甘肃广播电视大学案例美国照明公司_物流学概论案例12.doc_大学文库

案例12美国题明公司Mericar1 IGting Produets,ALP) “我喜欢这样的桃战一一在不降低客户服务水平的能提下减少%的成品库存。我并不知道我们该怎样做！”苏·史密斯Sue·Sth)对地的库存分析师布。薰恩·怀特 (Bryn·hite)说. 苏刚刚结束了与财务别总裁的会议，会上刚总裁发出了上述指示，现在地需要拿出一个方案。 1.有景苏和布莱思在美国愿明公司AIJ)工作，该公司生产荧光灯管。LP有两个工厂，都位于银亥俄州。克利夫兰地区的工厂生产销量大的2如、3始和如灯管，其中如灯就占生产总量的90%。哥伦布地区的工厂生产销量很低的6一8知荧光灯管。 P的两个工厂向市场提供阳多种产品，主要销售渠道有三条：工商企业 C&I(Commereial and industrial),消费者(Consumer)和原始设备制渣商0Ey(0 einal Equipoent Manufacturers). 长期以米，】瓷是公司业务的重点，但家居中心和折扣店的出现使消费者这条渠道的规柄越来感大，在整体营销战略中的地位越来越重要。E的市场规核根小，但它是打开替换市场的重要一步，因为灯管坏的时候，消费者倾向于购买与原装灯管一校一样的产品。 ALP是美国电器产品公司AEP(Anerican Electric Products)的一部分，AEP是一家大企业，生产众多其他消费品和工业用品。AP的各个分支相互鞋立经藿，以各不相同的方式配合AEP的总体提略。LP是个成熟的企业，源源不断地为乎提供稳定的收盆。虽然收入是衡量各分支公司成功与否的首要标准，但管理层还采取其他重要的鼓励情施来提高企业的盈利能力：最近的一次就是在全公司范围内推进降低库存的活动，管理层认为减少库存，加强出资金流动是提高公可整体盈利能力的关健。对苏·史密斯和地在LP的同事们来讲，这是一个新的挑战。格过去，管理人员关心的是保证有足够的库存来满足高峰期需求，以及工厂长达3周的夏季停产期内的需求，直到现在，人们都没有对库存成本认真监控，因此降低总库存水平是一个全新的概念。 2.分搜系统 lP将产成品存放在分布于全美各地的8个主分按中心DC0 aster Distribution Center),每个分拔中心为其所在的整个地区的提供销售服务，DC和工厂位置见图10-一1：

案例 12 美国照明公司(AMerican lIGting Products，ALP) “我喜欢这样的挑战——在不降低客户服务水平的前提下减少 20％的成品库存。我并不知道我们该怎样做!”苏·史密斯(Sue·Smith)对她的库存分析师布，莱恩·怀特 (Bryan·White)说。苏刚刚结束了与财务副总裁的会议，会上副总裁发出了上述指示，现在她需要拿出一个方案。 1．背景苏和布莱思在美国照明公司(AIJ)工作，该公司生产荧光灯管。ALP 有两个工厂，都位于俄亥俄州。克利夫兰地区的工厂生产销量大的 2n、3n 和 4n 灯管，其中 4n 灯就占生产总量的 90％。哥伦布地区的工厂生产销量很低的 6n～8n 荧光灯管。 ALP 的两个工厂向市场提供 700 多种产品，主要销售渠道有三条：工商企业 C&I(Commercial and industrial)、消费者(Consumer)和原始设备制造商 OEM (Odeinal Equipment Manufacturers)。长期以来，C&I 就是公司业务的重点，但家居中心和折扣店的出现使消费者这条渠道的规模越来越大，在整体营销战略中的地位越来越重要。OEM 的市场规模很小，但它是打开替换市场的重要一步，因为灯管坏的时候，消费者倾向于购买与原装灯管一模一样的产品。 ALP 是美国电器产品公司 AEP(American Electric Products)的一部分，AEP 是一家大企业，生产众多其他消费品和工业用品。AEP 的各个分支相互独立经营，以各不相同的方式配合 AEP 的总体战略。ALP 是个成熟的企业，源源不断地为 AEP 提供稳定的收益。虽然收入是衡量各分支公司成功与否的首要标准，但管理层还采取其他重要的鼓励措施来提高企业的盈利能力。最近的一次就是在全公司范围内推进降低库存的活动。管理层认为减少库存，加强资金流动是提高公司整体盈利能力的关键。对苏·史密斯和她在 ALP 的同事们来讲，这是一个新的挑战。格过去，管理人员关心的是保证有足够的库存来满足高峰期需求，以及工厂长达 3 周的夏季停产期内的需求。直到现在，人们都没有对库存成本认真监控，因此降低总库存水平是一个全新的概念。 2．分拨系统 ALP 将产成品存放在分布于全美各地的 8 个主分拨中心 MDC(Master Distribution Center)，每个分拨中心为其所在的整个地区的提供销售服务。MDC 和工厂位置见图 10-1

