馈效考核体系慢计常用技巧 湖南广潘电视大学李明辉 一、如问选舞绩嫩考核的主体？ 在绩效考核体系设计中，考核主体的选择是一个核心间愿，它直接关系到如何正确评价 员工的绩效，引导员工的工作行为对滑负责等方面的问题，通常我们可以从以下几个方面案 考电考修主体的选择： 1,支特各级管理者的管理责任与管理叔成的确立 作为各级员工的直接上级有责任对下属员工的工作目标、工作标准提出明确的要求，同 时也有责任对员工的工作绩效进行汗价，这是作为各级管理者的悲出责任。同时，作为管理 者如果没有对下属员工工作销效的评价权力，对下属的群例、署升等奖罚措施没有发言权， 那么上级如何能有效的组织指挥员工的工作，员工又凭什么去所直接上级的指挥，因此，直 接上级作为主要的考核主体是必燃的选择。 2.有利于支普企业内不同部门、不同岗位之问的合作与协作关系 企业的经营管理工作是由许多不同的流程环节组成的，各个流程环节之间存在着相互美 联，甚至是客户关系，因此，将流程下流的员工作为上个环节的考核主体，就可提高上个环 节员工的工作成效，促使各工作环节的员工提供合格的产品威服务，以达成绩效考核的目的， 3,有利于提高客户的满意度 对于爆些直接面对客户服务的岗觉，将客户作为其考核主体，可使员工的工作行为、工 作结果更多的涛是客户的需要，提升客户演意度。 4.有利于建立一个和谐的组织 如果全业更多的磁调合作、团队精神的全业文化，那么，员工在团队粉作中的表现。以 及工作业靖的表现逢得到大家的认可程度。也是评价员工的一个重要途径。因此，相关岗位 的员工作为考核主体也是修要的，不过此方法的应用不能过于扩大化，不能通过大量的，没 有多少关服岗位的员工的评价作为被考核者工作绩浮价的主要依据，否则会淡化主要考核 主体的评价作用。 二、如何选深馈效考核周期？ 绩效考核周期的必择一般应该模岩敲考核岗位工作业绩显现出来的时间长复来确定，如 果在较短的时间内如一个月就能反应其工作业锁，就可以进行月度考核，如果需要更长时间 才能反应其工作业绩。就可考虑进行季度、半年度、减年度考核，反之就可进周、日考核。 另外，绩效考核周期的选释地应该考虑考核成本，考试随平凡，绩效考核成本瓷越高。 三、如响扩大铺效考核结果运用惹围？ 绩效考核结果的运用最常见的是作为工资、奖金发放的依据。这样做的结果是让员工仅 仅关注犹债问题，没有充分利用绩效考核结果的效用，在企业的人事决策中缺乏更多的支撑
1 绩效考核体系设计常用技巧 湖南广播电视大学 李明辉 一、如何选择绩效考核的主体？ 在绩效考核体系设计中，考核主体的选择是一个核心问题，它直接关系到如何正确评价 员工的绩效，引导员工的工作行为对谁负责等方面的问题。通常我们可以从以下几个方面来 考虑考核主体的选择： 1.支持各级管理者的管理责任与管理权威的确立 作为各级员工的直接上级有责任对下属员工的工作目标、工作标准提出明确的要求，同 时也有责任对员工的工作绩效进行评价。这是作为各级管理者的基础责任。同时，作为管理 者如果没有对下属员工工作绩效的评价权力，对下属的薪酬、晋升等奖罚措施没有发言权， 那么上级如何能有效的组织指挥员工的工作，员工又凭什么去听直接上级的指挥，因此，直 接上级作为主要的考核主体是必然的选择。 2.有利于改善企业内部不同部门、不同岗位之间的合作与协作关系 企业的经营管理工作是由许多不同的流程环节组成的，各个流程环节之间存在着相互关 联，甚至是客户关系，因此，将流程下流的员工作为上个环节的考核主体，就可提高上个环 节员工的工作成效，促使各工作环节的员工提供合格的产品或服务，以达成绩效考核的目的。 3.有利于提高客户的满意度 对于哪些直接面对客户服务的岗位，将客户作为其考核主体，可使员工的工作行为、工 作结果更多的满足客户的需要，提升客户满意度。 4.有利于建立一个和谐的组织 如果企业更多的强调合作、团队精神的企业文化，那么，员工在团队协作中的表现，以 及工作业绩的表现能得到大家的认可程度，也是评价员工的一个重要途径，因此，相关岗位 的员工作为考核主体也是必要的，不过此方法的应用不能过于扩大化，不能通过大量的，没 有多少关联岗位的员工的评价作为被考核者工作业绩评价的主要依据，否则会淡化主要考核 主体的评价作用。 