通用管理能力基础级 资源与运营管理案例精选 第七单元：解决问题和决策 案例一 小哈里·非济，半济国际公可的总我，也是创办人，结束了到加利福尼亚的一次快速访 问之后。又乘飞机飞往克里夫兰，就在一天之前，他接到了洛杉机梅考公司创协人马文·梅 的电话。梅先生在非济先生的一个部门经理的教促下，先与非济先生通话。然后考虑是否把 他的公司卖给一个德国的大竞争对手。将先生告辉非济先生，他打算在48小时之内和德国 人完成这笔交易，但是他更希望和重济做生意，非济曾在5年前表示过有兴趣购买梅考公同。 非济先生立刻微出反应，先飞到了加利福尼亚，现在他要决定是否进行这场可能成交的收购。 如果在几天以前，这会是一个容易的决策，就像在过去的10年中他所做的许多兼并一 样，把梅考公司和非济的哈伯·埃希克分部合并似乎根有战略意义，然而在1991年8月， 决策却不那么容易了。美国经济的下滑对非济国际公司几乎所有的业务产生了负面效应。特 别是沉重的打击使公司6个与建筑业相关的经营部的销售与盈利在过去几年里直线下降，哈 的·埃希克是6个当中最刻的一个。不到一年前，非济先生普试图卖掉这个分部，现在他打 算投入一定线模的资金来状植它，而它经营的市场尚没有任何改善的迹象。在地考感这个机 会的时候他月自己一个问题：这次收购能确保是一个在建筑议备行业细分市场获得支配地位 的重要行动吗？或者我正在试图建立的是一座空中棱阁？ 在1988年，1989年、1990年3年里。哈伯·埃希克没有达到销售额和税前 利的“硬核”指标。当1990年后半年，销售额直线猛跌时，网定成本棱削减到最低成 本，但是分部仍然宜宣传当年经营亏损。由于产品的名字仍是知名且信誉良好，总规会蹈了董 事会的股东们，建议卖掉这个分部。没有做正式的公告，而是和一个授资咨面公可联系，派 人去了解可能的买主。1990年11月，总截被告知，一个哈伯·埃希克的温凝土授拌机 方面的主要竟争者斯通表示有兴趣购买。初步的分析原则上支持这一合并，斯通的强项是出 租，特别是在东北。哈怕·埃希克的强项是零售商销售，特别是在素南。斯通的产品价格定 位低，面略伯·埃希克的产品卖价较高。然面银快发现，作为一个家族企业，斯通既没有现 金购买哈伯·埃希克。也没有信用借款来进行杠杆收期，斯透年轻的经理马克·豪特克依斯 提议组成一个合资企业。总裁同意了，并于1991年2月开始流判： 当他们探时可合货企业时，两个公司在生产经营的设置地点上意见不一致：一个是在细
通用管理能力基础级 资源与运营管理案例精选 第七单元：解决问题和决策 案例一 小哈里·非济，非济国际公司的总裁，也是创办人，结束了到加利福尼亚的一次快速访 问之后，又乘飞机飞往克里夫兰。就在一天之前，他接到了洛杉机梅考公司创办人马文·梅 的电话。梅先生在非济先生的一个部门经理的敦促下，先与非济先生通话，然后考虑是否把 他的公司卖给一个德国的大竞争对手。梅先生告诉非济先生，他打算在４８小时之内和德国 人完成这笔交易。但是他更希望和非济做生意，非济曾在５年前表示过有兴趣购买梅考公司。 非济先生立刻做出反应，先飞到了加利福尼亚，现在他要决定是否进行这场可能成交的收购。 如果在几天以前，这会是一个容易的决策，就像在过去的１０年中他所做的许多兼并一 样，把梅考公司和非济的哈伯·埃希克分部合并似乎很有战略意义。然而在１９９１年８月， 决策却不那么容易了。美国经济的下滑对非济国际公司几乎所有的业务产生了负面效应。特 别是沉重的打击使公司６个与建筑业相关的经营部的销售与盈利在过去几年里直线下降。哈 伯·埃希克是６个当中最弱的一个。不到一年前，非济先生曾试图卖掉这个分部。现在他打 算投入一定规模的资金来扶植它，而它经营的市场尚没有任何改善的迹象。在他考虑这个机 会的时候他问自己一个问题：这次收购能确保是一个在建筑设备行业细分市场获得支配地位 的重要行动吗？