各工厂以整车方式向 MDC 运送货物，每车平均装运 35 000 支灯管。大批量运输使得工厂能以经济批量进行生产。各工厂按周计划生产，尽量减少按月计划生产所出现的预测误差，降低误差的影响。每个 MDC 是供应该地区的中枢，其规模由地区规模决定。例如，黑格斯镇分拨中心供应美国东北部地区和向欧洲、中东的出口。由于服务区规模大，所以黑格斯镇的分拨中心是 ALP 最大的分拨中心。为了便于控制，库存量一般用灯管支数来表示，如下表所列。财务部门估计灯管的平均价值是 0.88 美元，仓库手持库存的持有成本是每年 18％(税前)。产品生产出来后，确定向各分拨中心分配多少货量，主要考虑以下因素： (1)超出现有库存的现有客户订货量。 (2)MDC 的库存低于基本库存水平的数量。 (3)MDC 服务区的预测销售量。各 MDC 每种产品的基本库存水平是在历史销售水平的基础上确定的。如果是新产品，就根据目标客户及其估计销量确定存储地点。所有 MDC 的基本库存量之和就是产品的系统净库存目标值(Net System Inventory Objective，NSO)。NSO 是工厂决定生产下一批次产品的再订货点。因此，一种产品的平均系统库存即 NSO 十 0.5 的生产批量。批量的大小决定于工厂的生产起动成本和生产能力。每年运输产品的数量和 MDC 的平均库存(灯管支数) ALP 的预测系统会考虑过去三年的销售历史资料。当预知某种异常情况(如特别的促销活动)即将来临时，管理人员就会调整预测。一般而言，预测的层次越高，销售预测的准确主分拨中心运量库存亚特兰大芝加哥达拉斯黑格斯镇堪萨斯城洛杉矶拉文纳西雅图合计 26 070000 23 321 000 13 244 000 38 193 000 15 950 0130 21 470000 25 853 000 4 922 000 169 023 000 3 784 333 2 188 417 2 159250 5 824 583 1 592 333 3 666 500 2 918 250 959 833 23 093 500

性越高。对整个市场的预测。准确率在90%一10%之同。对某大类产品的预测，准确率在70%90⅓，对某种产品的预测，准确率在50%一70% 而C对单个产品的预测准确率低于0%。客户通过地区销售人员订货，销售人员再将订单送到中央客户服务中心。服务中心专门负责记账的人员将订单输入订货/运输/收款系统，在录入订单时，工作人员会将订单分配给供给该客户所在地的C。工作系统利用客户郎政编码找到正确的C,如果订单订购的是一整车某种产品，那么就将订单直接分配工厂进行生产，而不是送到C,记账人员还要输入预计的客户所在地的交货日期。如果没有交货日期的要求，就立刻交货。库存是根据各地区的预测及其他方面因素分配到各个MC的。由于具体到某种产品的预测误差根大，所以实际销售可能在一个地区出人意料地高，而在另一个地区很低，如果这种情况发生，那么可能会在一个仓库发生缺货，而在另一个仓库有过剩库存，因此导政前者出现延期交货订单，暖需要由库存过剩的仓库来履行订单。 3.客户服务机P用第一时间交货的比率来衡量其运营业镇，并将其简称为客户服务。第一时间交货被定义为按客户要求的时问交付的产品占整个产品系列的比重，如果不是由指定货源交付， 2000年 2001年 2000年 2001年 1月83.6% 1月78.6% 7月90,5% 7月81,3% 2月83.4% 2月77.8% 8月86.4% 8月80.4% 3月87.0% 3月77.9% 9月81.0% 9月83.5% 4月87.1% 4月79.6% 10月85,2% 10月84,4% 5月90.3% 5月81.0% 11月85.1% 11月85.3% 6月91,2% 6月83.0% 12月84,3% 12月87,2% 而是由其他分按中心交付，也不伦被算做第一时间交付。任何保留的订单都不做为第一时间交付。上表中所列的是过去两年里ALP的客户服务水平。烈明行业的竟争非常激烈，客户对侯应商的要求越米越多。其中之一就是第一时间交付比率要很高。清费者果道期望这一比率能达到98%或更高，而工商全业和原始设备制造商则希望能有95%的货物在第一时间交付。在过去几年中，L.P努力达到了这些要求。随着客户自己的订货政策，库存政策越米越复杂，他门对供应商要求的就更多了。从P正在提高服务颜量。现在的目标是使所有渠道的服务水平达到或超过95%。其中，对最大的消费者果

