案例17海尔基于楼心能力的物流管理创新 1.达沃斯会议引发海尔“物流革命” 在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛（或称达沃斯会议）是高水平的非官方国际会议，会上米自 世界各国的知名专家学者、企业界人士，对世界经济形势及管理间题提出前喻性的见解与建议。因 此，达沃斯会议历来受到各国全业界的高度重祝。海尔CE0张瑞敏是1999年及2000年达沃斯会 议的特范代表。其中1999年的达沃斯会议对张璃敏的触动最大，因为海尔早在1997年10月就提出 进军“世界50强”的国际化发展战略目标。素瑞敏也一直在思考：海尔如何实现由“海尔的国际 化”向“国际化的为尔”转变，创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。正好，199的年达 沃斯会议提出21世纪的企业有三个标准：一是企业内部组织要适应外部组织变化：二是要有一个全 球知名品牌：三是要有一套网上情售策略。达沃斯会议后，海尔立即根据会议提出的三个标准于199 年3月粉在重建企业内部构架的指导思想方面提出了三个转移：一是从原来的直线职能制管弹转移 到市场随的管理，以使全业内部组织结构适应外部经营环境的变化，做到扁平化、信息化：二是从 围内市场向国外市场转移，“东方亮了。再亮西方”，创立世界级名牌：三是由制造业向康务业转移， 通过零距离情售核式。形成网上销售的基础。海尔根据三个转移的指导思想对包括物流管理在内的 全集团的组织结构谜行了大调整，由此拉开了物流管理创新的序幕。 00年达沃斯会议又提出新经济的概念，实际纸是一种网络经济的概念。许多国外的大企业在 会议上提出，如果不能进入网培经济的话。这个企业必死无顺。对新经济与企业的关系，张调敏有 一个恩好的比喻：新经济好比是建立一个新的高速公路网，金业就是汽车。跨国公可是开着“奔抛” 上去的，对它来讲是创立了一个丰常好的外部环境。如果我们开着酸车，那连上高速公路的最低标 准也达不到，与跨国公司没法比。张瑞敏看到物流对开展电子商务的重要作用，提出物流要“以时 间酒灭空间”，以高效的物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，张瑞敏下定决心要使海尔物 流真正成为企业的“第三利润源泉”及其支撑混略、发展的基石。 2.海尔“物流瓶颈 物流在海尔集团的过去同围内其也企业一样，仅仅意味着做纯粹功能基础上的仓错与运输工 作，随着市场的开拓。对物流系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量是否满足市场，更重 要的是如何在市场需要的时候，生产和运交顾客需要的产品及服务。 集团空调产品本部是海尔物流改革的试点部门。空调产品本部从1999年开始，对内部的物流管 理进行了目顾及检直，对题国际先进全业的物流管理找差距。 (1)工厂局部及总体援划奉局中的物流格局不清晰。未考虑中心仓库，集中企储与配送较困难
案例 17 海尔基于核心能力的物流管理创新 1．达沃斯会议引发海尔“物流革命” 在瑞士达沃斯召开的世界经济沦坛(或称达沃斯会议)是高水平的非官方国际会议，会上 来自 世界各国的知名专家学者、企业界人士，对世界经济形势及管理问题提出前瞻性的见解与建议。因 此，达沃斯会议历来受到各国企业界的高度重视。海尔 CEO 张瑞敏是 1999 年及 2000 年达沃斯会 议的特邀代表。其中 1999 年的达沃斯会议对张瑞敏的触动最大，因为海尔早在 1997 年 10 月就提出 进军“世界 500 强”的国际化发展战略目标，张瑞敏也一直在思考：海尔如何实现由“海尔的国际 化”向“国际化的海尔”转变，创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。正好，1999 年达 沃斯会议提出 21 世纪的企业有三个标准：一是企业内部组织要适应外部组织变化；二是要有一个全 球知名品牌：三是要有一套网上销售策略。达沃斯会议后，海尔立即根据会议提出的三个标准于 1999 年 3 月份在重建企业内部构架的指导思想方面提出了三个转移：一是从原来的直线职能制管理转移 到市场链的管理，以使企业内部组织结构适应外部经营环境的变化，做到扁平化、信息化；二是从 国内市场向国外市场转移，“东方亮了，再亮西方”，创立世界级名牌；三是由制造业向服务业转移， 通过零距离销售模式，形成网上销售的基础。海尔根据三个转移的指导思想对包括物流管理在内的 全集团的组织结构进行了大调整，由此拉开了物流管理创新的序幕。 2000 年达沃斯会议又提出新经济的概念，实际就是一种网络经济的概念。许多国外的大企业在 会议上提出，如果不能进入网络经济的话，这个企业必死无疑。对新经济与企业的关系，张瑞敏有 一个很好的比喻：新经济好比是建立一个新的高速公路网，企业就是汽车。跨国公司是开着“奔驰” 上去的，对它来讲是创立了一个非常好的外部环境。如果我们开着破车，那连上高速公路的最低标 准也达不到，与跨国公司没法比。张瑞敏看到物流对开展电子商务的重要作用，提出物流要“以时 间消灭空间”，以高效的物流运作实现“与用户零距离”的战略目 标。张瑞敏下定决心要使海尔物 流真正成为企业的“第三利润源泉”及其支撑战略、发展的基石。 2．海尔“物流瓶颈” 物流在海尔集团的过去同国内其他企业一样，仅仅意味着做纯粹功能基础上的仓储与运 输工 作，随着市场的开拓，对物流系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量是否满足市场，更重 要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要的产品及服务。 集团空调产品本部是海尔物流改革的试点部门。空调产品本部从 1999 年开始，对内部的物流管 理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。 (1)工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰。未考虑中心仓库，集中仓储与配送较困难；