二、如何选择绩效考核周期？ 绩效考核周期的选择一般应该根据被考核岗位工作业绩显现出来的时间长短来确定，如 果在较短的时间内如一个月就能反应其工作业绩，就可以进行月度考核，如果需要更长时间 才能反应其工作业绩，就可考虑进行季度、半年度、或年度考核，反之就可进周、日考核。 另外，绩效考核周期的选择也应该考虑考核成本，考试越平凡，绩效考核成本就越高。 三、如何扩大绩效考核结果运用范围？ 绩效考核结果的运用最常见的是作为工资、奖金发放的依据。这样做的结果是让员工仅 仅关注薪酬问题，没有充分利用绩效考核结果的效用，在企业的人事决策中缺乏更多的支撑
依据，为此，我们应该扩大绩效考核结果的运用范围。如： 1.作为薪快策的依据 将考核结果直接与工贤、奖金等挂钩，这是一种常川的方法。 2.作为眼位督升的依据 职位晋升有其特定的评价体系，绩效考核站果不能作为眼位晋升的唯一依据，但至少可 以将绩效考核结果纳入到职位晋升的汗价体系中，作为一个重要的价要素，这样数可以将 平时的工作业绩情况与职位晋升相结合，使职位晋升的评价不是空河的评估，而是与其工作 业绩相关联，并且也可增强员工对锁效考核工作的重视。 3.作为培训的重要依据 很多全业在员工培训中缺乏针对性，培训效果不明显，如果通过城效考核结果的分析来 找出员工在工作修力，工作方法方面存在的缺陷，并且进行针对性的培训，这样培训效果会 大提升，真正让员工体会到锁效考核工作具有助员工提升工作业绩的重要作用，增强员工 对绩效考核工作的支持。 四、如何正确的运用平衡计分卡设计考核指标？ 1,指标的创建和量化 财务指标创立与量化是比较容易的，而其他三个方面的指标则难以确定或量化。有些指 标不易收集信息，有些行标很难量化《如员工受徽回程度方面的指标)。企业需要收集大量 偏息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传途和反馈统提出了很高 的要求， 2.结果与聚动因素之间的关系 平衡计分法要确定结果与驱动因素间的关系，而大多数情况下，结果与驱动因素间的关 系并不明显或并不容易量化 3.实施成本方面 平衡计分卡要求企业从尉务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考忠战略目标 的实施。并为每个方面制定详细而明疏的指标和目标，它需要全体成员参加。使每个部门， 每个人都有自己的平衡计分卡。如果要达到这种程度，企业要付出很大代价。 4适用范国 平衡计分专是一个有效的黄效管理工具，但它足运合于组求核心竞争力的培有和持 续增长的全业。而不是那些追求短期利饲和减成本的企业 5.运用的前提条件 一是企业的战略目标必须明确。而且能够被层层分解，还要能与组织内的部门，固队和 个人目标达成一致，其中个人利益能够果从组织的整体利益。二是组织内部具备与实随平衡 记分卡相配套的健全的度。三是充分而有效的沟通。 五、如何正确运用价值因素聚动法设计考核非标？
2 依据，为此，我们应该扩大绩效考核结果的运用范围。如: 1.作为薪酬决策的依据 将考核结果直接与工资、奖金等挂钩，这是一种常用的方法。 2.作为职位晋升的依据 职位晋升有其特定的评价体系，绩效考核结果不能作为职位晋升的唯一依据，但至少可 以将绩效考核结果纳入到职位晋升的评价体系中，作为一个重要的评价要素，这样就可以将 平时的工作业绩情况与职位晋升相结合，使职位晋升的评价不是空洞的评估，而是与其工作 业绩相关联，并且也可增强员工对绩效考核工作的重视。 3.作为培训的重要依据 很多企业在员工培训中缺乏针对性，培训效果不明显。如果通过绩效考核结果的分析来 找出员工在工作能力、工作方法方面存在的缺陷，并且进行针对性的培训，这样培训效果会 大提升，真正让员工体会到绩效考核工作具有帮助员工提升工作业绩的重要作用，增强员工 对绩效考核工作的支持。 