第二节 组织机构的植理 一、建立基于新业务流程的组织机构 (一)组飘机构及其作用 组织机构是指组织内部的结构框架，是反陕组织各部门排列顺序，空问位置，聚集状老， 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。可用组织机构图米表示（如图58所示》。 总经理 牛产轻用 工程经用 人事经理 财务授理 质管投用 物科经理 程 主 主 师 师 任 计 工 员 员 员 仓津管 理 图5-8典型的组织机构图 企业的经营管理活动是通过一定的组织机构米实现的，企业组织机构的设置是商晶生产 和流通发展的结果，它是随着企业生产经营业务的发展雷要而逐渐形成的。一个工厂成商店， 如果它的经营规横很小，贝工人数较少，只需一两个主管人员就可以直接指挥，协调企业的 生产经营话动时，那么，这种企业虽有组织，但还没有或不必要形成一套完整的机构。随着 生产经营业务范围的扩大和发展，企业的提模不斯扩大，人员不新增加，一两个主管人员己 不能直接指挥、监督和控制企业的生产经营活动时，就需要按照一定的分工原则，在企业内 部设置一些科、整、部、车间等，每一个科、室，部、车间由厂长聘任负责人。如果业务范 围再扩大和发展，在科、室、部下面可以再设一些教、组，并聘任教、组负责人，进行逐级 指挥。这样，在企业内部藏形成一个两级或三领的组？机构
第二节 组织机构的梳理 一、建立基于新业务流程的组织机构 （一）组织机构及其作用 组织机构是指组织内部的结构框架，是反映组织各部门排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。可用组织机构图来表示（ 如图 5—8 所示）。 图 5-8 典型的组织机构图 企业的经营管理活动是通过一定的组织机构来实现的。企业组织机构的设置是商品生产 和流通发展的结果，它是随着企业生产经营业务的发展需要而逐渐形成的。一个工厂或商店， 如果它的经营规模很小、职工人数较少，只需一两个主管人员就可以直接指挥、协调企业的 生产经营活动时，那么，这种企业虽有组织，但还没有或不必要形成一套完整的机构。随着 生产经营业务范围的扩大和发展，企业的规模不断扩大，人员不断增加，一两个主管人员已 不能直接指挥、监督和控制企业的生产经营活动时，就需要按照一定的分工原则，在企业内 部设置一些科、室、部、车间等，每一个科、室、部、车间由厂长聘任负责人。如果业务范 围再扩大和发展，在科、室、部下面可以再设一些股、组，并聘任股、组负责人，进行逐级 指挥。这样，在企业内部就形成一个两级或三级的组织机构。 总经理 生产经理 工程经理 人事经理 财务经理 质管经理 物科经理 车 间 主 任 车 间 主 任 工 程 师 工 程 师 检 验 师 检 验 师 技 术 员 技 术 员 生 产 工 人 计 划 员 生 产 工 人 检 验 员 检 验 员 技 术 员 技 术 员 仓 库 管 理 生 产 工 人 生 产 工 人 检 验 员 检 验 员
建立组织机构的目的是为了使组织成员协调地开展工作，共同为组织目标的实现而奋 斗，园此，组织机构的建立是实现目标的一种手段。 (二)组织机构再造 企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的，而实能各种流程的是企业的组 织机构。所以，通过业务流程重组重新定义和构建企业内部价值链，必然要求企业的组织机 构上的重组来形成支撑新系统的组织机构平台，即基于新的业务流程再造组织机构。 1,将鹿大的金字塔状的眼能直线眼能式组织机构改造成扁平化的流程式组织机构 传统的企业组织机构多是金字塔式的层级制组织机构（见上图57）。这种组织机构的 特点是根据职能组织划分部门，各眼能部门直接对上级领导负责，并在其业务范围内对下级 有指挥、协调和控制的能力。这种职能式的组织机构的优点在于：各部门职能明确，能够 充分发挥专业人员的专业技能，减轻上层领导的管理压力。但这种职能制的组织模式存在一 定的弊端：各职能邻门分工过于精细。且直接对上级领静负责，邻门与邻门之间缺乏经常的 交流与沟通。由于各直线部门只服从于上级单位的直接额导，相互之间的协调并不顺畅。在 传统生产推动型经营模式下，由于企业不需要对市场远捷反应，这一缺点并不明显。 当企业外部竞争环境发生变化，特别是企业运营模式由生产推动式转向市场拉动式时， 直线职能式组织机构的需点一一直线部门协调的国难暴露无速。由于企业的研发节奏、生产 安排均需根据市场的变动及时予以调节，直线部门之间的不协调使得企业市场反应速度慢， 最终在意争中丧失优势。 流程管理是一种反向的思推，即从结果人手。倒推其过程。其关注的重点首先是结果， 以外部顾客的观点米设计任务，目的是保证价值增值的实现。这瓷意味着企业管理的重，点转 变为突出顾客服务、突出全业的产出效果、突出企业的运营效率。与之相适应，流程化组飘 机构最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组凯模式重组，以遍求企业组织的简单 化和高效化，减少管理费用开支。以这个思想为指导，上图所示的粗织机构图将发生巨大的 变化，如图5一9所示
