不同战略两种命运 中央电大经济管理学院 10年前，万科和金田两家公司的股票几乎月封在深交易所上市，股票代码分别是0配 和003。当时，这两家深则的公可同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略， 同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作兄弟企业。 然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗职，而金田雅1998、1999 年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损颗达60,527万元， 两家金业孕现出极大的反差，与他们实域不同的轻营战略有直接的关系。下面从企业成 长角度。将万科与金田的战略历程遗行比较、分斯。 船一，万溶（克）抢细右糊的财此精单旅：无数据米藻历年年报敬为 2年W年%车产网群 E3旗酒34冲刻5A网5顺和源奶深-735-79网 图799T120L246m1观现2枫4训27526测激17 相似的基础一综合商贸多元化企业 上市的头两年，万科和金田都取得了飞速的发展，万科19的3年实现营业收入10,84 亿元，税后利润1.53亿元，同比分别增长64%和129%：金田也相差无几，1993年实现 主营业务收入10,54亿元，税后利润1,17亿元，同比增长33.8%和122.8%。当时 中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量的企业都走多元化发展的道路。万科和金田也不 例外，也是什么疑钱就做什么，同样属于以房地产为主的综合商贸多元化金业：
不同战略 两种命运 中央电大经济管理学院 10 年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是 0002 和 0003。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略， 同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作兄弟企业。 然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继 1998、1999 年两年亏损之后， 2000 年继续亏损，亏损额达 60,527 万元。 两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成 长角度，将万科与金田的战略历程进行比较、分析。 相似的基础--综合商贸多元化企业 上市的头两年，万科和金田都取得了飞速的发展，万科 1993 年实现营业收入 10．84 亿元，税后利润 1．53 亿元，同比分别增长 64％和 129％；金田也相差无几，1993 年实现 主营业务收入 10．54 亿元，税后利润 1．17 亿元，同比增长 33．8％和 122．8％。当时， 中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量的企业都走多元化发展的道路。万科和金田也不 例外，也是什么赚钱就做什么，同样属于以房地产为主的综合商贸多元化企业
方料和金用两年利剂总刺 用00 w.nmn.aco 20L 1m0m000 金 -30里030 -0100060 -400300 -00m00 0n6G0 1w2年1w年1w4年19w5年19年1w7年19年19月年2300年 年母 万科1993年从B般市场上筹集4.5亿元.货金多了之后就跨地域、跨行业经营，地产 项目追及全国12个械市。涉足的行业从大处说就有五大英，商贸、工业，地产，正券，文 化。截至199州年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发，物业管理、商业贸 易、咨面服务，影视文化，饮料及食品生产，广告经营，印图品设计，电分制版等若干行业， 辅件二、94年万种的手会司一见表 贵料来泽：万科94年年银 公司意释 注册地机益%业务范国 深剂万科传地产有限金司 深剂市 100 房地产开发经警、物资供销 限州万科物业管理有限公司 策州有 100 物业管理，维绿服务 上海万科零地产有限会司 上海有 100 房地产开发：建就、装流 上海万科物业管理有限公可 上海布 100 北京万科全业股份有限会同 北京市 100 商业贸易 北京万科域市花图物业管理公司 北京市 100 住笔建设、物业管理、备询 沈阳万科房地产开发公司 沈阳布 100 房地产开发 深圳万科耐养顾问有限会可 深别市100 毒砖服务 深圳万科冒易有限金司 深制市 100 商业贸局 深圳万科文化传墙有限公司 深制市 10g 影视文化产品 深制万科工业有限公司 深州市 100 工业、合作加工 香港水达中国投资有限公可 香卷 100 深圳国际企业展寿有限公可 深树布 100 广香经管 深圳万佳百赏股价有限公司 深圳市 60 商业贸易 深圳修堂食品饮料有限金司 军圳市 59 饮料及食品生产 天津万兴实业股份有限公司 天津市 50.7 房地产开发 香港银都置业有限会可 香港 45 青岛银都帝地产开发有限公可 青岛市 45 房地产开发 成都万科兴生开发有限公司 成都市 44 住笔开发怪 深铜制视电分有限公司 军圳市 40 印利品设计、电分制酸 北海万达摩地产开发有佩公可 北海市 40 房地产开发 养山万山帝地产有限公司 餐山审 33.8 开发新建精售厂导住宅 大通万联房地产开发有限公司 大缝市 29.5 地产开发 石素庄银都烤地产开发有限金司 22.5 房地产开发经管