性越高。对整个市场的预测，准确率在 90％～100％之间。对某大类产品的预测，准确率在 70％～90％。对某种产品的预测，准确率在 50％～70％。而 MDC 对单个产品的预测准确率低于 50％。客户通过地区销售人员订货，销售人员再将订单送到中央客户服务中心。服务中心专门负责记账的人员将订单输入订货／运输／收款系统。在录入订单时，工作人员会将订单分配给供给该客户所在地的 MDC。工作系统利用客户邮政编码找到正确的 MDC。如果订单订购的是一整车某种产品，那么就将订单直接分配工厂进行生产，而不是送到 MDC。记账人员还要输入预计的客户所在地的交货日期。如果没有交货日期的要求，就立刻交货。库存是根据各地区的预测及其他方面因素分配到各个 MDC 的。由于具体到某种产品的预测误差很大，所以实际销售可能在一个地区出人意料地高，而在另一个地区很低，如果这种情况发生，那么可能会在一个仓库发生缺货，而在另一个仓库有过剩库存，因此导致前者出现延期交货订单，或需要由库存过剩的仓库来履行订单。 3．客户服务 ALP 用第一时间交货的比率来衡量其运营业绩，并将其简称为客户服务。第一时间交货被定义为按客户要求的时间交付的产品占整个产品系列的比重。如果不是由指定货源交付，而是由其他分拨中心交付，也不能被算做第一时间交付。任何保留的订单都不做为第一时间交付。上表中所列的是过去两年里 ALP 的客户服务水平。照明行业的竞争非常激烈，客户对供应商的要求越来越多。其中之一就是第一时间交付比率要很高。消费者渠道期望这一比率能达到 98％或更高，而工商企业和原始设备制造商则希望能有 95％的货物在第一时间交付。在过去几年中，ALP 努力达到了这些要求。随着客户自己的订货政策、库存政策越来越复杂，他们对供应商要求的就更多了。ALP 正在提高服务质量。现在的目标是使所有渠道的服务水平达到或超过 95％。其中，对最大的消费者渠 2000 年 2001 年 2000 年 2001 年 1 月 83．6％ 2 月 83．4％ 3 月 87．0％ 4 月 87．1％ 5 月 90．3％ 6 月 91．2％ 1 月 78．6％ 2 月 77．8％ 3 月 77．9％ 4 月 79．6％ 5 月 81．0％ 6 月 83．0％ 7 月 90，5％ 8 月 86．4％ 9 月 81．0％ 10 月 85．2％ 11 月 85．1％ 12 月 84．3％ 7 月 84，3％ 8 月 80．4％ 9 月 83．5％ 10 月 84．4％ 11 月 85．3％ 12 月 87．2％

手。 C缕1市场的要求不能一概而论。有些客户的订购计划高度复染。但多数客户只是定期补货以填满货架。最终用户得到了某份合同，不诊是新建筑，还是照明设备更新的项目，露可能带米额外订单。如果分销商不持有岸存，或岸存银少，就会向LP订购。与型类似，承包商也希望即刻送货。过去，LP的库存管理政策主要是保有库存以保证一定的生产数量，同时满足季节性很强的清求。传饶上。从P的清求高峰季节是第四和第一季度，库存规划策略同时要考虑的因素还有工厂在夏季的停工。每年夏季，礼P的两个工厂都要有2一3周的时间来进行设备推修保养和成假。在停工前，要备好存货以保证产品的连续供应。图102所示的就是过去两年各月的系统库存水平，将总库存降低0%是一项根大的挑战：如果随意降低库存，就可能达不到客户所要求的服务水平。库存水平和服务水平之间就算不是完全相关，也有一定程度的关联：因此，月题依旧在于，P该如何降低库存，同时提高服务水平？ 5,备选方案苏和布菜思都明意：要连接这一新的桃战，最好首先对分援系统进行评估，再寻求实现这两个目标的方法。苏和布莱思想到的第一个方案是针对的全国消费者Nat ional Consuner Accounts)建立一座大型订购中心arge OrderCenter,1OC。LOC将是一座新的C,只为消费者客户服务，汇背日的思路是将消费产品集中在一个仓库，从这一中心地点进行分接。这种做法有利的一面是消贵者的订货模式通常十分有规律，每一户订购的库存数量 (Stock Keeping Unit,SK)在年初的时候就确定了，在现有的分拔系统，每个C中消费产品的库存量都根高。苏和布莱思很有信心地认为，C能使伊在清费者市场的客户服务水平达到98%以上。同时降低总库存，但分搜系统因此可以减少多少库存量还是个未如数。根据LP主要消费者客户的仓库位置，他们将选择印第安那州的贝茨难尔作为未来的订购中心所在地。启用C的风险在于它对各个系列产品的影响不等。对于CI和客户，就要使用另一种战略。速行心选址的初衷是在全国主要地区的解纽都有一个分搜中心。该系统成功地将产品运到客户手中，但现有所持库存量不足以雀持5%的服务水平。如果保持现有的分接系统。就需要增加库存以达到9妈%的目标。而高层管理人员主要关心的是降低库存。因此这个方案行不通。另一个方法是合并岸存。减少C的登量，使得每个保图下来的C 库存量比现在要高，面总的系统库存量比现在要低