四、如何正确的运用平衡计分卡设计考核指标？ 1.指标的创建和量化 财务指标创立与量化是比较容易的，而其他三个方面的指标则难以确定或量化。有些指 标不易收集信息，有些指标很难量化（如员工受激励程度方面的指标）。企业需要收集大量 信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高 的要求。 2.结果与驱动因素之间的关系 平衡计分法要确定结果与驱动因素间的关系，而大多数情况下，结果与驱动因素间的关 系并不明显或并不容易量化。 3.实施成本方面 平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标 的实施，并为每个方面制定详细而明确的指标和目标。它需要全体成员参加，使每个部门、 每个人都有自己的平衡计分卡。如果要达到这种程度，企业要付出很大代价。 4.适用范围 平衡计分卡是一个有效的绩效管理工具，但它更适合于那些追求核心竞争力的培育和持 续增长的企业，而不是那些追求短期利润和削减成本的企业。 5.运用的前提条件 一是企业的战略目标必须明确，而且能够被层层分解，还要能与组织内的部门、团队和 个人目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。二是组织内部具备与实施平衡 记分卡相配套的健全的制度。三是充分而有效的沟通。 五、如何正确运用价值因素驱动法设计考核指标？
价值驱动因素法是一个有助大家分析考核指标的一个非常有效的方法。在运用它来设 计考核指标时应注意以下几点： (1)首先要找到价值终点，即最终价值在郭里，通常作为一个企业的价值算点就是给 予投壹者以投资国报。 (2)要利用价值树的结构来逐级寻找和指述价植点及驱动因素。 (3)价值点、价值票动因素存在多个层领。上级的价值点的票动因素即为下缓的 价值点。如：价值终点（授资回报）的价值动因素为净利润，净洞既是投资回报的价值 驱动因素，又是新级的价值点，接下来就要寻找利润的价值驱动因素。要注意分清价值点 与价值函动因素的对应关系。 (4)一般从利闲开始往下没可能存在一个价值点存在多个价值邓动因素，同时又形成 了多个价值点，在分析其价值驱动因素时要注意分别按一条一条的价值链条进行分析，分析 完一个价值链条后，再分析另一个价值链条。 (5)价值图动因素寻找到直接移及一般基层岗位的工作行为时，则基本可以不再往下 寻找价值题动因素了，这里一校基层员工的行为就可认为是价值鬼动因素的终点了， (6)价值因素驱法示例《其中仅西出了从利饲开始的多个价值链条中的一个价值分 枝链条)。 客房 收入 散客 产品。服务 入住率 收入 开发 净利润 出相 会美 平均房价 目头率 收入 餐饮 成本 收入 校行社 宾客满意度 娱乐 大、如何设计四考核州标？ (1)关键绩效指标〔K)的米簿？ 企业把干什么？→怎么才能干好？→干好的标准是什么？→即I 企业日常主要需要做什么？今做好的标准是什么？→PT 企业暴些工作做得不好？今怎样酸好？→做好的标准是什么？→四
3 价值驱动因素法是一个帮助大家分析考核指标的一个非常有效的方法。在运用它来设 计考核指标时应注意以下几点： （1）首先要找到价值终点，即最终价值在哪里，通常作为一个企业的价值终点就是给 予投资者以投资回报。 （2）要利用价值树的结构来逐级寻找和描述价值点及驱动因素。 （3）价值点、价值驱动因素存在多个层级，上一级的价值点的驱动因素即为下一级的 价值点。如：价值终点（投资回报）的价值驱动因素为净利润，净利润既是投资回报的价值 驱动因素，又是新一级的价值点，接下来就要寻找利润的价值驱动因素。要注意分清价值点 与价值驱动因素的对应关系。 （4）一般从利润开始往下就可能存在一个价值点存在多个价值驱动因素，同时又形成 了多个价值点，在分析其价值驱动因素时要注意分别按一条一条的价值链条进行分析，分析 完一个价值链条后，再分析另一个价值链条。 （5）价值驱动因素寻找到直接涉及一般基层岗位的工作行为时，则基本可以不再往下 寻找价值驱动因素了，这里一般基层员工的行为就可认为是价值驱动因素的终点了。 （6）价值因素驱动法示例（其中仅画出了从利润开始的多个价值链条中的一个价值分 枝链条）。 六、如何设计 KPI 考核指标？ （1）关键绩效指标（KPI）的来源？ 企业想干什么？ 怎么才能干好？ 干好的标准是什么？ KPI 企业日常主要需要做什么？ 做好的标准是什么？ KPI 企业哪些工作做得不好？ 怎样做好？ 做好的标准是什么？ KPI