万科 1993 年从 B 股市场上筹集 4．5 亿元。资金多了之后就跨地域、跨行业经营，地产 项目遍及全国 12 个城市，涉足的行业从大处说就有五大类，商贸、工业、地产、证券、文 化。截至 1994 年底，万科拥有的子公司有 24 家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸 易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业
金田更是在1993年8个子公可的基础上增加到1991年的33个子公司，横跨房地产、 纺织、磁世生产、零售、外贸、汽车出租、印刷和酒店等行业 但是在1991年，两家企业的战略思想已经出现分化的迹象.由于1993年年底国家开始 进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规慎等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高额 利润的房地产业受到了剧烈的神击。为了应对这种情况，金田和万科采取了不同发展战略： 金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望利用多元化分散 经营风险：万科卸以“本集团以房地产为核心业务，重点发展藏市居民住宅，一对发展潜 力较小的工业项目将重组或转让，以集中鬓面”的专业化经营战略。结果，199年万科和 金田都保持了利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的6.92%，而金田的 房地产收入只占总收入的31.2%。比纺织和商贸的比例还小， 万科专营与金田多营的两种结果 遵循不月的发展战略，19的4年后，金田和方科走了两条截然不月的道路： 在“整持规模经营，多元化发展，骑地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金 田不断陆拉长战线，追加在房地产主业以外的各项授晓，在纺织，磁盘生产，零售业、能源 和运输业等多条战线上我于养金。在其年服中公布的子公司数量由1993年的28家、1994 年的33家一直增长到1995年的0家、1996年的47家，每年以20%以上的速度递增，然 而子公司的营业收入和利润却以更大的比率下降，并于1996年出现亏损。 到了19的年，金田又进入新的行业。收购了林洲火电厂和青海水泥厂，以求扭亏为盈， 与此相对应的是，金田的主业更进一步菱增b風然19网年有少量盈利。但199级、1999年却 产生巨额亏损。2000年灌续亏损，亏损额达到0,52四万元，房地产业务几乎停滞，其他业 务如坊织、巴士运输和超市等也都风光不再。同时，金田官可罐身，诉讼案达数十起，涉及 金额上亿元，成为S行后，2001年藏上了T的大相子. 棒件三，金国几年来的多无化授资情说贵料来源金国历年年根 19网3年在南北天门会量举办湖先金四体织工业有限会司 金田超虹市场在深圳设重了五个网杰 授资控最的全国广夏磁栽术有限会司正式开业 拔付7和52加000元扩克金图广夏公司磁盘生严设备 1994年 找付200加万元极膏于金国小汽本出包有限会司 1095年 成立了金国商业网格公司 19所年就购了深制族矜已士有限会可50%的股权 1997年 以94万九量购河南林州火力发电厂 出资24标万无人民香量购并拥有青海水泥厂49%的产权 与金田相反的是，万科按照专业化的发展战略对幸核心业务进行了调整。开创了万科著 名的“减法理论”，也就是对非核心企业关，停、并、转。转就是卖，世活存量。例如，万
金田更是在 1993 年 28 个子公司的基础上增加到 1994 年的 33 个子公司，横跨房地产、 纺织、磁盘生产、零售、外贸、汽车出租、印刷和酒店等行业。 但是在 1994 年，两家企业的战略思想已经出现分化的迹象。由于 1993 年年底国家开始 进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高额 利润的房地产业受到了剧烈的冲击。为了应对这种情况，金田和万科采取了不同发展战略： 金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望利用多元化分散 经营风险；万科却以“本集团以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，……对发展潜 力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994 年万科和 金田都保持了利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的 56．92％，而金田的 房地产收入只占总收入的 31．92％，比纺织和商贸的比例还小。 万科专营与金田多营的两种结果 遵循不同的发展战略，1994 年后，金田和万科走了两条截然不同的道路： 在“坚持规模经营，多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金 田不断地拉长战线，追加在房地产主业以外的各项投资，在纺织、磁盘生产、零售业、能源 和运输业等多条战线上疲于奔命。