或者我正在试图建立的是一座空中楼阁？ 在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯·埃希克没有达到销售额和税前 利润的“硬核”指标。当１９９０年后半年，销售额直线猛跌时，固定成本被削减到最低成 本，但是分部仍然宣传当年经营亏损。由于产品的名字仍是知名且信誉良好，总裁会晤了董 事会的股东们，建议卖掉这个分部。没有做正式的公告，而是和一个投资咨询公司联系，派 人去了解可能的买主。１９９０年１１月，总裁被告知，一个哈伯·埃希克的混凝土搅拌机 方面的主要竞争者斯通表示有兴趣购买。初步的分析原则上支持这一合并。斯通的强项是出 租，特别是在东北。哈伯·埃希克的强项是零售商销售，特别是在东南。斯通的产品价格定 位低，而哈伯·埃希克的产品卖价较高。然而很快发现，作为一个家族企业，斯通既没有现 金购买哈伯·埃希克，也没有信用借款来进行杠杆收购。斯通年轻的经理马克·豪特克依斯 提议组成一个合资企业。总裁同意了，并于１９９１年２月开始谈判。 当他们探讨可合资企业时，两个公司在生产经营的设置地点上意见不一致：一个是在纽
约，完汉婚顿，斯通的工厂：另一个是在南卡洛林纳，查尔斯顿的哈伯·埃希克。技术和战 略计划刚总裁哈里·非济三世博士访问了宾汉姆领工厂并得出结论，查尔斯懒厂址毫无疑问 处于优势，在都里，已接近世界一流制造水平。一个鞋立的咨询公可研究了两个厂址，它的 报告确认如果把使宾汉蝇顿达到世界一流制造标准，需要多花很多时间和隆金。它建议把合 货企业选址定在查尔斯倾。 豪特克依斯仍燃不同意。总裁邀请他访问丰济国际的技术中心，参观工作中的新的生产 技术。但是访月未能或变他的主意。总裁于是告诉他，他水远不会同意把合资企业放到宾汉 ,顿，而且提出购买所通。总裁让年轻人考虑一下，然后回电话。几个垦期以后，津济先生 给豪特克依斯打电话。对方说他不会卖公司，关系到此结束了。 几个星期以后总裁接哈自·埃希克睛售刷经理楚克·哈青逊打来的电话，说梅考公司 也许要出售。仅5年前。总裁曾试图购买梅考，作为哈自·埃希克大量收购的一部分。但是 梅考一直不实。据哈青逊说。萧条对梅考打击很大，梅考经理马文，梅正饲机卖掉公司然后 是休，不知总裁是否对得到南考有兴规。 梅考公司是一个家族企业的分部，成立于1951年，以洛衫机为基地。梅考有良好的 质量声誉和优质的服务。它是本行业指车混凝土防火泵的最大生产厂商。最近发明了一种泥 聚泵，用于工业和市政下水道废水处理系统。它是第一个在日本销售混凝土泵的美国公可。 它也向太平洋地区，欧洲和中东的市场出口。 在哈青透的数促下，梅先生给牛济先生通了电话。两人胰了一会儿关于经济形势。济 了解到梅考的销售额下降了60%，梅先生角认了梅考要出售，但触告诉非济，一个德国购 买党争者要在两天后给出最后报价。 丰济第二天飞到了如利福尼重。他访问了将考粗的工厂。因为情考购买其产品的所有零 件，它的生产操作主要就是得接和组装，几乎没有机械加工。梅提供了简3年的收益表和一 份到1991年6月30魔产负倩和收益表。作为一个“S”公司。梅考有保留盈余，而靶 利润作为胶息付给了服索，然后又重新作为自贷款投贷到公可。 另外，梅指出，在前两年也的公司曾做过两项主要授货： 1,建立出口分部。与政洲。亚洲和中东的外国分销商合作： 2、开发和介绍更大型号的混凝土泵： 飞回克米辐兰后，非济先生考虑了形势。因为制作流程是相似的，梅考的生产线可以很 容易地在查尔斯顿工厂建立起米，这样可以降低材韩成本达50%之多，在查尔斯懒的合并 还可以降低人工和生产费用14%一16%，减少销售贵和行政费用10%一13%。同时