手。 C&I 市场的要求不能一概而论。有些客户的订购计划高度复杂，但多数客户只是定期补货以填满货架。最终用户得到了某份合同，不诊是新建筑，还是照明设备更新的项目，都可能带来额外订单。如果分销商不持有库存，或库存很少，就会向 ALP 订购。与 OEM 类似，承包商也希望即刻送货。过去，ALP 的库存管理政策主要是保有库存以保证一定的生产批量，同时满足季节性很强的需求。传统上，ALP 的需求高峰季节是第四和第一季度。库存规划策略同时要考虑的因素还有工厂在夏季的停工。每年夏季，ALP 的两个工厂都要有 2～3 周的时间来进行设备维修保养和放假。在停工前，要备好存货以保证产品的连续供应。图 10-2 所示的就是过去两年各月的系统库存水平。将总库存降低 20％是一项很大的挑战：如果随意降低库存，就可能达不到客户所要求的服务水平。库存水平和服务水平之间就算不是完全相关，也有一定程度的关联。因此，问题依旧在于，ALP 该如何降低库存，同时提高服务水平? 5．备选方案苏和布莱思都同意：要迎接这一新的挑战，最好首先对分拨系统进行评估，再寻求实现这两个目标的方法。苏和布莱恩想到的第一个方案是针对的全国消费者(National Consumer Accounts)建立一座大型订购中心 (Large OrderCenter，LOC)。LOC 将是一座新的 MDC，只为消费者客户服务。LOC 背后的思路是将消费产品集中在一个仓库，从这一中心地点进行分拨。这种做法有利的一面是消费者的订货模式通常十分有规律，每一户订购的库存数量 (Stock Keeping Unit，SKU)在年初的时候就确定了。在现有的分拨系统，每个 MDC 中消费产品的库存量都很高。苏和布莱恩很有信心地认为，LOC 能使 ALP 在消费者市场的客户服务水平达到 98％以上，同时降低总库存，但分拨系统因此可以减少多少库存量还是个未知数。根据 ALP 主要消费者客户的仓库位置，他们将选择印第安那州的贝茨维尔作为未来的订购中心所在地。启用 LOC 的风险在于它对各个系列产品的影响不等。对于 C&I 和 OEM 客户，就要使用另一种战略。进行 MDC 选址的初衷是在全国主要地区的枢纽都有一个分拨中心。该系统成功地将产品运到客户手中，但现有所持库存量不足以维持 95％的服务水平。如果保持现有的分拨系统，就需要增加库存以达到 95％的目标。而高层管理人员主要关心的是降低库存，因此这个方案行不通。另一个方法是合并库存，减少 MDC 的数量，使得每个保留下来的 MDC 库存量比现在要高，而总的系统库存量比现在要低