生产节奏难协调，车间智存库较大。 2)物流、商流、信皂流和资金莲的结合不紧密。销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但 物流成本相对较高：库存控制尚表达到最住状老，供方供货周期长、检验时间长而透成库存量大： 各部门采用局密的计算机管理，尚未统一采用E即系统，信息共享程度差。 (3)物流专业功能管理不完著。外租库较多，功能单一，其也的分装、拣透、配送、信息管理等 均不具备，各外园库分散于各处，不程于集中管理：库位利用率不高，增加了仓储及运输费用：物 瓷管理的最基本的工作一容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到： 在海尔冲击“世界500强”的征程中，物流月题成为不可忽视的瓶颈，这使海尔的物流改革显 得更加必要与紧迫。 3。创新让“第三利润源泉”涌出来 海尔在非常恶劣的自身条件下和市场环境下起步，在短短的14年间，从一个渐破产的企业发 展成为向“世界00强”冲击的跨国经营集团，创造了中国家电业的一个又一个辉煌的业领。张瑞 最在总结海尔发展的成功经验时曾指出：其成功的关键在于不断创新，也可以说，海尔的发展动力 源泉在于创新。并且他认为：强化以人为本的管理，其实质就体现在管理人员创新精神上，繁瑞傲 对企业创新的内在关系曾有过精辟的阐述：战略创新是方向，观念创新是先导，组织斜新是保障， 技术创新是手段，市场创新是目的。同样。海尔推行物流改革的方方面面无不体现着海尔人的创新 精神。 1》从“第三利润源泉”到“企业核心意争力 对物流的认识，大多数企业仅惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不 是成本的内容成如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获取竟争促势。 海尔人在对物流在企业中的地位与作用有了全面和深刻的认识后，首先改变“重商轻物”的 传统观念，并把物流作为企业的核心竞争能力之一进行了定位。物流作为一种能力在企业内都进 行定位时，就能够对战略优势起到莫基石的作用。海尔的世界名棒战略。奉行的是“有缺陷的产 品等于废品”的质量意识：“用户水运是对的”的用户至上意识：“卖信餐而不是卖产品”的品牌意 识以及海尔所提供的星级服务国际化的服务意识。纵观以上各个关键点，物流无不贯穿始终。海尔 集团一旦将竞争优势建立在全过程的全业棕合物流能力上，就使物流成了集团的核心竞争能力。海 尔“创立世界名牌”的国际化战略目标，要求海尔持线批量地生产出高质量的产品。而促持大批量 生产条件下产品质量的一致性，又需要将原来各事业部分散的国内采购活动，改变为整个集团集 中的国际采胸。这种迅速走向国际化的作业提高了物流成本，也增加了物流复条性，这种全球化的 作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经萌商所组成
生产节奏难协调，车间暂存库较大。 (2)物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但 物流成本相对较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长、检验时间长而造成库存量大； 各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用 ERP 系统，信息共享程度差。 (3)物流专业功能管理不完善。外租库较多，功能单一，其他的分装、拣选、配送、信息管理等 均不具备，各外租库分散于各处，不便于集中管理；库位利用率不高，增加了仓储及运输费用；物 流管理的最基本的工作—容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。 在海尔冲击“世界 500 强”的征程中，物流问题成为不可忽视的瓶颈，这使海尔的物流改革显 得更加必要与紧迫。 3．创新让“第三利润源泉”涌出来 海尔在非常恶劣的自身条件下和市场环境下起步，在短短的 14 年间，从一个濒临破产的企业发 展成为向“世界 500 强”冲击的跨国经营集团，创造了中国家电业的一个又一个辉煌的业绩。张瑞 敏在总结海尔发展的成功经验时曾指出：其成功的关键在于不断创新，也可以说，海尔的发展动力 源泉在于创新。并且他认为：强化以人为本的管理，其实质就体现在管理人员创新精神上。张瑞敏 对企业创新的内在关系曾有过精辟的阐述：战略创新是方向，观念创新是先导，组织创新是保障， 技术创新是手段，市场创新是目的。同样，海尔推行物流改革的方方面面无不体现着海尔人的创新 精神。 1)从“第三利润源泉”到“企业核心竞争力” 对物流的认识，大多数企业仅惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不 是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。 