约，宾汉姆顿，斯通的工厂；另一个是在南卡洛林纳，查尔斯顿的哈伯·埃希克。技术和战 略计划副总裁哈里·非济三世博士访问了宾汉姆顿工厂并得出结论，查尔斯顿厂址毫无疑问 处于优势，在那里，已接近世界一流制造水平。一个独立的咨询公司研究了两个厂址，它的 报告确认如果想使宾汉姆顿达到世界一流制造标准，需要多花很多时间和资金。它建议把合 资企业选址定在查尔斯顿。 豪特克依斯仍然不同意。总裁邀请他访问非济国际的技术中心，参观工作中的新的生产 技术。但是访问未能改变他的主意。总裁于是告诉他，他永远不会同意把合资企业放到宾汉 姆顿，而且提出购买斯通。总裁让年轻人考虑一下，然后回电话。几个星期以后，非济先生 给豪特克依斯打电话，对方说他不会卖公司，关系到此结束了。 几个星期以后总裁接到哈伯·埃希克销售副经理楚克·哈青逊打来的电话，说梅考公司 也许要出售。仅５年前，总裁曾试图购买梅考，作为哈伯·埃希克大量收购的一部分。但是 梅考一直不卖。据哈青逊说，萧条对梅考打击很大，梅考经理马文.梅正伺机卖掉公司然后 退休，不知总裁是否对得到梅考有兴趣。 梅考公司是一个家族企业的分部，成立于１９５１年，以洛杉矶为基地。梅考有良好的 质量声誉和优质的服务。它是本行业拖车混凝土防火泵的最大生产厂商，最近发明了一种泥 浆泵，用于工业和市政下水道废水处理系统。它是第一个在日本销售混凝土泵的美国公司。 它也向太平洋地区、欧洲和中东的市场出口。 在哈青逊的敦促下，梅先生给非济先生通了电话。两人谈了一会儿关于经济形势。非济 了解到梅考的销售额下降了６０％，梅先生确认了梅考要出售，但他告诉非济，一个德国购 买竞争者要在两天后给出最后报价。 非济第二天飞到了加利福尼亚。他访问了梅考租的工厂。因为梅考购买其产品的所有零 件，它的生产操作主要就是焊接和组装，几乎没有机械加工。梅提供了前３年的收益表和一 份到１９９１年６月３０资产负债和收益表。作为一个“Ｓ”公司，梅考有保留盈余，而把 利润作为股息付给了股东，然后又重新作为自贷款投资到公司。 另外，梅指出，在前两年他的公司曾做过两项主要投资： 1、建立出口分部，与欧洲、亚洲和中东的外国分销商合作； 2、开发和介绍更大型号的混凝土泵； 飞回克来福兰后，非济先生考虑了形势。因为制作流程是相似的，梅考的生产线可以很 容易地在查尔斯顿工厂建立起来，这样可以降低材料成本达５０％之多。在查尔斯顿的合并 还可以降低人工和生产费用１４％－１６％，减少销售费和行政费用１０％－１３％。同时
他认为产品的装船运输成本也不会有太大增长。梅还向非济保证，在慧并中梅考的关键生产 开发工程还将留在公可，重要的国际营萌经理也如此。雪当经济复苏后，当建筑业市场国转 后，合并而成的企业将会统治这一市场，梅想以700万美元出售公可，这是德国人愿意出 的报价。非济先生有24小时米决定是香接受这一出售。 知阀点： ·管理决策 ·同题解决 ·问题的类型与特点 ·决策的技巧 案例二 首先陌入危机的是董民集团旗下的上市公司东方海外实业，东方海外实业的问题主要是 对市场前景判断错误。以致在不适当的时机扩充过速。东方海外实业作为薰氏集团在香港的 上市旗限，主要业务是经营货柜轮船。其最致命的错误，是1980年4月以12亿港元价 格收南英国最大轮船公可之一的富纳西所，经此一役，东方离外实业的帽队吃位作三级珠， 从19了9年的46万吨急增至1980年的120万吃，货产从同期的26.7港元跃升 到63亿港元。负情也从19.7亿港元急增至50亿港元，魔产免價率己跃升至83%， 超过危险警戒线。系方海外实业收购富纳西斯后，原计划将其改组。不料却遗到雇员的强力 反对，技迫放弃，令东方海外背上一个沉重的包就。 后米，东方海外实业仍继续扩张，先是向大股东薰氏家快购入大量资产，包括位于细的， 透尼及新加坡的物业、保险业务及8艘轮船，接着又直布以9亿港元购入6粮货缸船，以牡 大船队。