合并DC除了改变库存水平外，还会影响运输成本和提前期。为使C的合并更经济，除了考虑降低的库存价值外，还要考虑上升的运输成本。苏和布莱思调查了现在的运输成本和提前期，结果见下表。内向运输是从工厂到C的运输，外向运输是C到客户的运输。由于外向运输涉及从众多现在的和潜在的C所在地到数百个客户的成千上万种费率，表中无法将其一一列出。主分戴中心（天）运输费率（美元/车）内向运输提前期（天）外向运输提前期重特兰大 600 2 2 芝如哥 350 达拉斯 1200 3 2 黑格斯镇 475 1 2 堪萨斯城 700 2 3 洛杉机 1800 拉文纳 250 1 2 西雅图 1800 2 大型订购中心10C 600 1 2 内向运输的提前期围绕平均提前㎡期波动1一4天不等，平均偏差足2,5大。至于外向运输，主要地区在2天以内，偏差为1天。苏和布莱恩知道0C可能降低总库存，但他们也知道在全国建新C的想法根难说服高层管理人员。在LP,投资项目的限制条件是所有项目的投资日报最多在2年内收回。任何合并心的计划都必须达到这个投资标准，苏和布莱恩认为最好的办法是在现有的地点合并 C。例如，芝如哥现有的C既可以服务自己的地区，也可以服务联在堪萨斯城的中心服务的区域。卖似的合并会使所需的投资降到最低。与C合并有关的另一个日题是：仓销成本会变成怎样？规在，财务部门统一摊销的岸存灯管的仓储成本是0.10美元/支。该费率包含了分拔中心的管理成本和搬运处理产品所需的直接劳动力成本。如果C数量减少，全系统的总仓能成本也将减少，但是，按选为集中地的心C会产生更高的成本，因为处理的产品更多了，候选地点就是待合并的C组中当前吞吐量最大的地点。类似建C和合并DC的方案以输增经提出过，但由于条社到概外的成本面被放弃：高层管理人员己经感凭到运输成本将上升，但更深一步的研究表明如果将库存减少量考虑在

合并 MDC 除了改变库存水平外，还会影响运输成本和提前期。为使 MDC 的合并更经济，除了考虑降低的库存价值外，还要考虑上升的运输成本。苏和布莱思调查了现在的运输成本和提前期，结果见下表。内向运输是从工厂到 MDC 的运输，外向运输是 MDC 到客户的运输。由于外向运输涉及从众多现在的和潜在的 MDC 所在地到数百个客户的成千上万种费率，表中无法将其一一列出。内向运输的提前期围绕平均提前期波动 1～4 天不等，平均偏差足 2．5 大。至于外向运输，主要地区都在 2 天以内，偏差为 1 天。苏和布莱恩知道 LOC 可能降低总库存，但他们也知道在全国建新 MDC 的想法很难说服高层管理人员。在 ALP，投资项目的限制条件是所有项目的投资回报最多在 2 年内收回。任何合并 MDC 的计划都必须达到这个投资标准。苏和布莱恩认为最好的办法是在现有的地点合并 MDC。例如，芝加哥现有的 MDC 既可以服务自己的地区，也可以服务现在堪萨斯城的中心服务的区域。类似的合并会使所需的投资降到最低。与 MDC 合并有关的另一个问题是：仓储成本会变成怎样?现在，财务部门统一摊销的库存灯管的仓储成本是 0.10 美元／支。该费率包含了分拨中心的管理成本和搬运处理产品所需的直接劳动力成本。如果 MDC 数量减少，全系统的总仓储成本也将减少。但是，被选为集中地的 MDC 会产生更高的成本，因为处理的产品更多了。候选地点就是待合并的 MDC 组中当前吞吐量最大的地点。类似建 LOC 和合并 MDC 的方案以前曾经提出过，但由于牵扯到额外的成本而被放弃。高层管理人员已经感觉到运输成本将上升，但更深一步的研究表明如果将库存减少量考虑在主分拨中心(天) 运输费率(美元／车) 内向运输提前期(天) 外向运输提前期亚特兰大芝加哥达拉斯黑格斯镇堪萨斯城洛杉矶拉文纳西雅图大型订购中心 LOC 600 350 1200 475 700 1800 250 1800 600 2 1 3 l 2 5 1 6 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2

内，可能会导致不同的结果。公词重心转向降低库存是重新考泰现有分拔系饶的良机。按每支灯管0.882美元计算，库存降低20%，现金流量就会增加4百万美元。但合并C所带米的任何大型建设项目都很难按2年收回投魔的标准去论证。如零改革带米成本节钓，且佳够至少推持现有的服务水平，那么管理者可以接受在现有C中合并库存的方案。苏和布莱思明白他们必须找到解决的方法，既能满是客户的需要，又能达到企业经营目标，思考题：【,结合本案例评述金业现有的库存管理办法。 2.本案例中，是否应该争取建0C的方案？ 3。本案例中，减少存储点是否能使系统库存降低20%？ 4.要做出好的减少库存的决策，现有信息是香足够？ 5,本案例中，降低库存的计划将如阿影响客户服务？米例22 一汽大众汽车有限公司的物流一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车瓷有七八十个品种，十七八种碳色，而每柄车都有2000多种零部件需要外购，从1997年到2000年年末，公司捷达车销售量从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率己高达95%-97%。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零岸存”状态，而制造这一巨大反楚的瓷是一整套较为完善的物流控制系统。一个占地9万多平方米，可问时生产夏种不月品牌的汽车，亚洲最大的整车车间，它的仓库也一定非常壮观吧，可这里的人却告诉记者：我们这儿没有仓库，只有人口。走进一个标有“整车捷达人口处”牌子的房子，贝见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车鼓璃和小零件，四五个工作人员在有条不素地用电动叉车往整车车判送零件。在人口处旁边的一个小亭子里，一位保管员正坐在电脑前用扫描枪扫播着一张张纸单上的条形码一一他正在把定货单发往供贤厂。这时，一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车最了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。据保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公可每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到各供贤厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司核