海尔人在对物流在企业中的地位与作用有了全面和深刻的认识后，首先改变“重商轻物” 的 传统观念，并把物流作为企业的核心竞争能力之一进行了定位。物流作为一种能力在企业 内部进 行定位时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。海尔的世界名牌战略，奉行的是“有 缺陷的产 品等于废品”的质量意识；“用户永远是对的”的用户至上意识；“卖信誉而不是卖产品”的品牌意 识以及海尔所提供的星级服务国际化的服务意识。纵观以上各个关键点，物流无不贯穿始终。海尔 集团一旦将竞争优势建立在全过程的企业综合物流能力上，就使物流成了集团的核心竞争能力。海 尔“创立世界名牌”的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品。而保持大批量 生产条件下产品质量的一致性，又需要将原来各事业部分散的 国内采购活动，改变为整个集团集 中的国际采购。这种迅速走向国际化的作业提高了物流成本，也增加了物流复杂性，这种全球化的 作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成
的复杂供应链。 在海尔国际化战略的指导下，集团范围实施了物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力， 从面达到以最低的物流成本向客户提供最大附加值服务的战略目标，这是海尔实施物流改革的发展 战略。从海尔把物流作为企业的一种核心能力进行定位，足以看出海尔对物流的重视程度及认识的 高度，难怪中国仓储协会秘书长沈绍基说。海尔物流是“中国物流管理觉醒第一人”。 2)流程再造催生物流推进本部 海尔2000年全球营业额突破00亿元，2000年业绩的取得，用张瑞敏的话说。市场随流程的 重组与创新，而物流是全业道程重组过程中最美健的环节。海尔物流管理改革首先沙及的是物流管 理组织的创新，组织创新作为物流改革的保障，具有极其置要的地位与作用，其中，成立物流推进 本部是物流管理组织创新的重要内容。 物流推进本部，从原来十几个产品事业部眼隆部门利离出来后，由集团统一运作管理。素瑞敏 说，筒单来说，成立物流推进本部的主要目的就是为了统一管理，统一景购，使用现代化立体仓 库。海尔在全集团范围内由物流推进木部统一协调和管理全集团的物流政革工作，科学地推进企业 物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，具体实嫩推进本部部署的工作。目前按 照集团物流改革的总体战略。以市场链为依托，制订了中长期实储计划，以确保达到预定目标与实 施效果，物流推动本部由集刚总哉亲自负责，本部下设采购、配运、储运三个事业部，使得果购， 生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。 采购事业部的取责主要是负责从供应商处采购产品所需要的零部作，并对供应商进行管理。具 体包括以下内容：供应商的优化，招标、下达采购计划，零部件的选购以及全球化采购，管理全球 网络货源。海尔物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，开展规模化 经营，全球化经营，全球化深购，并纳入了国际化的供应商，在全球范国内采胸质优价康的零部作， 其战略是在最低息成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办 公用品请如佩珠笔、订书机等都核统一深购进行操作。利用整合后的集团优劳，大宗物料实现了大 规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比，比如彩色显像管。整合前只能拿到生产商二， 三类用户的价格，统一采购后，瓷可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便直10元，而且供 货服务得到保证，仅此一项。离尔全年至少节约580万元。海尔一年的采购费用是100多亿，大约 15000个品种，供应商2000多家，海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000 多家，集团采购人员诚掉了1/3，并且集中采购，招标竟价使成本每年降低5%以上，一且实网 上采购，采胸价格更会大幅下降，但商尔认为优化供应商比单纯降价更重要。因此，海尔与供应育 建立长期的战略合作伙件关系，让供应商参与有关零都件设计。海尔美高美彩电的开发过程就是同
的复杂供应链。 在海尔国际化战略的指导下，集团范围实施了物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力， 从而达到以最低的物流成本向客户提供最大附加值服务的战略目标，这是海尔实施物流改革的发展 战略。从海尔把物流作为企业的一种核心能力进行定位，足以看出海尔对物流的重视程度及认识的 高度，难怪中国仓储协会秘书长沈绍基说，海尔物流是“中国物流管理觉醒第一人”。 2)流程再造催生物流推进本部 海尔 2000 年全球营业额突破 400 亿元，2000 年业绩的取得，用张瑞敏的话说，市场链流程的 重组与创新，而物流是企业流程重组过程中最关键的环节。海尔物流管理改革首先涉及的是物流管 理组织的创新，组织创新作为物流改革的保障，具有极其重要的地位与作用，其中，成立物流推进 本部是物流管理组织创新的重要内容。 