到1982年，东方海外实业的船队己急增到368万吃，比1980年再增加2 倍。为了改善资产负债比率，期间东方寿外实业虽然普三度供胶，注入大股东资金，但到1 984年底，公可的货产负债率仍高达78%，即只要公司资产减值22%，其魔产净值便 等千零。这时期，东方海外实业的长短期负债已高达92,4亿港元，由于负债沉重，19 84年度仅利息净支出就高达5,61亿港元，是该年度除税后盈利《未计算非经常收入) 的3,3倍. 东方海外实业负债经置，显然寄希望于世界航业的复兴，燃而。1984年世界就运业 在货胆运输方面的竞争更趋潘烈，在货胆运动量成大的港美的太平洋航线，运输量虽有所增 如，但运费却因同业竞争激面无法调升，而远东至狱洲航线的运贵更意下跌，影响了东方 海外实业的盈利能力。1985年，世界航运业陷入空前襄是，东方海外实业的财务危机开
他认为产品的装船运输成本也不会有太大增长。梅还向非济保证，在兼并中梅考的关键生产 开发工程师还将留在公司，重要的国际营销经理也如此。当经济复苏后，当建筑业市场回转 后，合并而成的企业将会统治这一市场。梅想以７００万美元出售公司，这是德国人愿意出 的报价。非济先生有２４小时来决定是否接受这一出售。 知识点： ⚫ 管理决策 ⚫ 问题解决 ⚫ 问题的类型与特点 ⚫ 决策的技巧 案例二 首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业。东方海外实业的问题主要是 对市场前景判断错误，以致在不适当的时机扩充过速。东方海外实业作为董氏集团在香港的 上市旗舰，主要业务是经营货柜轮船，其最致命的错误，是１９８０年４月以１２亿港元价 格收购英国最大轮船公司之一的富纳西斯，经此一役，东方海外实业的船队吨位作三级跳， 从１９７９年的４６万吨急增至１９８０年的１２０万吨，资产从同期的２６．７港元跃升 到６３亿港元，负债也从１９．７亿港元急增至５０亿港元，资产负债率已跃升至８３％， 超过危险警戒线。东方海外实业收购富纳西斯后，原计划将其改组，不料却遭到雇员的强力 反对，被迫放弃，令东方海外背上一个沉重的包袱。 后来，东方海外实业仍继续扩张，先是向大股东董氏家族购入大量资产，包括位于纽约、 悉尼及新加坡的物业、保险业务及８艘轮船，接着又宣布以９亿港元购入６艘货柜船，以壮 大船队。到１９８２年，东方海外实业的船队已急增到３６８万吨，比１９８０年再增加２ 倍。为了改善资产负债比率，期间东方海外实业虽然曾三度供股，注入大股东资金，但到１ ９８４年底，公司的资产负债率仍高达７８％，即只要公司资产减值２２％，其资产净值便 等于零。这时期，东方海外实业的长短期负债已高达９２．４亿港元，由于负债沉重，１９ ８４年度仅利息净支出就高达５．６１亿港元，是该年度除税后盈利（未计算非经常收入） 的３．３倍。 东方海外实业负债经营，显然寄希望于世界航业的复兴，然而，１９８４年世界航运业 在货柜运输方面的竞争更趋激烈，在货柜运动量庞大的港美的太平洋航线，运输量虽有所增 加，但运费却因同业竞争激烈而无法调升，而远东至欧洲航线的运费更趋下跌，影响了东方 海外实业的盈利能力。１９８５年，世界航运业陷入空前衰退，东方海外实业的财务危机开