内，可能会导致不同的结果。公司重心转向降低库存是重新考察现有分拨系统的良机。按每支灯管 0.882 美元计算，库存降低 20％，现金流量就会增加 4 百万美元。但合并 MDC 所带来的任何大型建设项目都很难按 2 年收回投资的标准去论证。如果改革带来成本节约，且能够至少维持现有的服务水平，那么管理者可以接受在现有 MDC 中合并库存的方案。苏和布莱思明白他们必须找到解决的方法，，既能满足客户的需要，又能达到企业经营目标。思考题： 1．结合本案例评述企业现有的库存管理办法。 2．本案例中，是否应该争取建 LOC 的方案? 3．本案例中，减少存储点是否能使系统库存降低 20％? 4.要做出好的减少库存的决策，现有信息是否足够? 5.本案例中，降低库存的计划将如何影响客户服务? 案例 22 一汽大众汽车有限公司的物流一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种，十七八种颜色，而每辆车都有 2000 多种零部件需要外购，从 1997 年到 2000 年年末，公司捷达车销售量从 43 947 辆一路跃升至 94150 辆，市场兑现率已高达 95％～97％。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。一个占地 9 万多平方米，可同时生产夏种不同品牌的汽车，亚洲最大的整车车间，它的仓库也一定非常壮观吧，可这里的人却告诉记者：我们这儿没有仓库，只有人口。走进一个标有“整车捷达人口处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。在人口处旁边的一个小亭子里，一位保管员正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把定货单发往供货厂。这时，一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。据保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按

黑生产情况发出供货信息，对方则马上用自答车辆将零部件送到公司各车阿的人口处，再由人口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险红瓷采取这种形式：第二种叫作“准时化 Uustin tin)“,即公可按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓岸环节：第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次，能说，过去这是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间风有供叉车勉函往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、排护、倒运需要清耗大量的人力、物力和财力，而且储存，运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处干小批量、多批次的有序流动当中，公可原先有一个车队专门在各车阿送货，现在车队己经解散了，为什么短短几年的时间一汽大众就会有如此大的变化？暗同记者采访的公可生产服务部的线划员丁一飞自豪他说：我们用不到300万元人民币打造咨了“傻子工程”。在该公同流行着这样一句话：在制品是万恶之源。用以彩容大量库存带来的种种剪端。在询委员会生产初期。捷达车的品种比较单一，颜色也只有蜚、自、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证，随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式而临着严峻的挑战， 1997年，“物流”的概念进入了公司决策层。考感到应用德方的系统不仅要一次性投人1500 万美元，每年的咨询和维护费用也需数百万美元。中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年年初。公可开发的物流拉制系统孩得减功并正式投入使用，如今，这个仅用了不足300万元人民币的系饶己经受住了十几万辆军的考验，在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一案生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网路向各供贤厂下计划。供货厂按照顺序生产，装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复染的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产一种车里。其生产现场尚且拥挤不增。而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混道生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节的人员近0%。此外，零部件的存储减少了，公可每年因此节钓的成本达大七亿元人民币，同时，供资厂也减少了30%一0%的在制品及成品储备，先进的管理带米了实实在在的效益。也引发了一场深刻的管理革命。难怪公可总经理陆林重感概也说：一个单位谁是头儿？电脑！随着物流控制系统的逐步完善，电脑网路由控制实物流、信息流延伸到公可的决策：

照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的人口处，再由人口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠就采取这种形式；第二种叫作“准时化 (Justin time)”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节；第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。他说，过去这是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。公司原先有一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。为什么短短几年的时间一汽大众就会有如此大的变化?陪同记者采访的公司生产服务部的规划员丁一飞自豪他说：我们用不到 300 万元人民币打造咨了“傻子工程”。在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。在询委员会生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战， 1997 年，“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投人 1 500 万美元，每年的咨询和维护费用也需数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998 年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，这个仅用了不足 300 万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约人员近 10％。此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币，同时，供货厂也减少了 30％—50％的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。难怪公司总经理陆林奎感慨他说：一个单位谁是头儿?电脑! 随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策