建立组织机构的目的是为了使组织成员协调地开展工作，共同为组织目标的实现而奋 斗，因此，组织机构的建立是实现目标的一种手段。 （二）组织机构再造 企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的，而实施各种流程的是企业的组 织机构，所以，通过业务流程重组重新定义和构建企业内部价值链，必然要求企业的组织机 构上的重组来形成支撑新系统的组织机构平台，即基于新的业务流程再造组织机构。 1．将庞大的金字塔状的职能直线职能式组织机构改造成扁平化的流程式组织机构 传统的企业组织机构多是金字塔式的层级制组织机构（见上图 5-7）。这种组织机构的 特点是根据职能组织划分部门，各职能部门直接对上级领导负责，并在其业务范围内对下级 有指挥、协调和控制的能力。 这种职能式的组织机构的优点在于：各部门职能明确，能够 充分发挥专业人员的专业技能，减轻上层领导的管理压力。但这种职能制的组织模式存在一 定的弊端：各职能部门分工过于精细，且直接对上级领导负责，部门与部门之间缺乏经常的 交流与沟通。由于各直线部门只服从于上级单位的直接领导，相互之间的协调并不顺畅。在 传统生产推动型经营模式下，由于企业不需要对市场迅捷反应，这一缺点并不明显。 当企业外部竞争环境发生变化，特别是企业运营模式由生产推动式转向市场拉动式时， 直线职能式组织机构的弱点——直线部门协调的困难暴露无遗。由于企业的研发节奏、生产 安排均需根据市场的变动及时予以调节，直线部门之间的不协调使得企业市场反应速度慢， 最终在竞争中丧失优势。 流程管理是一种反向的思维，即从结果人手，倒推其过程。其关注的重点首先是结果， 以外部顾客的观点来设计任务，目的是保证价值增值的实现。这就意味着企业管理的重点转 变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率。与之相适应，流程化组织 机构最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单 化和高效化，减少管理费用开支。以这个思想为指导，上图所示的组织机构图将发生巨大的 变化，如图 5—9 所示
总量用 产品1经理 产品2经理 产品3经理 人事经理 财务轻理 生产 顺管 工程 图59再造后的粗织机构图（流程式粗织机构图） 2。组织机构再造的实， 1)组织机构扇平化 所谓组凯机构扇平化，就是通过诚少行政管理层次，裁诚沉余人员，从而建立起一种管 理层次少、管理幅度大的组织机构。这种结构行政层次诚少，组织内信息畅通。决策执行时 间短，管理成本降低。工作效率大大提高。如图5一10所示。 使第是 管理 香理层2 餐程层) 陕黄足 管理星4 管理运 格作是 操作尽 图50粗织机构扇平化图组 2)建立横向组织 结合某一工作成立专愿项目组，由跨科室的人员组成项目组，在项目组工作期向，岗位 人员可以直接实施协调、合作、沟通。无须再层层请示，从而提高沟通效率。要解决科层机 构条条分割的问题，横向沟通是一个根有效的方式。它可以把不同层次的人员集中起米。使 决策层经验、执行管理层经验、操作层经验相结合。集迎广益。共同发挥壁明智慧，为组织
2．组织机构再造的实施 1）组织机构扁平化 所谓组织机构扁平化，就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立起一种管 理层次少、管理幅度大的组织机构。这种结构行政层次减少，组织内信息畅通，决策执行时 间短，管理成本降低，工作效率大大提高。如图 5—10 所示。 图 5-10 组织机构扁平化图组 2） 建立横向组织 结合某一工作成立专题项目组，由跨科室的人员组成项目组，在项目组工作期间，岗位 人员可以直接实施协调、合作、沟通，无须再层层请示，从而提高沟通效率。要解决科层机 构条条分割的问题，横向沟通是一个很有效的方式，它可以把不同层次的人员集中起来，使 决策层经验、执行管理层经验、操作层经验相结合，集思广益，共同发挥聪明智慧，为组织 生产 质管 工程 产品 1 经理 产品 2 经理 产品 3 经理 人事经理 财务经理 总经理 物科 图 5-9 再造后的组织机构图（流程式组织机构图）
