通用管理能力基础级 资源与运昔管理案例精选 第四单元：先源配置 案例一 “16台机器、12个生产工人、10个辅助工人和一批源源不断的原材料”一一这是 要生产至少1000个轮粉的一班工作所需要的。然而，一班工作才做了一半，这位车间的 高领主管便在巩叫：“你打怎么搞的？现在才完成200个，”他刚附开完会网米，并不知 道有9台机器环了，3个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材料供应不足。 车间主管应该对其都门这一班工作的正常运行负责。作为管理者，他对厂方负有责任， 需要管理好这一时间和空阿所发生的每一件事，包基对产量、成本和质量的控制：对人的调 配：计刻的制定！机器设备的推修保养，车间房屋的管理：安全措莲的采取业务联系：人 事问愿的处理：上层政策的传达以及协调好与生产流程有关的工作。 工人章的是计件工资，只须努力挣得他们所需的生活费便够了，即使平均产量是】30， 量高产量达到160，但是如果有那么一个工人每班不多不少只生产100个轮胎，只要他 没犯什么错，车间主管也拿他没撒。 铺助工人的缺勤率是幸常高的。他们的工作就是给安装轮胎的工人提供部件《如车轮圆 锋、纤雀织物和轮胎的胎面等)。他们缺勒的原因似平并不是因为他们职微薪低，面是因为 触们年轻且单身。站在客观的立场上，辅励工人的工资本应高些（因为一位辅励工人的缺勤 就能影响到几个装配工人的产量)。但实际上他们的工资如此之低，并且要在短期内对他们 加熊的机会是微平其微，但这一切车间主任是没有决定权力的： 其次是“设备”的制钩。设备的额定损耗量很高，但又没有任何维修计划。机器一直处 于运转状态，一旦出现故障等装配工吃完茶点目米轮胎己浪费不计其数。车间主管有责任让 设备和人力都得到最大限度的利用。却又无权决定机器的购置和制定缘修保养计划。由于车 间主管对设备雀修不精通，所以维修工对他的雄修要求常常是数句了事，结果是车间主管对 维修工的权成几乎是零： 还有一个制的因素是“原料”的供应。车间主管应将其1/3的有效时间花在（日）防 止出次品及《b)催索未按期供货的原材料。由于原料供应部分布在工厂各处，且电话又时 常无人接，车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管 进行协商。尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器，阻按保守的估计，他在一天8小时的
通用管理能力基础级 资源与运营管理案例精选 第四单元：资源配置 案例一 “１６台机器、１２个生产工人、１０个辅助工人和一批源源不断的原材料”——这是 要生产至少１０００个轮胎的一班工作所需要的。然而，一班工作才做了一半，这位车间的 高级主管便在吼叫：“你们怎么搞的？现在才完成２００个。”他刚刚开完会回来，并不知 道有９台机器坏了，３个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材料供应不足。 车间主管应该对其部门这一班工作的正常运行负责。作为管理者，他对厂方负有责任， 需要管理好这一时间和空间所发生的每一件事，包括对产量、成本和质量的控制；对人的调 配；计划的制定；机器设备的维修保养；车间房屋的管理；安全措施的采取；业务联系；人 事问题的处理；上层政策的传达以及协调好与生产流程有关的工作。 工人拿的是计件工资，只须努力挣得他们所需的生活费便够了。即使平均产量是１３０， 最高产量达到１６０，但是如果有那么一个工人每班不多不少只生产１００个轮胎，只要他 没犯什么错，车间主管也拿他没辙。 辅助工人的缺勤率是非常高的，他们的工作就是给安装轮胎的工人提供部件（如车轮圆 缘、纤维织物和轮胎的胎面等）。他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低，而是因为 他们年轻且单身。站在客观的立场上，辅助工人的工资本应高些（因为一位辅助工人的缺勤 就能影响到几个装配工人的产量）。但实际上他们的工资如此之低，并且要在短期内对他们 加薪的机会是微乎其微，但这一切车间主任是没有决定权力的。 其次是“设备”的制约。设备的额定损耗量很高，但又没有任何维修计划。