始表面化，出现24.8亿港元的贤产负债，已灏临破产。当时，整个董氏航运集团已深陷 怠机之中。董氏集团扩张达最高峰时，旗下的油轮，货臣轮、酸装货轮等共达150粮，已 居全球第二位.当时，整个集团债务已高达200亿港元，债权人200余家，寿布全球5 0多个国家。由于货务过多，作为抵押品的船只因航运业衰悬而大幅贬值，董氏航运集团已 资不胝债。而当时该集团向日本制造厂订造的24艘新船，更急雷观金结账。于是触发财务 危机。 当时，身为董氏航运集团及东方海外实业主席的董建华，董建华是薰洁云长子，193 7年在上海出生，1949年随父移居香港。毕业于英围利物浦大学。返港后即加入家族生 意，其时董氏家族从事航运事业已达30年之久。量建华为完成集团债务重组，曾多次远赴 日本，与以东棉承造为中心的商社、造船厂展开艰苦流判，并与以香港汇丰眼行、美国汉华 实业恨行、日本东京恨行和兴业恨行为首的200余名德权人展开长达17个月的沉长酸 商 由于不是透过法律程序强制执行重整方案，重组成功的关健是达成共识，200多个债 权人分别来自50多个国家，有50多种法律，当时业务内人士估计成功的机会不到一成。 浃判期间，薰建华首先成功说服日本的造船厂接受小量赔快后取消12艘新船的订单，又得 中国银行率先援助，货出2,000万美元，令其他11家债权银行亦各货出2,000万 美元，共筹得2.4亿美元支付另12艘新船款项，令董氏集团获得璃息之机争取时何设计 重组方案。在最关键时刻。薰建华又获得富英东的协助，答应注资1,2亿美元，使东方海 外得以继续营运。】987年1月，董建华终于成功与债权人签订集团债务重组的协议。 这次德务重组，主要内容是成立一家名为东方海外国际的新公可，以管理薰氏集团旗下 31艘货柜船，专责货柜运输业务，由霍英东向该公可注贷1亿美元，取得该公司35%服 权，而东方海外实业则持有该公司65%股权，东方海外实业的情权人则把全部循务转换为 东方为外实业的票据、优先股及新普通股，共持有东方海外实业67%股权，其中52%股 权连同董氏家族持有的23%股权则注入一家由薰氏家陕管理的董氏控吸基金中，并指定该 基金存在15年，以备东方海外实业在取得利润时向债权人暖回股份，凰东方海外实业股乐 则持有该公司10股权。董民集团旗下的金山轮船公司亦以类似方式重组，由薰氏控殿基 金持有100%股权，管理旗下34艘油轮和散装货轮。是次重组，令董氏航运集团得以避 免拔清盘命运。并为该集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会。 白此，东方海外实业着力整顿资产，不断出售丰核心业务及授鬓，包括英国富钠西斯股 权、香港国际货框码头20%殿权，以及多京以亿元计资产，套现20余亿港元资金，以改
始表面化，出现２４．８亿港元的资产负债，已濒临破产。当时，整个董氏航运集团已深陷 危机之中。董氏集团扩张达最高峰时，旗下的油轮、货柜轮、散装货轮等共达１５０艘，已 居全球第二位。当时，整个集团债务已高达２００亿港元，债权人２００余家，遍布全球５ ０多个国家。由于债务过多，作为抵押品的船只因航运业衰退而大幅贬值，董氏航运集团已 资不抵债。而当时该集团向日本制造厂订造的２４艘新船，更急需现金结账，于是触发财务 危机。 当时，身为董氏航运集团及东方海外实业主席的董建华，董建华是董浩云长子，１９３ ７年在上海出生，１９４９年随父移居香港，毕业于英国利物浦大学。返港后即加入家族生 意，其时董氏家族从事航运事业已达３０年之久。董建华为完成集团债务重组，曾多次远赴 日本，与以东棉承造为中心的商社、造船厂展开艰苦谈判，并与以香港汇丰银行、美国汉华 实业银行、日本东京银行和兴业银行为首的２００余名债权人展开长达１７个月的冗长磋 商。 由于不是透过法律程序强制执行重整方案，重组成功的关键是达成共识，２００多个债 权人分别来自５０多个国家，有５０多种法律，当时业务内人士估计成功的机会不到一成。 谈判期间，董建华首先成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消１２艘新船的订单，又得 中国银行率先援助，贷出２，０００万美元，令其他１１家债权银行亦各贷出２，０００万 美元，共筹得２．４亿美元支付另１２艘新船款项，令董氏集团获得喘息之机争取时间设计 重组方案。