团队创造出更大的业模。 3)运用现代化信息手段 运用信息化的手段，将基留的工作过程，数据通过网搭直接传递到决策中心，进行分类 加工，直接到决策者，以减少层层上报的偏差和环节。 二、粗织机构再造的原则 (一)以日标为核心，以职能为依薯的原则 目标是组织机构的核心。一个行业系统建立什么样的组织机构，主要取诀于这个系统确 立什么样的组织目标以及准备怎样实现这个目标，因此，一个组织机构形式的透并、建立和 改革，必须从目标出发，聚持为实现组织目标服务的原则。 此外，只有紧特以目标为中心的原则。才能使组织机构中的各级领导和成员形成团结协 作的强有力的集体。 设计和建立组织机构，在明确组织目标的前提下，还必须进一步确定该组织机构的管理 眼能和担负的任务。因为只有明确了职能和任务，才能确定组织机构中应设置螺线部门，配 备哪些专业人员和管理人员，真正做到因事设岗，因岗择人。 (二)科学分工与有效综合的原测则 一个高效率的组织机构必须在整体规划下明确分工，在分工的基健上进行有效的棕合。 因为没有分工的整体贝能是混沌的原始物，构成不了现代有序的组织系统：没有合理的分工， 也就无所谓协作：没有协作，就无法明确地进行分工，分工是协作的前提。 要提高组织机构的工作效率，多须对整个机构的工作任务如何完成有充分细政的了解： 在此基础上，将它分解咸一个个基本要素，根据明确分工，把每项工作规范化，建立责任制 然后进行科学有效地棕合。 (三)贵权对等和才能相称的原则 在组织机构设计和建立过程中，根据组织目标，任务设置岗位。根据岗位的要求。配备 相应才能的人员，使岗位要求与人员的隆力相匹配，称为才能相称。 组织机构中的每个成员和部门总要被赋予一定的积务和权力。与此同时，他（她》们行 使这些权力又必须承担相应的责任，其中包括对决策和计划执行结果所承相的责任，对下属 的关心和培调所承粗的责任，对管理目标的实现程度所承担的责任等。在组织机构设置中
团队创造出更大的业绩。 3） 运用现代化信息手段 运用信息化的手段，将基础的工作过程、数据通过网络直接传递到决策中心，进行分类 加工，直接到决策者，以减少层层上报的偏差和环节。 二、组织机构再造的原则 （一）以目标为核心，以职能为依据的原则 目标是组织机构的核心。一个行业系统建立什么样的组织机构，主要取决于这个系统确 立什么样的组织目标以及准备怎样实现这个目标。因此，一个组织机构形式的选择、建立和 改革，必须从目标出发，坚持为实现组织目标服务的原则。 此外，只有坚持以目标为中心的原则，才能使组织机构中的各级领导和成员形成团结协 作的强有力的集体。 设计和建立组织机构，在明确组织目标的前提下，还必须进一步确定该组织机构的管理 职能和担负的任务。因为只有明确了职能和任务，才能确定组织机构中应设置哪些部门，配 备哪些专业人员和管理人员，真正做到因事设岗，因岗择人。 （二）科学分工与有效综合的原则 一个高效率的组织机构必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的综合。 因为没有分工的整体只能是混沌的原始物，构成不了现代有序的组织系统；没有合理的分工， 也就无所谓协作；没有协作，就无法明确地进行分工，分工是协作的前提。 要提高组织机构的工作效率，必须对整个机构的工作任务如何完成有充分细致的了解； 在此基础上，将它分解成一个个基本要素，根据明确分工，把每项工作规范化，建立责任制； 然后进行科学有效地综合。 （三）责权对等和才能相称的原则 在组织机构设计和建立过程中，根据组织目标、任务设置岗位，根据岗位的要求，配备 相应才能的人员，使岗位要求与人员的能力相匹配，称为才能相称。 组织机构中的每个成员和部门总要被赋予一定的职务和权力。与此同时，他(她）们行 使这些权力又必须承担相应的责任，其中包括对决策和计划执行结果所承担的责任、对下属 的关心和培训所承担的责任、对管理目标的实现程度所承担的责任等。在组织机构设置中
对于权力和责任的划分必领相一致。坚特有多大权力藏要负多大责任。有什么权力就要负什 么责任的原则： (四)组织机构层领原则 所带管理层领，是指组织机构中垂直隶属关系划分的等级，企业在工作过程中应坚持层 级原则，不同性质和类别的事情需要不同层级的人员，有助于分工、协作，更有助干人才的 合理应用。 一般来说，组织机构中的层级越多，权力感集中，组织感严密。是，管理层次过多， 会产生以下因难： 《1)容易造成机构重叠，使分权与授权困难： (2)容易拉大高层领导与基层的距离。使高层主管脱离基层，产生官像主义作风： (3)不利于管理指令和信息的快捷、高效、准确传递，再如上各层其他因素，会使信 息在传递过程中产生失真。 为此，需要对组织机构选行扇平化，即通过减少行政管理层次，裁被沉余人员，从而建 立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。和平化可以如快信息传递速度，使决策更快更有效率， 同时由于扇平化，人员诚少，使企业成木更低，同样由于扇平化，企业的分权得到了贯彻实施， 每个中层管理者有更大的白主权可以进行更好多决策。 (五)客户为中心原则 企业存在的目的是造并满足顾客的盾求，顾客的雷求总结起来只有八个字：如拥、妇 质、如量，如价。这八个字事实上包含三条链，即进度、成本物控和质量链。设计组织机构 就要体现这些要求， 三、粗织机构再造的实例一斯达的组织机构变革 斯达公司阻织机构变革以前，面临的因境与传统国企一样：机构裤种，条块分制，人浮 于事。全厂有13名厂级领导，136名处极领》和管理人员411人，有相个分厂、处室，各 系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益至上的意识银浓，相互沟通图难，扯 皮现象时有发生。信息化使全业“精兵简政”。他们按照现代全业制度的要求，采用信息技 术，将部门和人数进行了大畅度的精简。将解49个分厂，处室减为24个，精简51%：管 理人员由411人减为199人。精简52%：取工由4300人减少到200人。精简近50%：厂 级额干部由13人减为5人，精简55%：处级干部由130多名减为7名。精简62。。 信息化使企业组织机构扁平化，在组织机构上，取消了过多的中间层，实行扁平化管理， 采取事业部制结构，分别是生产部、技术开发部，财务部、企管部、精售部、事务部。在各
对于权力和责任的划分必须相一致，坚持有多大权力就要负多大责任，有什么权力就要负什 么责任的原则。 （四）组织机构层级原则 所谓管理层级，是指组织机构中垂直隶属关系划分的等级，企业在工作过程中应坚持层 级原则，不同性质和类别的事情需要不同层级的人员，有助于分工、协作，更有助于人才的 合理应用。 一般来说，组织机构中的层级越多，权力越集中，组织越严密。但是，管理层次过多， 会产生以下困难： （1）容易造成机构重叠，使分权与授权困难； （2）容易拉大高层领导与基层的距离，使高层主管脱离基层，产生官僚主义作风； （3）不利于管理指令和信息的快捷、高效、准确传递，再加上各层其他因素，会使信 息在传递过程中产生失真。 为此，需要对组织机构进行扁平化，即通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建 立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。扁平化可以加快信息传递速度,使决策更快更有效率, 同时由于扁平化,人员减少,使企业成本更低,同样由于扁平化,企业的分权得到了贯彻实施, 每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策。 （五）客户为中心原则 企业存在的目的是创造并满足顾客的需求，顾客的需求总结起来只有八个字：如期、如 质、如量、如价。这八个字事实上包含三条链，即进度、成本物控和质量链。设计组织机构 就要体现这些要求。 三、组织机构再造的实例——斯达的组织机构变革 斯达公司组织机构变革以前，面临的困境与传统国企一样：机构臃肿，条块分割，人浮 于事。全厂有 13 名厂级领导、136 名处级领导和管理人员 411 人，有 49 个分厂、处室，各 系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益至上的意识很浓，相互沟通困难，扯 皮现象时有发生。信息化使企业“精兵简政”。他们按照现代企业制度的要求，采用信息技 术，将部门和人数进行了大幅度的精简。将原 49 个分厂、处室减为 24 个，精简 51％；管 理人员由 411 人减为 199 人，精简 52％；职工由 4300 人减少到 2300 人，精简近 50％；厂 级领干部由 13 人减为 5 人，精简 55％；处级干部由 130 多名减为 47 名，精简 62%。。 信息化使企业组织机构扁平化。在组织机构上，取消了过多的中间层，实行扁平化管理， 采取事业部制结构，分别是生产部、技术开发部、财务部、企管部、销售部、事务部。在各
事业部之上设有由高级经理所组成的、并由8名参谋管理人员、13台计算机支特的总经理 办公室，下设两个中心（数据管理中心、文件管理中心》，协助总经理管理这线多功能的事 业部。全公司建立了以总经理为首的生产经营决策中心、以总工程师为主的技术管理中心、 以总经济师为主的经济控制中心和以总会计师为主的贤金运作中心： 经过变革后的斯达公司，由于实行扁平化管理，加快了组织横向信息沟通的速度。大大提高 了工作效率
事业部之上设有由高级经理所组成的、并由 8 名参谋管理人员、13 台计算机支持的总经理 办公室，下设两个中心(数据管理中心、文件管理中心），协助总经理管理这些多功能的事 业部。全公司建立了以总经理为首的生产经营决策中心、以总工程师为主的技术管理中心、 以总经济师为主的经济控制中心和以总会计师为主的资金运作中心。 经过变革后的斯达公司，由于实行扁平化管理，加快了组织横向信息沟通的速度，大大提高 了工作效率