机器一直处 于运转状态，一旦出现故障等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。车间主管有责任让 设备和人力都得到最大限度的利用，却又无权决定机器的购置和制定维修保养计划。由于车 间主管对设备维修不精通，所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事，结果是车间主管对 维修工的权威几乎是零。 还有一个制约因素是“原料”的供应。车间主管应将其１／３的有效时间花在（ａ）防 止出次品及（ｂ）催索未按期供货的原材料。由于原料供应部分布在工厂各处，且电话又时 常无人接，车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管 进行协商。尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器，但按保守的估计，他在一天８小时的
工作时间内所走路程平均为1小时半英里。 知识点： ·资源的调度 ·生产中的资源 ·资源管理流程 案例二 推克多的睛售目录上介绍大约500种标准阀。这些都是用10种不阿规格、3种不同 材料制成。这些基本种类再进一步分成不同的端口、不同的因定件、不同的自动控制阀门， 等等。所有这些标准阀都己标明“收到订单两周内发资”，客商还可提出自己特别的要求， 包括特别要求的发货日期。销售部根据各四门种类。从最畅销、价格的50万英榜的到订量 更少、价值大约1万英销，贵栽不等。1995年，销售新型阀门总数的70%为标准设计， 30%为醒单加工，这种型单加工业务每年以10%一15%的比例递增， 在蓄电系统材料表中，排列着大约2500种活性元件，其中约500种为原材料（汇 流条、管子、片材、铸件等)，1250种是本厂制迹，750种为外南，大部分购自美国 总公司， 对于一批标准产品的制造，从订货至交货时间各不相同，有小数量只需要3周的，也有 更大量需要花12圆的。但应付急件时，小些的工作量可用3天赶出，稍大些的可用12天。 订货至交资时间还包括外购材料的产品业务一一光外购就占去这段时间的将近一半—一以 及将阀门运到成品库。元件在机器上制造过程要花1一4周，其他的时间用于组装与测试 由于包含制造时间和运输时间，美国方面加工英国订货得提前4个月通知。在雀克多公司， 局部更改得于生产开始前一个月做出，超过这个时间不得再做任何更改。 元件通过库存控制系统谜行管理，这一点对元件和成品都一样。该系统的要点和相应的 制造活动简述如下： 元件库存控制 用于一种标准属门上的每个元件都有一张岸存卡。卡片包含下列信恳： 大小与娱格（钢管的大小与规格） 制成的零件（雏克多公司由此制成的元件以及零件号） 条马（推克多为管子所标的零件号）】 转变系数[允许仓库将发货量度（重量）转换为使用量度（长度）] 安全存货（存货平衡表。当缺货时，便请求增订）
工作时间内所走路程平均为１小时半英里。 知识点： ⚫ 资源的调度 ⚫ 生产中的资源 ⚫ 资源管理流程 案例二 维克多的销售目录上介绍大约５００种标准阀。这些都是用１０种不同规格、３种不同 材料制成。这些基本种类再进一步分成不同的端口、不同的固定件、不同的自动控制阀门， 等等。所有这些标准阀都已标明“收到订单两周内发货”。客商还可提出自己特别的要求， 包括特别要求的发货日期。销售部根据各阀门种类，从最畅销、价格约５０万英镑的到订量 更少、价值大约１万英镑，贵贱不等。１９９５年，销售新型阀门总数的７０％为标准设计， ３０％为照单加工。这种照单加工业务每年以１０％－１５％的比例递增。 在蓄电系统材料表中，排列着大约２５００种活性元件，其中约５００种为原材料（汇 流条、管子、片材、铸件等），１２５０种是本厂制造，７５０种为外购，大部分购自美国 总公司。 对于一批标准产品的制造，从订货至交货时间各不相同，有小数量只需要３周的，也有 更大量需要花１２周的。但应付急件时，小些的工作量可用３天赶出，稍大些的可用１２天。 订货至交货时间还包括外购材料的产品业务——光外购就占去这段时间的将近一半——以 及将阀门运到成品库。元件在机器上制造过程要花１－４周，其他的时间用于组装与测试。 由于包含制造时间和运输时间，美国方面加工英国订货得提前４个月通知。在维克多公司， 局部更改得于生产开始前一个月做出，超过这个时间不得再做任何更改。 元件通过库存控制系统进行管理，这一点对元件和成品都一样。该系统的要点和相应的 制造活动简述如下： 元件库存控制 用于一种标准阀门上的每个元件都有一张库存卡。卡片包含下列信息： 大小与规格（钢管的大小与规格） 制成的零件（维克多公司由此制成的元件以及零件号） 条码（维克多为管子所标的零件号） 转变系数［允许仓库将发货量度（重量）转换为使用量度（长度）］ 安全存货（存货平衡表。当缺货时，便请求增订）