在最关键时刻，董建华又获得霍英东的协助，答应注资１．２亿美元，使东方海 外得以继续营运。１９８７年１月，董建华终于成功与债权人签订集团债务重组的协议。 这次债务重组，主要内容是成立一家名为东方海外国际的新公司,以管理董氏集团旗下 ３１艘货柜船，专责货柜运输业务，由霍英东向该公司注资１亿美元，取得该公司３５％股 权，而东方海外实业则持有该公司６５％股权，东方海外实业的债权人则把全部债务转换为 东方海外实业的票据、优先股及新普通股，共持有东方海外实业６７％股权，其中５２％股 权连同董氏家族持有的２３％股权则注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定该 基金存在１５年，以备东方海外实业在取得利润时向债权人赎回股份，原东方海外实业股东 则持有该公司１０％股权。董氏集团旗下的金山轮船公司亦以类似方式重组，由董氏控股基 金持有１００％股权，管理旗下３４艘油轮和散装货轮。是次重组，令董氏航运集团得以避 免被清盘命运，并为该集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会。 自此，东方海外实业着力整顿资产，不断出售非核心业务及投资，包括英国富纳西斯股 权、香港国际货柜码头２０％股权，以及多宗以亿元计资产，套现２０余亿港元资金，以改
善财务状况并集中经营资柜运输业务。八十年代后期，世界航运业开始复苏，东方海外实业 的堂利能力开始好转，先后于1989年12月及1990年3月向债权人购回票据及部分 优先股。1992年5月，东方海外实业在董建华的苦心经营下终于拇有终止债务的实力， 于是宣布再次重组计划，将东方海外实业的票据、优先股和普通股全部传换为系方海外国际 的票据、优先股（亦可换取现金）及普通股、霍英东注入的1亿美元亦转换为东方海外国际 的可赋回优先股及可换股可赎回优先股。同年T月，东方海外国际取代东方海外实业在香港 上市，成为薰氏集团的上市旗限。 1993年，即重组后的第七个年头，东方海外国际开始取得较稳定的登利并首次恢复 派息，薰氏家族对系方海外的控制权也重新上升到50%以上。1994年，东方海外股价 大幅度升66.94%，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其时，东方为外的借贷 仍钓有38亿港元，但流动授投货组合约达30亿港元，财务状况已大为政善，业务已重上轨 道，其案舵人董建华经多年艰苦奋斗，至此可说是苦尽甘米。 如枫点： ·制订决策的技巧 ·决策的步骤 解决题的方法 ·决策方案的评估 案例三 40年代三星主要从事贸易，50年代是食品，纤维，60年代是保险，70年代是家 电、零都件，80年代是半导体、机械，90年代化学。三星产品几平着及所有领域：从白 糖，布料等日常消费品，到半导体、航空等高尖技术领域。这是它在不同时期恨暴国家不同 的产业政策进行多样化经营的结果。到1993年6月，三星集团已发展到经营五大部门， 拥有34个系列公司的世界性大企业。尽管这样，它与世界著名大企业相比仍存在巨大的差 距。如在1990年电子产品销售方面，【BM公司销售额为690亿美元，三星只有80 亿美元，化学产品销售额，杜邦为398亿美元，三星仅15亿美元. 90年代以米，三星在多样化、国际化经营的基础上又制订了新的经营战略。 1、经营品种集中化。 经营品种集中化，指的是在现有经营品种基础上，集中发展特定的儿个部门。几年前， 一提起三星，人们根自然地忽起三星物产，三星电子、第一制糖等，但现在，三星主力产业 除了三星物产和三星电子以外，还有三星重工业、三星综合化学，三星生角等。这表明经营