在其年报中公布的子公司数量由 1993 年的 28 家、1994 年的 33 家一直增长到 1995 年的 40 家、1996 年的 47 家，每年以 20％以上的速度递增，然 而子公司的营业收入和利润却以更大的比率下降，并于 1996 年出现亏损。 到了 1997 年，金田又进入新的行业，收购了林洲火电厂和青海水泥厂，以求扭亏为盈， 与此相对应的是，金田的主业更进一步萎缩 b 虽然 1997 年有少量盈利，但 1998、1999 年却 产生巨额亏损，2000 年继续亏损，亏损额达到 60,527 万元。房地产业务几乎停滞，其他业 务如纺织、巴士运输和超市等也都风光不再。同时，金田官司缠身，诉讼案达数十起，涉及 金额上亿元。成为 ST 后，2001 年戴上了 PT 的大帽子。 与金田相反的是，万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著 名的“减法理论”，也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖，盘活存量。例如，万
科196年转让深圳怡宝食品饮料有限公可、北京比特实业殿份有限公司及汕头宏业股份有 限公司等公司的股权。199？年转让了深别万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电公可的股 权。 事实上，万科的战略性调整共包括三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中 第二个是从多品种经营向住宅集中：第三个调整就是授放的货源由2个城市向北京、，深圳， 上海和天津集中。也纸是说，万科走的不仅是经营额域的专业亿，也是地域专业化战略之路。 结果，万科的业镜和主营房地产业务不新发展，到2000年，万科实现净利桐30,1239万元， 同比增长31.46%，下表是2000年万科按行业划分之主营业务收入及净利润（单位：万元》， 营业收入 占集团慈额 净利润 占集国总频 (万元) (%) (万元)】 (%) 地产 244.951 632 23.911 79.4 拿体 137.607 35.5 2.557 85 其它 4772 13 3.655 12.1 总计 387330 100 30.123 100 功成与功殿的比较 1.优势与劣势。正如前面所述，万科和金田有许多相似的优劳，他们都发迹千中国第一 个经济特区一深圳，高速增长的区城经济为他们的发展莫定了良好的基陷：在企业制度上， 两家企业都是早期上市的股份制企业，陆续等款几亿元，按理说他们的大型投资都应受到的 束而蓬慎行事：0年代和0年代初期。他们都在卖方市场的情况下实行多元化获得了超额 利润。 就劣势来说，金田明显缺乏一个能根据市场情况变化制定正确经营战略的管理层，面万 科则不然。据说，万科董事长王石1992年从一个企业管理培训班日来后算开始恩考企业的 发展战略问愿了，万科时常召开由中上层管理者参如加的“务虚会”，探时各种新兴理论和企 业发展战略。王石说：“我们的专业化探索从1992年境开始了，一直进行到19g年，一共 用了了年封间。” 2.规模经济、范围经济与核心能力，规棱经济是折通过不斯增加生产规模，形成单位 成本优势来获取经济上的利益：范围经济是指通过充分利用现有经营资源的潜力，在较少投 入的条件下疾得较大的经济收益。核心能力是企业验有的，竞争者难以复制的多种技术和技 能相组合的整体掌提。是企业竞争优势的核心和基留。 目前，尚没有房地产业企业达到线模经济的具体数据，但无疑它是一个急需资金、人力、 经验等资集中的行业，例如，香港新湾基房地产公司196年补交政府外转内差价费用后
科 1996 年转让深圳怡宝食品饮料有限公司、北京比特实业股份有限公司及汕头宏业股份有 限公司等公司的股权，1997 年转让了深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电公司的股 权。 事实上，万科的战略性调整共包括三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中； 第二个是从多品种经营向住宅集中；第三个调整就是投放的资源由 12 个城市向北京、深圳、 上海和天津集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。 结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到 2000 年，万科实现净利润 30,1239 万元， 同比增长 31．46％。下表是 2000 年万科按行业划分之主营业务收入及净利润 (单位：万元)。 功成与功败的比较 1.优势与劣势。正如前面所述，万科和金田有许多相似的优势，他们都发迹于中国第一 个经济特区--深圳，高速增长的区域经济为他们的发展奠定了良好的基础；在企业制度上， 两家企业都是早期上市的股份制企业，陆续筹款几亿元，按理说他们的大型投资都应受到约 束而谨慎行事；80 年代和 90 年代初期，他们都在卖方市场的情况下实行多元化获得了超额 利润。 就劣势来说，金田明显缺乏一个能根据市场情况变化制定正确经营战略的管理层，而万 科则不然。据说，万科董事长王石 1992 年从一个企业管理培训班回来后就开始思考企业的 发展战略问题了，万科时常召开由中上层管理者参加的“务虚会”，探讨各种新兴理论和企 业发展战略。王石说：“我们的专业化探索从 1992 年就开始了，一直进行到 1999 年，一共 用了 7 年时间。” 2．规模经济、范围经济与核心能力。规模经济是指通过不断增加生产规模，形成单位 成本优势来获取经济上的利益；范围经济是指通过充分利用现有经营资源的潜力，在较少投 入的条件下获得较大的经济收益。核心能力是企业独有的、竞争者难以复制的多种技术和技 能相组合的整体掌握，是企业竞争优势的核心和基础。 目前，尚没有房地产业企业达到规模经济的具体数据，但无疑它是一个急需资金、人力、 经验等资源集中的行业，例如，香港新鸿基房地产公司 1996 年补交政府外转内差价费用后
