新刷管理操作技能 湖南广潘电视大学李明辉 一、如何进行解例调查智 1.明确新酬调查的目的 了解同一行业或地区中其他金业中相同成相似的工作的薪例，以推斯出竟争对于的举播： 将企业的现行薪衡额与一般馨倾额相此较，明整就耐结构，以特企业的竞争地位，建免人 才的流失：通过提供广泛和准确的巾场调查数据，是高金业薪使决策的正确性，为本企业制 定新酬决策提供依据。 之.确定薪丽调查的内容 一胶米说，企业群制调查的内容主要包括以下五个方面：臀情内容（基本工资、围务津 贴，奖金，红利和各种福利保险费用的比率为其池企业的基本工资情况，除基本工资以外 津贴、奖金、红利、相利、可变佛的给付情况：式他与藕研有关的项目：调查的是资深员 工还是新进员工的嶄磷水平，是平均群倒水平还是最高的斯酬水平等。 3.实范调查 企业可以在取得其也敲调查金业的支持的前提下，采用电话调查，发放调查问季成访该 等方式进行数据调查：或者也可以通过咨询企业和调查企业米实益调查。一次好的市场调查 要能保正数据的代表性和质量。 4.调查资料的整理与统计 在薪债调查完华后，根据收集到的数据进行分析统计和整理。模查资料的价值不仅仅体 现在数据的多少，面是对调查资料进行各种数据的计算、统计，并根据统计结果针对企业的 经营情况、岗位职隆等具体情况进行对比分析，从调查得到启示。 二、斯磷体系设计的南程？
薪酬管理操作技能 湖南广播电视大学 李明辉 一、如何进行薪酬调查？ 1.明确薪酬调查的目的 了解同一行业或地区中其他企业中相同或相似的工作的薪酬，以推断出竞争对手的举措； 将企业的现行薪酬额与一般薪酬额相比较，调整薪酬结构，以保持企业的竞争地位，避免人 才的流失；通过提供广泛和准确的市场调查数据，提高企业薪酬决策的正确性，为本企业制 定薪酬决策提供依据。 2.确定薪酬调查的内容 一般来说，企业薪酬调查的内容主要包括以下五个方面：薪酬内容（基本工资、职务津 贴、奖金、红利和各种福利保险费用的比率）；其他企业的基本工资情况；除基本工资以外 津贴、奖金、红利、福利、可变薪酬的给付情况；其他与薪酬有关的项目；调查的是资深员 工还是新进员工的薪酬水平，是平均薪酬水平还是最高的薪酬水平等。 3.实施调查 企业可以在取得其他被调查企业的支持的前提下，采用电话调查、发放调查问卷或访谈 等方式进行数据调查；或者也可以通过咨询企业和调查企业来实施调查。一次好的市场调查 要能保证数据的代表性和质量。 4.调查资料的整理与统计 在薪酬调查完毕后，根据收集到的数据进行分析统计和整理。调查资料的价值不仅仅体 现在数据的多少，而是对调查资料进行各种数据的计算、统计，并根据统计结果针对企业的 经营情况、岗位职能等具体情况进行对比分析，从调查得到启示。 二、薪酬体系设计的流程？
熊酬政策定 就酬体系进择 工作分析能力分析 岗位评估/能力评估 薪到结构设计 薪磷调查 薪情水平用定 绩效评估 薪债执行、监控和评估 三、在制定薪政策时应考虑愿些因素？ 薪硫政策制定是企业设计藕债体系的指导方针，是设计薪酮体系的关键，一般要考虑以 下因素： 1.期债分配是以权力等级和资历导白，还是以绩效导向。 2,薪情体系如何支持企业战略和可持续发展： 3,建立相对稳定的并着银于金业内部的新碳体系，还是建立动老变化并着限于外部环境 变化的薪债体系。 L根据企业在人才竞争中所处比觉的定位，确定企业薪例水平与同类企业或市场薪例水 平的相对位置。 5.决定企业斯衡总额增长的因素和增长规律， 6,明确为企业创造主要价值的萨沐，并确定在薪传分配中的藏时导向。 7,关于群例分配中差距大小趋向的决策。 8.确定员工薪衡增长和变动的因素， 四、如何进行岗位评价 (一)充分认识岗位评价的作用 岗位评价就是根据岗位分析的结果，通过对岗位眼责的复杂程度、责任大小，劳动强度 和劳动条件等因素进行比较，从而对岗世的价值进行判断，确定岗位的相对价值，最终确定