善财务状况并集中经营货柜运输业务。八十年代后期，世界航运业开始复苏，东方海外实业 的盈利能力开始好转，先后于１９８９年１２月及１９９０年３月向债权人购回票据及部分 优先股。１９９２年５月，东方海外实业在董建华的苦心经营下终于拥有终止债务的实力， 于是宣布再次重组计划，将东方海外实业的票据、优先股和普通股全部转换为东方海外国际 的票据、优先股（亦可换取现金）及普通股、霍英东注入的１亿美元亦转换为东方海外国际 的可赎回优先股及可换股可赎回优先股。同年７月，东方海外国际取代东方海外实业在香港 上市，成为董氏集团的上市旗舰。 １９９３年，即重组后的第七个年头，东方海外国际开始取得较稳定的盈利并首次恢复 派息，董氏家族对东方海外的控制权也重新上升到５０％以上。１９９４年，东方海外股价 大幅度升６６．９４％，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其时，东方海外的借贷 仍约有３８亿港元，但流动投资组合约达３０亿港元，财务状况已大为改善，业务已重上轨 道，其掌舵人董建华经多年艰苦奋斗，至此可说是苦尽甘来。 知识点： ⚫ 制订决策的技巧 ⚫ 决策的步骤 ⚫ 解决问题的方法 ⚫ 决策方案的评估 案例三 ４０年代三星主要从事贸易，５０年代是食品、纤维，６０年代是保险，７０年代是家 电、零部件，８０年代是半导体、机械，９０年代化学。三星产品几平遍及所有领域；从白 糖，布料等日常消费品，到半导体、航空等高尖技术领域。这是它在不同时期根据国家不同 的产业政策进行多样化经营的结果。到１９９３年６月，三星集团已发展到经营五大部门， 拥有３４个系列公司的世界性大企业。尽管这样，它与世界著名大企业相比仍存在巨大的差 距。如在１９９０年电子产品销售方面，ＩＢＭ公司销售额为６９０亿美元，三星只有８０ 亿美元，化学产品销售额，杜邦为３９８亿美元，三星仅１５亿美元。 ９０年代以来，三星在多样化、国际化经营的基础上又制订了新的经营战略。 1、经营品种集中化。 经营品种集中化，指的是在现有经营品种基础上，集中发展特定的几个部门。 几年前， 一提起三星，人们很自然地想起三星物产、三星电子、第一制糖等。但现在，三星主力产业 除了三星物产和三星电子以外，还有三星重工业、三星综合化学、三星生命等。这表明经营
内容己从消费材料向精密材料、化学、金融领域转变。尤其是半导体和重工业等高附加价值 产业，是三星准答不借财力集中发展的产业。到2000年，三星计划将电子、化学、机械 销售额从现在占集团总销售额的30%提高到50⅓，从设备投资和技术投资等投资额分配 米看，电子和化学部门目前处于优先地位，这两个部门在整个集团设备投货和技术投资中所 占的比例分别是74.2%和88.。2%。向这两个部门集中倾解的目的是提高投量效率， 突出三星形象，提高集团竟争力。 2、品种合理化： 品种合理化指的是在现有经营品种中，把一切缺乏竞争力、利洞小、没有市场的品种端 小成取清，向特定的几个部门投资，从而提高国际竞争力。1993年6月三星确定今后经 营方向为“21世纪尖端高附加价值产业”。通过合并、出售等方式，系列公司由48个减 少到24个。这样三星具备了面向21世纪的较具竞争力的企业群体，即电子、重工业、机 械、化学等重点额域。 3、组织结构小型亿。 三星为优化经营结构所做的第一种会试，就是把整个三星集团分成若干个小型集团来经 营，其Ⅱ的是克服大规模企业的低效率和浪费残象，充分发挥各小型集团的灵活，应变能力。 现在三星根据业务分工，把所有系列企业重新组合成几个小型集团。即电子部门，机械部门， 化学部门，贸易、金慰部门、生活服务业务部门： 过去，三星在国际化经营中常常听到一些外国人提这样的问愿：“三最为什么要参与那 么多种类的经营？”“三星企业是干什么的？”这说明三星在国际市场上还没有一个拳头产 品。