生产，销售、财务核算等各个领域中，使公可的管理步人了科学化，透明化。现在公可主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一柄车的生产和销售情况，公司早己实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过E山"联系。德国大众公可每年的改进项目达1000多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方门步改进，从而衔底改变了过去那种对方图纸没透米线干不了活儿的鼓动同面。工作方式的改香，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营透了一个充满藏烈竟争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。透过“零库存，我们看到，对于一个全业来说进行物流管理，领导者的超前意识、一批乾统业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。思考题： 1,结合本案例说明。实现“零库存”的意义何在？ 2,结合本案例说明，企业实现“零库存”的途径有爆线？ 3.试说明一汽大众的计算机信息系统有何可借鉴之处？ 4,一汽大众的零部件送货形式有几种？ 5,一汽大众为什么要解散白有车队：案例23 Team岛nes公司的岸存管理市场总是正确的，尤其是流行行业，出现与预期不同的不确定性市场走向经常是正常的。如对于运动服装制造商这种类型的企业，一场体有比赛的结果也许会直接影响到次日清费者的购买，或者一个端拜偶像的顾落可以引起成千上万件T植衫的滞销积压。这种需求的不确定性对企业经营及商品计划与控制带米巨大影响。通常由于拳节、运动方式、时尚、尺寸及款色品种变换等会产生大量的库存，如何使这种不确定性需要得到有效控制，经销此类商品的零售商采取一定的控制对策，有的要求每年库存周转5次，并希望订货提前期是5天，还要求9绍%的限约率和详细准确的价格标签，在目前这种零售商与制造商角色难以骨换的情况下，怎样保特最低的零售库存来实现每年5次的周转，而且在零售中有是够的库存以避免缺货，怎样在配送中心保持足够的库存米满足需求中不可预见情况的问时，又不会湿受价格下殊而过多抛售的风险？怎样平衡各类产品生产大批量与雷求小批量的成本利登？

生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步人了科学化、透明化。现在公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况，公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过"E-mail"联系。德国大众公司每年的改进项目达 1 000 多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活儿的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。透过“零库存”，我们看到，对于一个企业来说进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。思考题： 1.结合本案例说明，实现“零库存”的意义何在? 2.结合本案例说明，企业实现“零库存”的途径有哪些? 3.试说明一汽大众的计算机信息系统有何可借鉴之处？ 4. 一汽大众的零部件送货形式有几种？ 5. 一汽大众为什么要解散自有车队？案例 23 Team Hanes 公司的库存管理市场总是正确的，尤其是流行行业，出现与预期不同的不确定性市场走向经常是正常的。如对于运动服装制造商这种类型的企业，一场体育比赛的结果也许会直接影响到次日消费者的购买，或者一个崇拜偶像的陨落可以引起成千上万件 T 恤衫的滞销积压。这种需求的不确定性对企业经营及商品计划与控制带来巨大影响。通常由于季节、运动方式、时尚、尺寸及款色品种变换等会产生大量的库存，如何使这种不确定性需要得到有效控制，经销此类商品的零售商采取一定的控制对策，有的要求每年库存周转 5 次，并希望订货提前期是 5 天，还要求 95％的履约率和详细准确的价格标签。在目前这种零售商与制造商角色难以替换的情况下，怎样保持最低的零售库存来实现每年 5 次的周转，而且在零售中有足够的库存以避免缺货，怎样在配送中心保持足够的库存来满足需求中不可预见情况的同时，又不会遭受价格下跌而过多抛售的风险?怎样平衡各类产品生产大批量与需求小批量的成本利益？