三、在制定薪酬政策时应考虑哪些因素？ 薪酬政策制定是企业设计薪酬体系的指导方针，是设计薪酬体系的关键，一般要考虑以 下因素： 1.薪酬分配是以权力等级和资历导向，还是以绩效导向。 2.薪酬体系如何支持企业战略和可持续发展。 3.建立相对稳定的并着眼于企业内部的薪酬体系，还是建立动态变化并着眼于外部环境 变化的薪酬体系。 4.根据企业在人才竞争中所处地位的定位，确定企业薪酬水平与同类企业或市场薪酬水 平的相对位置。 5.决定企业薪酬总额增长的因素和增长规律。 6.明确为企业创造主要价值的群体，并确定在薪酬分配中的激励导向。 7.关于薪酬分配中差距大小趋向的决策。 8.确定员工薪酬增长和变动的因素。 四、如何进行岗位评价？ （一）充分认识岗位评价的作用 岗位评价就是根据岗位分析的结果，通过对岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度 和劳动条件等因素进行比较，从而对岗位的价值进行判断，确定岗位的相对价值，最终确定 薪酬政策制定 工作分析/能力分析 薪酬调查 薪酬水平确定 岗位评估/能力评估 薪酬结构设计 绩效评估 薪酬执行、监控和评估 薪酬体系选择
岗位的熙磷等缓。在薪储设计时，应充分认银与重视岗位评价的作用，岗位评价具有以下作 用： 1、建立企业内部公平的薪侧制度，吸引。保留和常局员工。 2、确立一个合理、系统的岗位相对价值体系。 3、提供内部岗位嶄例水平的比较依貂。 4、引导员工的职业发展方向， (二)了解岗位评价的方法 岗位评价有多种方法，企业在岗位评价实强中可结合企特点过行选释，我们对几种岗 位评价方法作一比较。具体见表下表
岗位的薪酬等级。在薪酬设计时，应充分认识与重视岗位评价的作用，岗位评价具有以下作 用： 1、建立企业内部公平的薪酬制度，吸引、保留和激励员工。 2、确立一个合理、系统的岗位相对价值体系。 3、提供内部岗位薪酬水平的比较依据。 4、 引导员工的职业发展方向。 （二）了解岗位评价的方法 岗位评价有多种方法，企业在岗位评价实践中可结合企业特点进行选择，我们对几种岗 位评价方法作一比较，具体见表下表
表岗位评价方法比较表 评价方法 概述 实施步爛 优点 缺点 适用企业 根需各种周位的速释评价岗位：取得工 福单方便，易 评价标准宽泛，很 阅位设置 相对价值或它们 作说明书：进行评价排 理解、操作， 本避免主观因素： 比较稳 对组织的相对责 序 节釣咸木 要求评价人员对每 定：规模 岗位排列 就进行排列 个岗位的细节都妻 小 法 常熟悉：只能排列 各岗位价值的相对 次序，无法回答岗 位之间的价值差距 将各岗位与先肉位分析并分类：确定 单明了，易 过分类别是关1 各岗位的 确定的一个标准 岗位类别的数目：对各 耳解、接受， 成本相对过高 差别比较 进行比较来确定 岗位类别的各个级别 道免出现明 明显；公 岗位分类 岗位的相对价值 进行定义：将被评价岗 显的判断失 共部门和 法 位与标准进行比较，将 误 大企业的 它们定位在合适的岗 管理岗位 位类别中合适的级别 确定标准同夜在 选择膏考存在、工作内 能够真接得应用最不得遇：要 能够随时 劳动力巾场的就 容稳定的标准岗位角 到各岗位的 经常做薪街调查， 掌握较为 保标准。将丰标 定根要素：角定各标 程碳水平. 成本相对较高。 