重订的数量〔每次申请时，订购的钢材量》 收据（记录货物收到入库的日期、供货商、订单号、重量和长度） 运转（记录着发行和收到等进库、出库活动，以及移动的量及剩余量） 假如存货已被检查，字母5/C就打在运转卡上，违同实际的数量。填写岸存卡是岸存 保管的责任。记录都由人工进行，每天大的有300来条目录登我。一且出暖差错便一直在 卡上潍续，直至该存货变为零存货，或者存货核检时方能发现。需要增补发货的申请由库存 工作人员发现库存量低于重订量时发出，重订数量根据过去3个月的使用情况估定，但是这 个用量数字极少按调整，因此完全是过时的。请调货单交到库存管理员手上，管理员将请调 货单与存货记录卡核对。下一步就是购买（对于原材料或者如钢管之类的需要外购部件）或 转交给生产主管（对于自己生产的部件）。提出一份请购单的成木价核算为30英锈， 请调货单不大标明发货所需日期。库存卡上的重订货量主要根据估计的交贤时间。假如 存货已经下降至零，或者出现一个大需求，现有存货无法裤足时，岸存工作人员会在请调单 的发货日期栏注上“ASAP”。否则，采购或生产主管就会认为，通常的交货时间即可， 大部分的自产部件，发货到企库不是一批而是几授同时进行，通常，这是由于生产急需 因而只有一批的才伦同时制造，以便匀出机器制造下一乾急件。那一批的剩下都分也要等到 急需时才能完工， 人们希望这套系统（元件库存控制系统）能提供100%的服务情况，但实际上，许多 部件库存量过大，而另外一部分库存却为零，还有，关于库存记录的准确性，通过比较存货 核查表与存货卡，发现平均仅有40%。 知识点 ·库存控制 ·原料采购 供应商选择 ·供应商的责任 ·服务品质协议 案例三 生产好的成品需要进入仓库，推克多公司关于产品在仓库中的存败也有一定的管理规 定。细节如下： 成品控制 存货记录还有一份底样留存在仓库，包括所有标准阀门种类
重订的数量（每次申请时，订购的钢材量） 收据（记录货物收到入库的日期、供货商、订单号、重量和长度） 运转（记录着发行和收到等进库、出库活动，以及移动的量及剩余量） 假如存货已被检查，字母Ｓ／Ｃ就打在运转卡上，连同实际的数量。填写库存卡是库存 保管的责任。记录都由人工进行，每天大约有３００来条目录登载。一旦出现差错便一直在 卡上继续，直至该存货变为零存货，或者存货核检时方能发现。需要增补发货的申请由库存 工作人员发现库存量低于重订量时发出。重订数量根据过去３个月的使用情况估定。但是这 个用量数字极少被调整，因此完全是过时的。请调货单交到库存管理员手上，管理员将请调 货单与存货记录卡核对。下一步就是购买（对于原材料或者如钢管之类的需要外购部件）或 转交给生产主管（对于自己生产的部件）。提出一份请购单的成本价核算为３０英镑。 请调货单不大标明发货所需日期。库存卡上的重订货量主要根据估计的交货时间。假如 存货已经下降至零，或者出现一个大需求，现有存货无法满足时，库存工作人员会在请调单 的发货日期栏注上“ＡＳＡＰ”。否则，采购或生产主管就会认为，通常的交货时间即可。 大部分的自产部件，发货到仓库不是一批而是几批同时进行。通常，这是由于生产急需， 因而只有一批的才能同时制造，以便匀出机器制造下一批急件。那一批的剩下部分也要等到 急需时才能完工。 人们希望这套系统（元件库存控制系统）能提供１００％的服务情况，但实际上，许多 部件库存量过大，而另外一部分库存却为零。还有，关于库存记录的准确性，通过比较存货 核查表与存货卡，发现平均仅有４０％。 知识点 ⚫ 库存控制 ⚫ 原料采购 ⚫ 供应商选择 ⚫ 供应商的责任 ⚫ 服务品质协议 案例三 生产好的成品需要进入仓库，维克多公司关于产品在仓库中的存放也有一定的管理规 定。细节如下： 成品控制 存货记录还有一份底样留存在仓库，包括所有标准阀门种类