地价款为100亿港币，利洞大概是160亿元。在这个激程竞争的行业里。如果不集中货源是 根难获得范国经济和竞争优势的 凰本金用在上海经营的大上海花园是一个相当不错的项目，当时销售情况良好，但是由 于资金和人力己经转向其他的项目当中，使得后期许多配套没有限上，很多业主进行了投诉， 但公司无暇顾及，造成长时间的纠盼，对金田房地产的声誉形成严重的负面影响： 反观万科却集中资源将房地产品牌做大敛精，不斯在深圳，北京和上海推出经典的棱盘， 受到各戴市居民的青珠。而且万科意识到，要扩大规模经济。光靠白身的力量是不够的，万 科已经让香港华润集团入主。相信此举能为万科的发展更进一步起到关键的作用， 3,经营魔源剩余及相关性。所酬剩余是相对于企业现经营领域而言的，相关性是指不 同行业之间在经背盛源方面的相关程度。多元化经营的“大最法则”告诉我们，多元化经营 的成功率与经营资源剩余量及相关性正相关 金田的失败从反面说明了这一点：从房地产业的角度来看，金田并没有足够的经营克 剩余，再者，金田新授货的项目与房地产业的关联性极差，例如运输，火电厂，纺飘：相反， 万科肥许多相关性差的项目（如食品和电器》转让出去，保留了相关的物业管理和超市目， 4,专业化与多元化的风险。表面上看，金国当年多元化的原因是房地产市场腹软，单 一业务经营风险较大。通过多元化经营以求“紫方不亮西方亮”，“把鸡蛋放在多个管子里 更安全”的效果。其实。专业化与多元化均是有风险的：对专业化而言，它的风险主要米自 暖有行业市场或技术的变化，而不存在进入新行业的风险：对多元化而言。它的确可减低来 自现有行业市场成技术变化的风险，但其进入新行业本身就是风险，新行业市场成技术变化 带来的风险息成为企业的风险来源。全业采取专业化还是多元化策略，应充分估计到不同的 风险，在综合评估基础上进行速释，同时应加强不同风险的防范。 企业发展战略，作为一种全局性的、长远性的决策，直接诀定着企业爱展、决定着企业 未米前景，任何一个金业不仅要制定战略，而且战略制定的好坏，将与企业的命运息息相关， 然而长期以来，我国许多上市企业，或者没有战略，或者没有好的战略，所以大量公司上市 后不久就论为5T、T股，而有好战略的企业却酸颗面出。金田和万科就是典型的例证。 作者：张薄，唐志强米源：《企业管理》2001年第9期)
地价款为 100 亿港币，利润大概是 160 亿元。在这个激烈竞争的行业里，如果不集中资源是 很难获得范围经济和竞争优势的。 原本金田在上海经营的大上海花园是一个相当不错的项目，当时销售情况良好，但是由 于资金和人力已经转向其他的项目当中，使得后期许多配套没有跟上，很多业主进行了投诉， 但公司无暇顾及，造成长时间的纠纷，对金田房地产的声誉形成严重的负面影响。 反观万科却集中资源将房地产品牌做大做精，不断在深圳、北京和上海推出经典的楼盘， 受到各城市居民的青睐。而且万科意识到，要扩大规模经济，光靠自身的力量是不够的，万 科已经让香港华润集团入主。相信此举能为万科的发展更进一步起到关键的作用。 3．经营资源剩余及相关性。所谓剩余是相对于企业现经营领域而言的，相关性是指不 同行业之间在经营资源方面的相关程度。多元化经营的“大数法则”告诉我们，多元化经营 的成功率与经营资源剩余量及相关性正相关。 金田的失败从反面说明了这一点：从房地产业的角度来看，金田并没有足够的经营资源 剩余，再者，金田新投资的项目与房地产业的关联性极差，例如运输、火电厂、纺织；相反， 万科把许多相关性差的项目(如食品和电器)转让出去，保留了相关的物业管理和超市项目。 4．专业化与多元化的风险。表面上看，金田当年多元化的原因是房地产市场疲软，单 一业务经营风险较大，通过多元化经营以求“东方不亮西方亮”，“把鸡蛋放在多个篮子里 更安全”的效果。其实，专业化与多元化均是有风险的；对专业化而言，它的风险主要来自 现有行业市场或技术的变化，而不存在进入新行业的风险；对多元化而言，它的确可减低来 自现有行业市场或技术变化的风险，但其进入新行业本身就是风险，新行业市场或技术变化 带来的风险也成为企业的风险来源。企业采取专业化还是多元化策略，应充分估计到不同的 风险，在综合评估基础上进行选择，同时应加强不同风险的防范。 企业发展战略，作为一种全局性的、长远性的决策，直接决定着企业发展、决定着企业 未来前景。任何一个企业不仅要制定战略，而且战略制定的好坏，将与企业的命运息息相关。 然而长期以来，我国许多上市企业，或者没有战略，或者没有好的战略，所以大量公司上市 后不久就沦为 ST、PT 股，而有好战略的企业却脱颖而出。金田和万科就是典型的例证。 作者：张涛，唐志强 来源：《企业管理》(2001 年第 9 期）