详尽的市 准岗位与之相比 准岗位在各报酬要素 场藕酬标 要素比较 较来确定标准 上应得到的基本工资： 溢。 法 岗位的新街标准 将非标准岗位在每个 薪例要素上分别同标 准岗位进行比较，确定 其在各报附要素上应 得到的报债，并加总。 选择关圆价要速释什价标准和凤重： 能够量化：可设计比较复杂：对 肉位不雷 素和权重，对各 各要素划分等级并给 以道免主观 管理水平要求较 同：岗位 要素计点 要素划分等级， 予分值：打分 因素对评价 高：成本相对较高。 设置不稳 法 并分别赋予分 工作的影响： 定：对精 值。然后对每个 可以经常调 确度要求
4 表 岗位评价方法比较表 评价方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 岗位排列 法 根据各种岗位的 相对价值或它们 对组织的相对贡 献进行排列 选择评价岗位；取得工 作说明书；进行评价排 序 简单方便，易 理解、操作， 节约成本 评价标准宽泛，很 难避免主观因素； 要求评价人员对每 个岗位的细节都非 常熟悉；只能排列 各岗位价值的相对 次序，无法回答岗 位之间的价值差距 岗 位设 置 比较稳 定 ；规 模 小 岗位分类 法 将各岗位与事先 确定的一个标准 进行比较来确定 岗位的相对价值 岗位分析并分类；确定 岗位类别的数目；对各 岗位类别的各个级别 进行定义；将被评价岗 位与标准进行比较，将 它们定位在合适的岗 位类别中合适的级别 上 简单明了，易 理解、接受， 避 免 出 现明 显 的 判 断失 误 划分类别是关键； 成本相对过高 各 岗位 的 差 别比 较 明 显； 公 共 部门 和 大 企业 的 管理岗位 要素比较 法 确定标准岗位在 劳动力市场的薪 酬标准，将非标 准岗位与之相比 较来确定非标准 岗位的薪酬标准 选择普遍存在、工作内 容稳定的标准岗位；确 定报酬要素；确定各标 准岗位在各报酬要素 上应得到的基本工资； 将非标准岗位在每个 薪酬要素上分别同标 准岗位进行比较，确定 其在各报酬要素上应 得到的报酬，并加总。 能 够 直 接得 到 各 岗 位的 薪酬水平。 应用最不普遍；要 经常做薪酬调查， 成本相对较高。 能 够随 时 掌 握较 为 详 尽的 市 场 薪酬 标 准。 要素计点 法 选择关键评价要 素和权重，对各 要素划分等级， 并 分 别 赋 予 分 值，然后对每个 选择评价标准和权重； 各要素划分等级并给 予分值；打分 能够量化；可 以 避 免 主观 因 素 对 评价 工作的影响； 可 以 经 常调 设计比较复杂；对 管 理 水 平 要 求 较 高；成本相对较高。 岗 位不 雷 同 ；岗 位 设 置不 稳 定 ；对 精 确 度要 求
调位进行估值。 整。 较高 实质上是一种计 拔黑评价指导图表对 有效解决了评价过程常复 各闐位差 点法，根据三类 岗位进行评估打分：按 不同层级和 杂，并且雷请专家 别较大： 海氏评价 主体评价要素， 照岗位对雀力和责任 不同类别岗 帮进行。 在企业的 系统 对岗位遗行评 要求的重要程度确定 位相对面对 管理岗 估。 权重：计算得出岗位分 价值的相互 位。 值。 比较难题。 (三)岗位评价应注意的事项 1.在评估前需对评估者强调岗位评价的对象是岗位的眼责，面不是从事某项工作的具体 员工， 2.评估因索应是符合企业经营战略、体现岗位特征的主要因煮。 3,评估人员需对企业各项工作有深刻的认识和了解，评估组织者雷对评估者进行培训使 评估者对评估因素的理解尽可能一致。 4为减小内部人员感情因素的影响，可明请外部专家参与评信或委托外部专家评估。 