物流推进本部，从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来后，由集团统一运作管理。张瑞敏 说，简单来说，成立物流推进本部的主要目的就是为了统一管理，统一采购，使用现代化立 体仓 库。海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业 物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，具体实施推进本部部署的工作。目前按 照集团物流改革的总体战略，以市场链为依托，制订了中长期实施计划，以确保达到预定目标与实 施效果。物流推动本部由集团副总裁亲自负责。本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、 生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。 采购事业部的职责主要是负责从供应商处采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具 体包括以下内容：供应商的优化，招标、下达采购计划，零部件的选购以及全球化采购，管理全球 网络资源。海尔物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，开展规模化 经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件， 其战略是在最低息成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办 公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大 规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。比如彩色显像管，整合前只能拿到生产商二、 三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜 10 元，而且供 货服务得到保证，仅此一项，海尔全年至少节约 580 万元。海尔一年的采购费用是 100 多亿，大约 15 000 个品种，供应商 2000 多家。海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到 1 000 多家，集团采购人员减掉了 1／3，并且集中采购、招标竞价使成本每年降低 5％以上，一旦实施网 上采购，采购价格更会大幅下降，但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要。因此，海尔与供应商 建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商参与有关零部件设计。海尔美高美彩电的开发过程就是同
供应商进行联合开发、并行开发的具型事例。美高美彩电的开发网期一般需要6个月的时间，但海 尔使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商提前进 入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大第短，仅用了2个多月的时间。“世界500 强”企业有许多己成为海尔的债应商，如GE藏与海尔建立战略联里。并且为了方便供货，有许多企 业在青岛设厂，满足海尔JI什运作的要求。 配送事业部负责集团内部物流的运作，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间JⅡT 运作的要求。配送管理突出两点：一是减少库存：二是保证4h的快速反应，确保生产线的正常运 转。海尔集团内部的库存管理实蓝J1T管理。增加数次，减少批量，以库存速度降低库存水平。在 进行B分类分析的基础上，实施配送需求计划，并利用先进的资额管理系统实施企业内外部物贤 的统一配送战略。海尔在集团内部实能JⅡT送料后，如快了库存货金的倒转速度，减少了呆蒂物赏， 整合前。各配送处以满足生产不停线为目标，遇到计划变动，有生物料又未及时办理是库，时间一 长就会变成呆滞造成滚费。整合后，物流人员首先转变观多，物流的目标是零岸存货金占用，在这 个思想的指导下，裤行4仙J1T送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退 库查明原因，按醒SST契约]即索刚(S),素陷(S》,跳闸(T)标准]进行处理，1h之内的立即补料， 使现场明亮整洁，采滞物货减少了50%。 储运事业部承相峰低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用。对答企业内部的运输货 源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，饶一协调及控制运输业务，为零距离销 售提供物流配送的保障，达到“以时间消灭空间”的战略目的。海尔集团的物流配送网络随着产品 销售网路的扩大而不断延伸。从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品 的用户，询尔物流的触角就廷伸到爆里，物流服务就跟遗到爆里。