说明（库存阁门所属种类说明） 元件号《推克多这类原件的号码) 安全存货（工作人员为一份工厂新订单提供制透的新批量阀门，以及该产品的库存量） 重订的数量（该工厂订单的批量规模） 收帮（收到由工厂发来的阀门的数字） 订购数量（工厂订单上阀门未交货的数字》 发行（供应客角订单的阀门数字） 当成品库存卡为平衡表显示于重订数量时，工作人员随即提出一份工厂订单，经仓库 保管签字后，转至生产主管手上。重订数量一般意味着准备6周（比较普通的种类》到10 周（不大常见的种类）的用量。这些数字都是经过与销售都门商时后，于两年前定下的。 仓库处理客户订单是按黑订单收到的先后顺序，除非销售部门另有指示一一这也是他们 经常做的。假如存货不能满足侯应，客户的订单就微成一份备忘录，夹在该产品卡片的背面， 这样，厂里一有新批货品到达，立即登可结请这张订单。未付清的订单，仓岸不会定期报告， 但在通常的程序中，由销售部门传递未完成的订单，这些订单总是被客户紧迫着上层管理都 门、生产主管以及仓库管理员等执行的。 储存程序 对于错存和工作进展情况的库存核查，每年进行两次。从车间和办公室组织起来的志愿 工作人员，利用一个周末，把库存楼查量字记录到存货卡上。假实际数字与存货卡片上的 数字有较大出入，存货管理人员瓷被要求找出原因。 跟踪元件库存情况特别困难。当一些款量货物由于上述原因而分别收进或发出时，经手 人员应该在一张纸上注明被分批。本厂生产的产品需要紧急发货时，常常不经过仓库而直接 发出，只不过领班得通如存货管理员这些行动 由原材料库和元针库发出的材料，先要提出中请，再经各相关人莫授准，如生产主管， 库存管理员、领班和服务工程师等。在成品仓库经常出现的一个月题是，肺售邻的人直接到 仓岸米搜寻一些下落不明的和据报已缺货的产品。 组装指令由生产主管于一批，门件组装的一周之前发出。仓库组装成套部件，缺乏哪件 立即服告生产主管。接受不接受一套不完全的部件组装，由组装负责人决定。如果他拒绝组 装，这件货就得等到缺件到齐。同时，他也可以从别的工作周安排中移动一批产品组装，以 推持令人满意的工人生产额。 知识点：
说明（库存阀门所属种类说明） 元件号（维克多这类原件的号码） 安全存货（工作人员为一份工厂新订单提供制造的新批量阀门，以及该产品的库存量） 重订的数量（该工厂订单的批量规模） 收据（收到由工厂发来的阀门的数字） 订购数量（工厂订单上阀门未交货的数字） 发行（供应客商订单的阀门数字） 当成品库存卡为平衡表显示低于重订数量时，工作人员随即提出一份工厂订单，经仓库 保管签字后，转至生产主管手上。重订数量一般意味着准备６周（比较普通的种类）到１０ 周（不大常见的种类）的用量。这些数字都是经过与销售部门商讨后，于两年前定下的。 仓库处理客户订单是按照订单收到的先后顺序，除非销售部门另有指示——这也是他们 经常做的。假如存货不能满足供应，客户的订单就做成一份备忘录，夹在该产品卡片的背面， 这样，厂里一有新批货品到达，立即就可结清这张订单。未付清的订单，仓库不会定期报告， 但在通常的程序中，由销售部门传递未完成的订单，这些订单总是被客户紧迫着上层管理部 门、生产主管以及仓库管理员等执行的。 储存程序 对于储存和工作进展情况的库存核查，每年进行两次。从车间和办公室组织起来的志愿 工作人员，利用一个周末，把库存核查数字记录到存货卡上。假如实际数字与存货卡片上的 数字有较大出入，存货管理人员就被要求找出原因。 跟踪元件库存情况特别困难。当一些批量货物由于上述原因而分别收进或发出时，经手 人员应该在一张纸上注明被分批。本厂生产的产品需要紧急发货时，常常不经过仓库而直接 发出，只不过领班得通知存货管理员这些行动。 由原材料库和元件库发出的材料，先要提出申请，再经各相关人员批准，如生产主管、 库存管理员、领班和服务工程师等。在成品仓库经常出现的一个问题是，销售部的人直接到 仓库来搜寻一些下落不明的和据报已缺货的产品。 组装指令由生产主管于一批阀门件组装的一周之前发出。仓库组装成套部件，缺乏哪件 立即报告生产主管。接受不接受一套不完全的部件组装，由组装负责人决定。如果他拒绝组 装，这件货就得等到缺件到齐。同时，他也可以从别的工作周安排中移动一批产品组装，以 维持令人满意的工人生产额。 知识点：
·库存的调度 ·库存控制的方法 ·库存控制系统 ·库存的信息和记录
⚫ 库存的调度 ⚫ 库存控制的方法 ⚫ 库存控制系统 ⚫ 库存的信息和记录