五、如何设计斯酬结构舒 在薪德体系确定日，需要进行薪醋结构设计，具体包括以下内容 (一)确定素m构成要素 薪研构成要素常常包活：基本工资、尚位工贤、技能工资、绩效工资、年功工资、奖金、 销售提成、津贴、福利等。在确定薪醒要素时应综合考感企业特征、薪磷政黄、岗位特任等 因素。为便于选择薪磷要素，我打对薪倒的富分要索的动能加以说明。 1,基本工资。是指员工较稳定的那一部分基附收入。它主要用于保障员工的幕本生活条 件，一般与员工资历有关， 2岗位工资。根据员工所在岗位成担任肌务的责任大小，复杂程度、劳动强度、劳动条 件等因素计付的工餐。这一部分工资是固定的收入，是对员工在公可的基本价值的以可，主 要体现岗位价值。 3.领微工资。.根据员工在本岗位上工作业靖的而计付的工资。是对员工努力提高工作绩 效的一种认可，主要鼓切员工不断提升工作效率和工作质量，绩效工贤是根据科学的绩效考 核系统计算得来。 4,技能工资，根据员工技逢水平而计付的工资，技能工魔是对员工技能水平的一种认可， 员工技能工资的高低，取决于员工的劳技能水平。主要数局员工不斯是升技隆水平。 5,销售提成。是直接按情售额的一定比例确定的销售报磷。它简单明确的将销售人员的 业绩与收入结合，管理成本和监督成本粒低
5 岗位进行估值。 整。 较高 海氏评价 系统 实质上是一种计 点法，根据三类 主体评价要素， 对 岗 位 进 行 评 估。 按照评价指导图表对 岗位进行评估打分；按 照岗位对能力和责任 要求的重要程度确定 权重；计算得出岗位分 值。 有 效 解 决了 不 同 层 级和 不 同 类 别岗 位 相 对 而对 价 值 的 相互 比较难题。 评 价 过 程 非 常 复 杂，并且需请专家 帮助进行。 各 岗位 差 别 较大 ； 在 企业 的 管理岗 位。 （三）岗位评价应注意的事项 1.在评估前需对评估者强调岗位评价的对象是岗位的职责，而不是从事某项工作的具体 员工。 2.评估因素应是符合企业经营战略、体现岗位特征的主要因素。 3.评估人员需对企业各项工作有深刻的认识和了解，评估组织者需对评估者进行培训使 评估者对评估因素的理解尽可能一致。 4.为减小内部人员感情因素的影响，可聘请外部专家参与评估或委托外部专家评估。 五、如何设计薪酬结构？ 在薪酬体系确定后，需要进行薪酬结构设计，具体包括以下内容： （一）确定薪酬构成要素 薪酬构成要素常常包括：基本工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、年功工资、奖金、 销售提成、津贴、福利等。在确定薪酬要素时应综合考虑企业特征、薪酬政策、岗位特征等 因素。为便于选择薪酬要素，我们对薪酬的部分要素的功能加以说明。 1.基本工资。是指员工较稳定的那一部分基础收入。它主要用于保障员工的基本生活条 件，一般与员工资历有关。 2.岗位工资。根据员工所在岗位或担任职务的责任大小、复杂程度、劳动强度、劳动条 件等因素计付的工资。这一部分工资是固定的收入，是对员工在公司的基本价值的认可，主 要体现岗位价值。 3.绩效工资。根据员工在本岗位上工作业绩的而计付的工资。是对员工努力提高工作绩 效的一种认可，主要鼓励员工不断提升工作效率和工作质量，绩效工资是根据科学的绩效考 核系统计算得来。 4.技能工资。根据员工技能水平而计付的工资。技能工资是对员工技能水平的一种认可， 员工技能工资的高低，取决于员工的劳动技能水平。主要鼓励员工不断提升技能水平。 5.销售提成。是直接按销售额的一定比例确定的销售报酬。它简单明确的将销售人员的 业绩与收入结合，管理成本和监督成本都较低