经过16年的发展，海尔集团已用 有全国同洛化的配送体系，目前在全国拥有30多万的仓销贤源，与300多家运输公司建立了紧 密的合作关系：青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆，全国可调配车辆达1,6万辆，车型有箱 式和险篷车两种，吨位从3到5t以至12，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从 不洞方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拔物流体系、国收物流体系和备件配送体系，目前 可以做到物流中心城巾配运8一8劲到位，区域配送24h到位，全国主干线分接配送平均3.5天，形 成全国最大的分履物道体系。此外。海尔物流还代理铁路运输、航空运输、远深运输等业务，具备 馀合物流根务能力，大规慎、全方位的服务使海尔物流的运输成本运远低于市场运输价格。从国际 方面米说，海尔集团旧前己在海外发展了2个海尔经前商，销焦网点可辐财3万多个，产品出口到 100多个国家和地区。1999年，海尔在油拜和德国汉堡港设立了物蓬分拨中心。通过汉堡港物流分 搜中心，海尔向欧洲客户侯贤的时间馏短了一半以上
供应商进行联合开发、并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要 6 个月的时间，但海 尔使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商提前进 入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了 2 个多月的时间。“世界 500 强”企业有许多已成为海尔的供应商，如 GE 就与海尔建立战略联盟，并且为了方便供货，有许多企 业在青岛设厂，满足海尔 JIT 运作的要求。 配送事业部负责集团内部物流的运作，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间 JIT 运作的要求。配送管理突出两点：一是减少库存；二是保证 24h 的快速反应，确保生产线的正常运 转。海尔集团内部的库存管理实施 J1T 管理，增加批次，减少批量，以库存速度降低库存水平。在 进行 ABC 分类分析的基础上，实施配送需求计划，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资 的统一配送战略。海尔在集团内部实施 JIT 送料后，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。 整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一 长就会变成呆滞造成浪费。整合后，物流人员首先转变观念，物流的目标是零库存资金占用，在这 个思想的指导下，推行 4hJIT 送料，即控制物资在线时间不得超过 4 个小时，超过 4 个小时立即退 库查明原因，按照 SST 契约]即索酬(S)、索赔(S)、跳闸(T)标准]进行处理，1h 之内的立即补料， 使现场明亮整洁，呆滞物资减少了 50％。 储运事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用。对各企业内部的运输资 源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，为零距离销 售提供物流配送的保障，达到“以时间消灭空间”的战略目的。海尔集团的物流配送网络随着产品 销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品 的用户，海尔物流的触角就延伸到哪里，物流服务就跟进到哪里。经过 16 年的发展，海尔集团已拥 有全国网络化的配送体系，目前在全国拥有 300 多万 m 2 的仓储资源，，与 300 多家运输公司建立了紧 密的合作关系；青岛总部物流中心自有运输车辆 800 余辆；全国可调配车辆达 1.6 万辆，车型有箱 式和敞篷车两种，吨位从 3t 到 5t 以至 12t，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从 不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、回收物流体系和备件配送体系，目前 可以做到物流中心城市配送 6～8h 到位，区域配送 24h 到位，全国主干线分拨配送平均 3．5 天，形 成全国最大的分拨物流体系。此外，海尔物流还代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备 综合物流服务能力，大规模、全方位的服务使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。从国际 方面来说，海尔集团目前已在海外发展了 62 个海尔经销商，销焦网点可辐射 3 万多个，产品出口到 100 多个国家和地区。1999 年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流分拨中心。通过汉堡港物流分 拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短了一半以上