美国运动服装制造商Teandlanes公可为此采取了相应措施，并为在大型零售店中出售运动衣应用了供应商管理系统(W),其方案是和零售商更紧密地协作管理各类服装，这包括积极地监控和调整商店一级的各种款式服装的库存，根据心数据。每周进行库存补货，并把带标价签的产品直送商店。通过管理从零售到生产的整个供应链。缩短了供货周期，降低库存（零售商的配送中心），从而对多变的清费需求更快地反应.T©aes的供应商管理系统能够增加零售商与TeanHanes公可间运动农交易量，然而随着业务的发展，随着产品线扩大且经销产品的零售店的增加，也给供应商管理系统的持续实孩带来了挑域。 Teandanes认识到，要在这个瞬息万变的运动衣市场实现盈利的增长，需要一个能够更可靠地满足消费需求且整个系饶的库存又比传饶方式更少的经营基雞，r●r公司帮助 Te国aes设计了一个业务系统，使公司在发展的时候获得这些供应商管理的利益。已开发的Tea品es业务系统，根据消费需求预测，以一体化的方式管理整个供应链，解决了传饶方式的不足，以系饶化思想来整合供应链中的所有活动，利用清费雷求预测，可每周检查服装零售信息，以调整各种款式服装的库存水平。满足当前的需求，而不是保持若干网销量的岸存，结合商店区数据和对各款服装库存的调整，每周确定向各零售店铺的发货，这些补充供货在TeamHanes的配送中棒速后，直接运到商店。这种补充商品的方式降低了中间环节库存维持水平，缩短了订货周期。在配送中心内，对情量大的商品品种采用更为专门的自动化处理技术，进一步降低了成本，提高了反应速度。根据清费需求预测和对不确定性的分析，在TeanHanes配送中心内，每个品种的库存每周都要再次评定。消费需求趋势方面的变化在相应的时期被白动整合到岸存计划中，更好地顾防滑在缺货的发生。采取这种方式。改变了传统的“库存以几周计算”的习顺，库存要不断与每周的消费活求预测、比较。而不是用过去的平均消耗率。根据库存与消费需求横测，每个品种的生产计划均要每周进行检查，经预测任一品种低于所需的库存水平时，就安排生产计划.这种方式以一种对需求的前磨性银光关注生产计划，能充分满足消贵需求，并在问题发作之前就深取情能。每个品种的生产规棱得到优化，以平衡根据每个品种的具体睛售特征计算出的经济订贤批量和预测清费活求，由此大量生产可以保证，而且成品库存量总是和下几周的顶期销量相暖系。零售式样、成品库存水平和生产进度怎样才能既针对每个品种、每周进行的检查，而又不花费大量人力呢？关键在于整个流程真正的自动化。在日复一日的供应链运营中，所有

美国运动服装制造商 TeamHanes 公司为此采取了相应措施，并为在大型零售店中出售运动衣应用了供应商管理系统(VMI)。其方案是和零售商更紧密地协作管理各类服装，这包括积极地监控和调整商店一级的各种款式服装的库存，根据 POS 数据，每周进行库存补货，并把带标价签的产品直送商店。通过管理从零售到生产的整个供应链，缩短了供货周期，降低库存(如零售商的配送中心)，从而对多变的消费需求更快地反应。TeamHanes 的供应商管理系统能够增加零售商与 TeamHanes 公司间运动衣交易量，然而随着业务的发展，随着产品线扩大且经销产品的零售店的增加，也给供应商管理系统的持续实施带来了挑战。 TeamHanes 认识到，要在这个瞬息万变的运动衣市场实现盈利的增长，需要一个能够更可靠地满足消费需求且整个系统的库存又比传统方式更少的经营基础。Mercer 公司帮助 Team Hanes 设计了一个业务系统，使公司在发展的时候获得这些供应商管理的利益。已开发的 TeamHanes 业务系统，根据消费需求预测，以一体化的方式管理整个供应链，解决了传统方式的不足，以系统化思想来整合供应链中的所有活动。利用消费需求预测，可每周检查服装零售信息，以调整各种款式服装的库存水平，满足当前的需求，而不是保持若干周销量的库存。结合商店 POS 数据和对各款服装库存的调整，每周确定向各零售店铺的发货。这些补充供货在 TeamHanes 的配送中拣选后，直接运到商店。这种补充商品的方式降低了中间环节库存维持水平，缩短了订货周期。在配送中心内，对销量大的商品品种采用更为专门的自动化处理技术，进一步降低了成本，提高了反应速度。根据消费需求预测和对不确定性的分析，在 TeamHanes 配送中心内，每个品种的库存每周都要再次评定。消费需求趋势方面的变化在相应的时期被自动整合到库存计划中，更好地预防潜在缺货的发生。采取这种方式，改变了传统的“库存以几周计算”的习惯，库存要不断与每周的消费需求预测、比较，而不是用过去的平均消耗率。根据库存与消费需求预测，每个品种的生产计划均要每周进行检查，经预测任一品种低于所需的库存水平时，就安排生产计划。这种方式以一种对需求的前瞻性眼光关注生产计划，能充分满足消费需求，并在问题发作之前就采取措施。每个品种的生产规模得到优化，以平衡根据每个品种的具体销售特征计算出的经济订货批量和预测消费需求，由此大量生产可以保证，而且成品库存量总是和下几周的预期销量相联系。零售式样、成品库存水平和生产进度怎样才能既针对每个品种、每周进行的检查，而又不花费大量人力呢?关键在于整个流程真正的自动化。在日复一日的供应链运营中，所有

甘肃广播电视大学 案例 美国照明公司_物流学概论案例12

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