6.年功工资。根据员工的工作年限长短而计付的工资。是对员工为企业所做贡献积累的 一种认可，主要鼓动员工雏续为金业工作，减少员工弟动率。 (二)确定新要素比例 新磷要素比例的设计应结合企业的不同发展所段、餐陕或策和岗位特任设置。一般情况 下，薪德结构的构成要素中包括钢性和弹性部分，性和弹性部分不同比例的姐合可组成三 种不同类型的薪结构。 1,高弹性结构。在这种结构中，薪主要根据员工近期的镜效决定，薪酬的浮动部分比 重较大，具有较强的激量功能，但员工缺乏安全感. 2,高稳定结构。在这种结构中，员工薪德主要取决于岗位、工龄与企业的经营状况。薪 例的周定部分比重较大，收入与个人的储效关系不大，员工收入比较稳定。这种结构有较强 的安全感，但缺乏激励功能，而且企业人工成本增长过快。企业的负担也比较大。 3.平衡结构。这种结内具有弹性。能够不断激骨员工提高绩效，而且还具有稳定性。为 员工一种安全感，使他们关注长远目标，这是一种比较理想的结构，它需要根据企业的生产 经营目标、工作特点以及收益状况合理搭配。 几种薪债结构类型示例。 结雨两咸 阿工蛋 药效工资 福利津站 结阿类型 结构A 高 低 高，中、低 高福定 结构B 低 高 低 高养性 结构C 分 中 中、低 平衡 结构D 高 中 高、中、屁 平衡 结构巨 中 高 中、低 平衡 六大、如响设计营销体系的薪丽？ 营销人员解衡体系大多采用以锁效为基础的髯利度，具体体现在销售提成和奖局。提 成一殷按销售额，情售回微等为基数的一定比率，并结合情售计划完成率，的售回款计划完 成率等指标确定提成额。 在实标操作中大多数按情售回款为基数。以便控制应收账款数额，加速资金巨笼，但也 有按销售额为基数的方式，这种方式主要适应于个体基本不承担回款责任或销售回做没有风 险的情况。为扩大市场份额、推广新产品，在确定提成溪还需考虑市场增长。新产品销售额 或情售增长率。 营销体系的薪衡结构通常采用以下几种形式中一种成几种的组合， 1,纯提成：此种方式形式简单，激作用大。有利于打开铸售周面。增加市场份额和情 售量。但睛售人员收入没有保障，承相的风险大，降低企业对销售人员的凝豪力，企业难以 对情售人员提出情售过程的要求，不利于情售人员的管理和企业客户资源的管理。这种方式 6
6 6.年功工资。根据员工的工作年限长短而计付的工资。是对员工为企业所做贡献积累的 一种认可，主要鼓励员工继续为企业工作，减少员工流动率。 （二）确定薪酬要素比例 薪酬要素比例的设计应结合企业的不同发展阶段、薪酬政策和岗位特征设置。一般情况 下，薪酬结构的构成要素中包括刚性和弹性部分，刚性和弹性部分不同比例的组合可组成三 种不同类型的薪酬结构。 1.高弹性结构。在这种结构中，薪酬主要根据员工近期的绩效决定。薪酬的浮动部分比 重较大，具有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。 2.高稳定结构。在这种结构中，员工薪酬主要取决于岗位、工龄与企业的经营状况。薪 酬的固定部分比重较大，收入与个人的绩效关系不大，员工收入比较稳定。这种结构有较强 的安全感，但缺乏激励功能，而且企业人工成本增长过快，企业的负担也比较大。 3.平衡结构。这种结构具有弹性，能够不断激励员工提高绩效，而且还具有稳定性，为 员工一种安全感，使他们关注长远目标。这是一种比较理想的结构，它需要根据企业的生产 经营目标、工作特点以及收益状况合理搭配。 几种薪酬结构类型示例。 结构构成 岗位工资 绩效工资 福利津贴 结构类型 结构 A 高 低 高、中、低 高稳定 结构 B 低 高 低 高弹性 结构 C 中 中 中、低 平衡 结构 D 高 中 高、中、低 平衡 结构 E 中 高 中、低 平衡 六、如何设计营销体系的薪酬？ 