第十二章 计划的实施 第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节网络计划技术
第十二章 计划的实施 第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与 短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期 计划组织实施的过程。 ■ 把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在 不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证 计划全面地且均衡地得以实施和完成。 ■ 全面地完成计划：组织整体、组织内的各个部 门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏 废； ■ 均地完成完成计划：要根据时段的具体要求， 做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、 日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组 织稳步地发展。 3
3 ◼ 把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与 短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期 计划组织实施的过程。 ◼ 把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在 不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证 计划全面地且均衡地得以实施和完成。 ◼ 全面地完成计划：组织整体、组织内的各个部 门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏 废； ◼ 均衡地完成完成计划：要根据时段的具体要求， 做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、 日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组 织稳步地发展
第一节 目标管理 一、 目标管理基本思想 企业的任务必须转化为目标 ·目标管理是一种程序 ·总目标与分目标 ·管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到 的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而 不是由他的上级来指挥和控制 ·企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据 这些分目标。 4
4 第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 ◼ 企业的任务必须转化为目标 ◼ 目标管理是一种程序 ◼ 总目标与分目标 ◼ 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到 的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而 不是由他的上级来指挥和控制 ◼ 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据 这些分目标
二、目标的性质 作为任务分配、自我管理、业绩考核和 奖惩实施的目标具有如下特征： (1)层次性 (2)网络性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)可实现性 (6)富有挑战性 (7)伴随信息反馈性。 5
5 二、目标的性质 ◼ 作为任务分配、自我管理、业绩考核和 奖惩实施的目标具有如下特征： (1)层次性 (2)网络性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)可实现性 (6)富有挑战性 (7)伴随信息反馈性
(1)目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛 的组织战略性目标到特定的个人目标。 ■这个体系的顶层是组织的远景和使命陈述。 ■第二层次是组织的任务。 ■在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和 单位的目标、个人目标等。 ■〉 对于组织任何层次的人员来说，都应该有个人 目标，包括业绩和个人发展目标。 6
6 （1）目标的层次性 ◼ 组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛 的组织战略性目标到特定的个人目标。 ◼ 这个体系的顶层是组织的远景和使命陈述。 ◼ 第二层次是组织的任务。 ◼ 在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和 单位的目标、个人目标等。 ◼ 对于组织任何层次的人员来说，都应该有个人 目标，包括业绩和个人发展目标
(2)目标网络 ■ 第一，目标和规划形成一个互相联系着 的网络。 第二，主管人员必须确保目标网络中的 每个组成部分相互协调。 第三，组织中的各个部门在制定自己部 门的目标时，必须要与其他部门相协调。 ·第四，组织制定各种目标时，必须要与 许多约束因素相协调。 7
7 （2）目标网络 ◼ 第一，目标和规划形成一个互相联系着 的网络。 ◼ 第二，主管人员必须确保目标网络中的 每个组成部分相互协调。 ◼ 第三，组织中的各个部门在制定自己部 门的目标时，必须要与其他部门相协调。 ◼ 第四，组织制定各种目标时，必须要与 许多约束因素相协调
(3)目标的多样性 任务和企业的主要目标通常是多种多样 的。同样，在目标层次体系中的每个层 次的具体目标，也可能是多种多样的。 ■在考虑追求多个目标时，必须对各目标 的相对重要程度进行区分。 8
8 （3）目标的多样性 ◼ 任务和企业的主要目标通常是多种多样 的。同样，在目标层次体系中的每个层 次的具体目标，也可能是多种多样的。 ◼ ◼ 在考虑追求多个目标时，必须对各目标 的相对重要程度进行区分
(4)目标的可考核性 要想目标可以考核，一个途径是将目标 量化。 ■对高层管理人员以及政府部门尤其如此。 但原则是：只要有可能，就规定明确的、 可考核的目标。 9
9 （4）目标的可考核性 ◼ 要想目标可以考核，一个途径是将目标 量化。 ◼ 对高层管理人员以及政府部门尤其如此。 但原则是：只要有可能，就规定明确的、 可考核的目标
(5)目标的可接受性 根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆(Victor Vroom) 的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激 发力量)是效价和期望值的乘积。其中效价指一个人 对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带 来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值)的 评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可 能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。 ■因此，如果一个目标对其接受者要产生激发作用的话， 这个目标必须是其可接受的，可以完成的。对一个目 标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则 该目标对其没有激励作用。 10
10 （5）目标的可接受性 ◼ 根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆(Victor Vroom) 的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激 发力量）是效价和期望值的乘积。其中效价指一个人 对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带 来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的 评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可 能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。 ◼ 因此，如果一个目标对其接受者要产生激发作用的话， 这个目标必须是其可接受的，可以完成的。对一个目 标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则 该目标对其没有激励作用
(6)目标的挑战性 同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项 工作完成所达的目的对接受者没有多大 意义的话，接受者也没有动力去完成该 项工作；如果一项工作很容易完成，对 接受者来说，是件轻而易举的事件，那 么接受者也没有动力去完成该项工作。 但在实际工作中，必须把目标的可接受 性和挑战性统一起来。 11
11 （6）目标的挑战性 ◼ 同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项 工作完成所达的目的对接受者没有多大 意义的话，接受者也没有动力去完成该 项工作；如果一项工作很容易完成，对 接受者来说，是件轻而易举的事件，那 么接受者也没有动力去完成该项工作。 ◼ 但在实际工作中，必须把目标的可接受 性和挑战性统一起来