虚大的企业规模，反倒影响了人们对三星产品的认识。小型化的目的就在于提高三最知 名度，突出三星形象。 4、与中小企业携手合作。 个大企业包投整个从零？件生序到组装的全部工序是不可的，而且也是低效率的，因 此在进行品种合理化过程中，三星正积极推进与中小企业的共同合作：从】990年到】9 92年期间，三星集团把1241个项目（相当于1.3亿美元）转让给与其有合作关系的 中小企业。 5、开辟新的领域。 最近儿年三星开雌了商用车、信用卡、证券业等新领域。这三个领域都具有很好的市场 前景，植得重视的是这三个部门与前面讲述的21世起三星的目标是密切相关的。比如说商 用车生产是为将来生产锈车打基陆的：信用卡，正券业是为将来成为嫁合性大金跑公司而微
内容已从消费材料向精密材料、化学、金融领域转变。尤其是半导体和重工业等高附加价值 产业，是三星准备不惜财力集中发展的产业。到２０００年，三星计划将电子、化学、机械 销售额从现在占集团总销售额的３０％提高到５０％。从设备投资和技术投资等投资额分配 来看，电子和化学部门目前处于优先地位。这两个部门在整个集团设备投资和技术投资中所 占的比例分别是７４．２％和８８．２％。向这两个部门集中倾斜的目的是提高投资效率， 突出三星形象，提高集团竞争力。 2、品种合理化。 品种合理化指的是在现有经营品种中，把一切缺乏竞争力、利润小、没有市场的品种缩 小或取消，向特定的几个部门投资，从而提高国际竞争力。１９９３年６月三星确定今后经 营方向为“２１世纪尖端高附加价值产业”。通过合并、出售等方式，系列公司由４８个减 少到２４个。这样三星具备了面向２１世纪的较具竞争力的企业群体，即电子、重工业、机 械、化学等重点领域。 3、组织结构小型化。 三星为优化经营结构所做的第一种尝试，就是把整个三星集团分成若干个小型集团来经 营，其目的是克服大规模企业的低效率和浪费现象，充分发挥各小型集团的灵活、应变能力。 现在三星根据业务分工，把所有系列企业重新组合成几个小型集团，即电子部门、机械部门、 化学部门，贸易、金融部门、生活服务业务部门。 过去，三星在国际化经营中常常听到一些外国人提这样的问题：“三星为什么要参与那 么多种类的经营?”“三星企业是干什么的?”这说明三星在国际市场上还没有一个拳头产 品。庞大的企业规模，反倒影响了人们对三星产品的认识。小型化的目的就在于提高三星知 名度，突出三星形象。 4、与中小企业携手合作。 一个大企业包揽整个从零部件生产到组装的全部工序是不可的，而且也是低效率的。因 此在进行品种合理化过程中，三星正积极推进与中小企业的共同合作：从１９９０年到１９ ９２年期间，三星集团把１２４１个项目（相当于１．３亿美元）转让给与其有合作关系的 中小企业。 5、开辟新的领域。 最近几年三星开辟了商用车、信用卡、证券业等新领域。这三个领域都具有很好的市场 前景。值得重视的是这三个部门与前面讲述的２１世纪三星的目标是密切相关的。比如说商 用车生产是为将来生产轿车打基础的；信用卡、证券业是为将来成为综合性大金融公司而做
准备的。目前三星重点开发的新的领城是制迹业部门。在制造业中，汽车、环境、新材料、 速传工程、航空航天等高附加价值产业是其重点。另外在服务业部门，银行、运输机械、葡 酒、情报业、健素、医疗等部门也是重中之重。 如识点： ·决策和问愿解决 ·决策的目标 ·决策的类型 ●决爱的步叠 ·决策的执行和评估
准备的。目前三星重点开发的新的领域是制造业部门。在制造业中，汽车、环境、新材料、 遗传工程、航空航天等高附加价值产业是其重点。另外在服务业部门，银行、运输机械、流 洒、情报业、健康、医疗等部门也是重中之重。 知识点： ⚫ 决策和问题解决 ⚫ 决策的目标 ⚫ 决策的类型 ⚫ 决策的步骤 ⚫ 决策的执行和评估