营销人员薪酬体系大多采用以绩效为基础的薪酬制度，具体体现在销售提成和奖励。提 成一般按销售额、销售回款等为基数的一定比率，并结合销售计划完成率、销售回款计划完 成率等指标确定提成额。 在实际操作中大多数按销售回款为基数，以便控制应收账款数额，加速资金回笼，但也 有按销售额为基数的方式，这种方式主要适应于个体基本不承担回款责任或销售回款没有风 险的情况。为扩大市场份额、推广新产品，在确定提成额还需考虑市场增长、新产品销售额 或销售增长率。 营销体系的薪酬结构通常采用以下几种形式中一种或几种的组合： 1.纯提成：此种方式形式简单，激励作用大，有利于打开销售局面，增加市场份额和销 售量。但销售人员收入没有保障，承担的风险大，降低企业对销售人员的凝聚力，企业难以 对销售人员提出销售过程的要求，不利于销售人员的管理和企业客户资源的管理。这种方式
适应于处于创业期和成长初期全业，资金压力和风登大的中小型企业。 2,基本工资+提成：比种方式苦销人员的收入能得到基本保陈，降低了营南人员的风险， 有利于营销人员的稳定，营销人员在得到基本生活家路的基础上，其收入主要米白于销售提 成，仍然保持较强的激量作用。 3.基本工资+团队奖动《提成)：由于某些企业销售业务的特深性，不便于采用个体的销 售提成，比如由于市场的不均衡性，营销人员的情售量的大小很大程度上不取决于个人努力， 在情况下，采用以个人销售量为基数的提成方法不具有可行性，但不采用与情售业绩挂钩 的斋酬分配又建以调动营情人员的积极性，为解决上述矛盾，一殿可采用营销队的奖（提 成)方式，结合各个区域的营销团队的人员数量和巾场状况，可保特销售量的相对均衡性。 营销固队的绩效收入与团风情售业绩直接生钩，在团队内部分封，再根据个体的销售计划 完成情况和市场开拓情况进行二次分配。 4,工资+个人奖：有些企业的营销集中于大客户营楠，且大客户的开发主要在于企业 的中高层营销管理人员，营销人员的主要职责是客户雀护和业务事务办理。因而，营销人员 不便于采用提成方式获取收入。但毕竟客户的维护对销量有一定的响，且业务量的大小影 响营销人员的工作量，为有效激励营销人员，根据其工作业锁采用奖金的方式进行激励： 7
7 适应于处于创业期和成长初期企业、资金压力和风险大的中小型企业。 2.基本工资+提成：此种方式营销人员的收入能得到基本保障，降低了营销人员的风险， 有利于营销人员的稳定。营销人员在得到基本生活保障的基础上，其收入主要来自于销售提 成，仍然保持较强的激励作用。 3.基本工资+团队奖励（提成）：由于某些企业销售业务的特殊性，不便于采用个体的销 售提成，比如由于市场的不均衡性，营销人员的销售量的大小很大程度上不取决于个人努力。 在此情况下，采用以个人销售量为基数的提成方法不具有可行性，但不采用与销售业绩挂钩 的薪酬分配又难以调动营销人员的积极性。为解决上述矛盾，一般可采用营销团队的奖励（提 成）方式，结合各个区域的营销团队的人员数量和市场状况，可保持销售量的相对均衡性。 营销团队的绩效收入与团队销售业绩直接挂钩，在团队内部分配时，再根据个体的销售计划 完成情况和市场开拓情况进行二次分配。 4.工资+个人奖励：有些企业的营销集中于大客户营销，且大客户的开发主要在于企业 的中高层营销管理人员，营销人员的主要职责是客户维护和业务事务办理。因而，营销人员 不便于采用提成方式获取收入。但毕竟客户的维护对销量有一定的影响，且业务量的大小影 响营销人员的工作量，为有效激励营销人员，根据其工作业绩采用奖金的方式进行激励