(2)应如何从多角度衡量企业业绩的好坏？ 附务类指标：是通常采用且是直接反应企业当前绩的指标。通常有利洞、收入、净贤 产收益率，总资产收益率等。但是只是靠谢务指标进行衡量不全面，即使发现门题了，可能 己经米不及改进了，成者时间己经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题。更流不 上及时改进。因此，还需还需要其他几个方面指标：客户方面、运营管理方面、员工发展方 面。 客户类指标：如客户增长半、优质客户保持率、优质客户比率、客户投诉解决率客户满 意度等。 运营类指标：如销售计刻完成率、产量计刻完咸率，产品合格率、新产品开发成功率， 成本降低率等。 员工发展类指标：员工培训率、员工培训平均时间、核心员工保留率，劳动生产率等。 七、如何看特缺效考核中的强制分布法？ 强制分布法修避免评价者的宽大领向，背刻倾向成居中倾向带来的主观误差，有利于管 理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中具有强制激时和鞭策作用。许多组织在确定奖 励名额时也常常采用强制分布法，即预先确定获奖者的比例，各部门按人数多少获得相应比 例的名额 不过，批评者认为，使用强制分布法是在强逾管理者惩罚明星团队中表现良好却不够优 秀的员工，而表现平平的员工在整体绩效水平低的部门里却有可能脱演面出，很垂肯定地说， 一个管理者的下属中，不同绩效停级者的分布真的会与组织预先设定的比例相吻合。还有： 当一个管理者的下属很少时，如果仍然要求他按强制分布比例来评定下属的绩效等级，那显 然是不现实的。实麦中，有的企业通过把相关的几个部门的员工故在一起来评价，以读成一 个足够大的符合正态分布的被评价者基数
4 （2）应如何从多角度衡量企业业绩的好坏？ 财务类指标:是通常采用且是直接反应企业当前业绩的指标，通常有利润、收入、净资 产收益率、总资产收益率等。但是只是靠财务指标进行衡量不全面，即使发现问题了，可能 已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不 上及时改进。因此，还需还需要其他几个方面指标：客户方面、运营管理方面、员工发展方 面。 客户类指标：如客户增长率、优质客户保持率、优质客户比率、客户投诉解决率客户满 意度等。 运营类指标：如销售计划完成率、产量计划完成率、产品合格率、新产品开发成功率、 成本降低率等。 员工发展类指标：员工培训率、员工培训平均时间、核心员工保留率、劳动生产率等。 七、如何看待绩效考核中的强制分布法？ 强制分布法能避免评价者的宽大倾向、苛刻倾向或居中倾向带来的主观误差，有利于管 理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中具有强制激励和鞭策作用。许多组织在确定奖 励名额时也常常采用强制分布法，即预先确定获奖者的比例，各部门按人数多少获得相应比 例的名额。 不过，批评者认为，使用强制分布法是在强迫管理者惩罚明星团队中表现良好却不够优 秀的员工，而表现平平的员工在整体绩效水平低的部门里却有可能脱颖而出。很难肯定地说， 一个管理者的下属中，不同绩效等级者的分布真的会与组织预先设定的比例相吻合。还有， 当一个管理者的下属很少时，如果仍然要求他按强制分布比例来评定下属的绩效等级，那显 然是不现实的。实践中，有的企业通过把相关的几个部门的员工放在一起来评价，以凑成一 个足够大的符合正态分布的被评价者基数