商量确定，但是问题并没有 得到明显的解决，为此，公司人力资源管理部门向公司管理顾问 L 教授求助解决 办法。 问题 为使员工与岗位有效匹配，你认为应怎样才能对从岗位的胜任特征进行准确 全面的描述，从而为选择人员提供标准。 一、解决方案的关键点 1.在对岗位工作进行详细分析的基础上，对履行岗位职责所需能力素质进行 分析。 2.对能力素质的行为表现进行分级描述。 二、解决方案 （一）构建岗位胜任力模型 1.职系与序列划分 3A 公司是一家多元化业务结构的集团，在进行职系与序列划分时，可以分 业务板块分别进行划分。 比如对 3A 公司某高科技电子产品板块的职系与序列进行划分，大致可分为 管理、专业技术、专有技能、生产操作、营销、辅助事务等职系。其中职系又可 分成一个或多个序列，比如，管理职系可分为高层、中层、基层管理者，以及各 类职能管理者；专业技术职系可分研发、生产等专业序列。 2. 岗位能力素质提炼 岗位胜任力不是一成不变的，由于企业所处行业、不同的发展时期、业务重 点、经营战略等方面的不同，对人才素质的要求是不同的。同时，不同的岗位对 人才素质也有差异，因此，在构建岗位胜任力模型时应根据企业的具体情况，以
及岗位特征来提炼岗位胜任特征。我们可以从以下三个方面来分析： 闵位素质能力 说明 示例 是其干公司德心价宿型企零 核心能力 文化与战略，要求全体员如责任感、创新意识、服多 工都应具各的能力素质。最基 意识、团队协作等， 础、最重要的要求。 是依据员工所在的岗位群，或如销售人员应具备的成 序列通用性任能力 是部门类别不同而需要的专 欲、人际洞察力、散务导向 业知识、技巧及能力， 自信等。 在某个特定角色或工作中所 如熟送产品知识、行业信息 专业索质能力 需的特殊的、独特的技能。 说服能力、销售技巧等。 3.岗位能力素质素评级标准 在对岗位能力煮质要素伴缓时，首先需要对各项能力素质进行定义，在此基础上，对在 工作中表现出来的不同程度和状态下的特定行为进行描述，从而划分出不同的等级。比如， 销售人员的“成就欲”和“服务导向”的评级标准如下。采用同样方式，可建立其他岗位能 力素质的等级标准。 (1)成就欲 定义：个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的望 等级划分：根据在成就愿望方面的关键行为表现，成就欲可分为以下4个等级。 四级：希望出色地完成上级布置的任务，在工作中极力达到某种标准，恩意承担原罗的 且具有桃战性的任务，在工作中有强烈地表现自己能力的望，不地为白已设立更高的标 准从而追求事业上的进步 三级：在工作中积极的追求更大的成就，为自己设定富有桃战性的目标，并努力寻找实 现日标的路径，愿意为此付出辛苦。 二级：渴望成功并得到他人的认可，但成就意识不迫切，对事对物更恩意顺其白然的发 一级：工作月标不清晰，安于现状，不追求进步 (2)服务导向 定义：预测、了解并满足客户需要的愿望。关注客户对服务的满意度，集中精力发现客 户的需要并演足。 等级划分：根据在服务方面的关健行为表现，服务导向可分为以下4个等级 四级：了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。 三级：对客户的问感做出快速的反应。 2
2 及岗位特征来提炼岗位胜任特征。我们可以从以下三个方面来分析： 岗位素质能力 说明 示例 核心能力 是基于公司核心价值观、企业 文化与战略愿景，要求全体员 工都应具备的能力素质。最基 础、最重要的要求。 如责任感、创新意识、服务 意识、团队协作等。 序列通用胜任能力 是依据员工所在的岗位群，或 是部门类别不同而需要的专 业知识、技巧及能力。 如销售人员应具备的成就 欲、人际洞察力、服务导向、 自信等。 专业素质能力 在某个特定角色或工作中所 需的特殊的、独特的技能。 如熟悉产品知识、行业信息、 说服能力、销售技巧等。 3. 岗位能力素质要素评级标准 在对岗位能力素质要素评级时，首先需要对各项能力素质进行定义，在此基础上，对在 工作中表现出来的不同程度和状态下的特定行为进行描述，从而划分出不同的等级。比如， 销售人员的“成就欲”和“服务导向”的评级标准如下。采用同样方式，可建立其他岗位能 力素质的等级标准。 （1）成就欲 定义：个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。 等级划分：根据在成就愿望方面的关键行为表现，成就欲可分为以下 4 个等级。 四级：希望出色地完成上级布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的 且具有挑战性的任务，在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标 准从而追求事业上的进步。 三级：在工作中积极的追求更大的成就，为自己设定富有挑战性的目标，并努力寻找实 现目标的路径，愿意为此付出辛苦。 二级：渴望成功并得到他人的认可，但成就意识不迫切，对事对物更愿意顺其自然的发 展。 一级：工作目标不清晰，安于现状，不追求进步。 （2）服务导向 定义：预测、了解并满足客户需要的愿望。关注客户对服务的满意度，集中精力发现客 户的需要并满足。 等级划分：根据在服务方面的关键行为表现，服务导向可分为以下 4个等级。 四级：了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。 三级：对客户的问题做出快速的反应
二级：与客户保持沟通，跟踪客户的问题、要求和不满。 级：缺乏满足客户的需求望和态度 3
3 二级：与客户保持沟通，跟踪客户的问题、要求和不满。 一级：缺乏满足客户的需求愿望和态度