3)国际物流中心一一重要的“突破口” 在为尔集团总体物流战略的指引下，集团制订了物流政革的实燕计划，该计突出了以点带线， 以线带面，全面突酸的方针。即选择空调部件库为点建设现代化的立体高架仓库，“依次推向部件采 购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。 使用立体仓库是海尔物流的一个实破口，看米仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新。甚至是 整个集团物流观念的一场革命。正是通过这一突破口，海尔物流开始走向规范的现代物流之路，开 发了企业的“第三利洞源泉，为企业创造了良好的经济效盆。 1998年，张璃敏提出在海尔园内建一个立体仓库。以前春尔的仓库和工厂混在一起，由于生产 规颅扩大，生产线不斯增加。厂内的周转在库面积越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海 尔白己要建仓岸时，素瑞傲提出要搞现代物流，不能建传统仓岸，必须建立体金岸。为尔于]的年 9月建成现代化物流中心，这是海尔最早建成的物流中心。该国际化中心立体库从1998年11月进 行建设，于1999年9月正式投入使用，历时10个月，立体库的设计能力为日进出100个标准托盘： 金岸占地面积7200，使用面积500，建筑高度16：立体库的库位数为9163个托盘位，可存 放所有事业部关键的零都件：立体库2h运转。 海尔国际化中心立体仓岸建成后。集团的物流资源得到整合，并且以库存控制和完蓉配送流程 为重点，通过E即物流管理手段，实现3L金储和JT配送横式，建立现代化的，有海尔特色的配 送系统，统筹管理集团各部门的配送作业，彻底消除资源浪费，形成海尔新的核心竟争能力。立体 库建立之前，海尔的平均库存时间长达30天。立体库建成后，经过海尔人的不解努力，到000年 年底，平均库存时间已减至12天，2001年的目标是确保7天，大宗原材料、进口件不超过15天， 某些零部件力争维持仅3天的库存量： 4,结束语 创新是新经济的楼心，创新也是现代全业持续发展的源泉。紧璃敏曾提出：“如果管理没有上升 空间，也将失去生存空间”，管理创新是水无止境的过程，物流管理创新还有很长的路要走。现在莓 尔人正满怀信心鲜立一套海尔特有的物流管理慎式。使海尔的物流能力成为海尔获取竟争优势的核 心竞争能力. 思考盟： 1.海尔为什么要违行业务流程重组？ 2.请对海尔重组前后的不同点作分析。 3.物流推进本部在海尔集团的作用有哪些？
3)国际物流中心——重要的“突破口” 在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制订了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线， 以线带面，全面突破的方针。即选择空调部件库为点建设现代化的立体高架仓库，“依次推向部件采 购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。 使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看来仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是 整个集团物流观念的一场革命。正是通过这一突破口，海尔物流开始走向规范的现代物流之路，开 发了企业的“第三利润源泉”，为企业创造了良好的经济效益。 1998 年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库。以前海尔的仓库和工厂混在一起，由于生产 规模扩大，生产线不断增加，厂内的周转仓库面积越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海 尔自己要建仓库时，张瑞敏提出要搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。海尔于 1999 年 9 月建成现代化物流中心，这是海尔最早建成的物流中心。该国际化中心立体库从 1998 年 11 月进 行建设，于 1999 年 9 月正式投入使用，历时 10 个月。立体库的设计能力为日进出 1600 个标准托盘； 仓库占地面积 7200m2，使用面积 5 400m2，建筑高度 16m；立体库的库位数为 9168 个托盘位，可存 放所有事业部关键的零部件；立体库 24h 运转。 海尔国际化中心立体仓库建成后，集团的物流资源得到整合，并且以库存控制和完善配送流程 为重点，通过 ERP 物流管理手段，实现 3PL 仓储和 JIT 配送模式，建立现代化的、有海尔特色的配 送系统，统筹管理集团各部门的配送作业，彻底消除资源浪费，形成海尔新的核心竞争能力。立体 库建立之前，海尔的平均库存时间长达 30 天，立体库建成后，经过海尔人的不懈努力，到 2000 年 年底，平均库存时间已减至 12 天，2001 年的目标是确保 7 天，大宗原材料、进口件不超过 15 天， 某些零部件力争维持仅 3 天的库存量。 4．结束语 创新是新经济的核心，创新也是现代企业持续发展的源泉。张瑞敏曾提出：“如果管理没有上升 空间，也将失去生存空间”，管理创新是永无止境的过程，物流管理创新还有很长的路要走。现在海 尔人正满怀信心创立一套海尔特有的物流管理模式，使海尔的物流能力成为海尔获取竞争优势的核 心竞争能力。 思考题： 1．海尔为什么要进行业务流程重组? 2．请对海尔重组前后的不同点作分析。 3．物流推进本部在海尔集团的作用有哪些?
4.海尔计划把物流推进本部从集团中分离出来，独立上市成为一家物流公司，有必要吗？ 5,该案例带给我们什么启示？
4．海尔计划把物流推进本部从集团中分离出来，独立上市成为一家物流公司，有必要吗? 5．该案例带给我们什么启示？